7.3: Preparar Presupuestos Financieros

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Ahora que ha desarrollado una comprensión de los presupuestos operativos, pasemos al otro componente primario del presupuesto maestro: los presupuestos financieros. Elaborar presupuestos financieros implica examinar las expectativas para financiar las operaciones del negocio y planificar las necesidades de efectivo de la organización. El presupuesto ayuda a estimar la fuente, el monto y el momento de la recaudación de efectivo y los pagos en efectivo, así como a determinar si se necesita financiamiento adicional o cuándo se puede pagar la deuda.

Presupuestos Financieros Individuales

Preparar un presupuesto financiero primero requiere preparar el presupuesto de activos de capital, los presupuestos de caja y el balance presupuestado. El presupuesto de activos de capital representa una inversión significativa en efectivo, y el monto se lleva al presupuesto de efectivo. Por lo tanto, es necesario prepararlo antes del presupuesto en efectivo. Si el efectivo no estará disponible, el presupuesto de activos de capital puede ser ajustado y, nuevamente, llevado al presupuesto de caja.

Cuando se completan los presupuestos, el saldo inicial y final del presupuesto en efectivo, los cambios en el financiamiento y los cambios en el patrimonio neto se muestran en el balance presupuestado.

Presupuesto de Activos de Capital

El presupuesto de activos de capital, también llamado presupuesto de gastos de capital, muestra los planes de la compañía para invertir en activos a largo plazo. Algunos activos, como las computadoras, deben ser reemplazados cada pocos años, mientras que otros activos, como los equipos de fabricación, se compran con muy poca frecuencia. Algunos activos se pueden comprar en efectivo, mientras que otros pueden requerir un préstamo. La presupuestación para este tipo de gastos requiere una planeación a largo plazo porque las compras afectan los flujos de efectivo en los períodos actuales y futuros y afectan la cuenta de resultados por depreciación y gastos por intereses.

Presupuesto en Efectivo

El presupuesto de caja es el presupuesto combinado de todas las entradas y salidas de efectivo. Debe dividirse en el menor periodo de tiempo posible, para que la administración pueda ser rápidamente consciente de los posibles problemas derivados de las fluctuaciones en el flujo de caja. Un objetivo de este presupuesto es anticipar el momento de las entradas y salidas de efectivo, lo que permite a una empresa tratar de evitar una disminución en el saldo de caja debido al pago de más efectivo del que recibe. Con el fin de proporcionar retroalimentación oportuna y alertar a la administración de las necesidades de efectivo a corto plazo, el presupuesto de flujo de caja suele estar orientado a cifras mensuales o trimestrales La figura$\PageIndex{1}$ muestra cómo los otros presupuestos se vinculan con el presupuesto en efectivo.

Diagrama de flujo de los cálculos para presupuestos. El Presupuesto Maestro está en la parte superior en color morado. De este flujo a líneas hasta el Presupuesto Operativo (todos los presupuestos operativos están en amarillo) y el Presupuesto Financiero (todos los presupuestos financieros están en azul). Del Presupuesto Operativo es una línea que va al Presupuesto de Ventas (amarillo). Una línea verde va desde este Presupuesto de Ventas hasta el Presupuesto de Cobranza (azul) para representar la entrada de efectivo. El presupuesto de ventas también tiene líneas que van a los presupuestos D M, D L y F O (todos amarillos) que fluyen hacia abajo a los Presupuestos de Inventario Final (amarillo) y Pagos (azul). Desde los Presupuestos D M, D L, F O y Presupuestos Finales de Inventario fluyen las líneas al Presupuesto C O G S, que fluye al Presupuesto del Estado de Resultados (todos amarillos). También del Presupuesto de Ventas hay una línea que va al Presupuesto de Venta & A D M (ambos amarillos), que fluye al Presupuesto de Pagos (azul). De los Presupuestos de Ventas y Venta y A D M hay líneas que van a la Cuenta de Resultados (todas amarillas). Del Presupuesto Financiero una línea va al Presupuesto en Efectivo. Esto tiene entrada del Presupuesto de Cobranza (con la línea verde que representa la entrada de efectivo) y salida al Presupuesto de Pagos con una línea roja que representa la salida de efectivo). También hay líneas del Presupuesto de Efectivo que van al Presupuesto de Capital y al Presupuesto de Balance. Todos estos presupuestos mencionados son azules. El Balance también tiene líneas que van a él desde la Cuenta de Resultados (amarilla) y el Presupuesto de Capital (azul). — Figura$\PageIndex{1}$: Relación entre Presupuestos. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

El efectivo es tan importante para las operaciones de una empresa que, a menudo, las empresas harán arreglos para tener una fuente de efectivo de emergencia, como una línea de crédito, para evitar incumplimientos de cuentas por pagar actuales y también para protegerse contra otros gastos imprevistos, como los costos importantes de reparación de equipos. Esta línea de crédito sería similar en función a la protección contra sobregiros que se ofrece en muchas cuentas corrientes.

Debido a que el presupuesto de efectivo representa cada entrada y salida de efectivo, se desglosa en componentes más pequeños. El cronograma de cobros de efectivo incluye toda la entrada de efectivo que se espera recibir de las ventas de los clientes, ya sea que esos clientes paguen a la misma tasa o incluso si pagan en absoluto. El cronograma de cobros de efectivo incluye todo el efectivo que se espera recibir y no incluye el monto de las cuentas por cobrar estimadas como incobrables. El calendario de pagos en efectivo planifica la salida o pagos de todas las cuentas por pagar, mostrando cuándo se utilizará efectivo para pagar compras directas de materiales. Tanto el calendario de cobros de efectivo como el calendario de pagos en efectivo se incluyen junto con otras transacciones en efectivo en un presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo, entonces, combina el cronograma de cobro de efectivo, el calendario de pagos en efectivo y todos los demás presupuestos que planean la entrada o salida de efectivo. Cuando todo se combina en un solo presupuesto, ese presupuesto muestra si se necesitan arreglos de financiamiento para mantener saldos o si hay exceso de efectivo disponible para pagar pasivos o activos adicionales.

Todos los presupuestos operativos comienzan con el presupuesto de ventas. El cronograma de cobros en efectivo también lo hace. Dado que las compras se realizan en diferentes momentos durante el periodo y se recibe efectivo de los clientes a tasas variables, se necesitan datos para estimar cuánto se recogerá en el mes de venta, el mes posterior a la venta, dos meses después de la venta, y así sucesivamente. También hay que estimar las deudas incobrables, ya que eso es efectivo que no se cobrará.

Para ilustrar, volvamos a Big Bad Bikes. Creen que las colecciones de efectivo para las ventas de entrenadores serán similares a las colecciones de sus ventas de bicicletas, por lo que usarán ese patrón para presupuestar las colecciones de efectivo para los entrenadores. En el trimestre de ventas,$65\%$ de ese trimestre se cobrarán las ventas. En el trimestre posterior a la venta, se$30\%$ recogerán. Esto deja$5\%$ de las ventas consideradas incobrables. La figura$\PageIndex{3}$ ilustra cuándo se cobrarán las ventas de cada trimestre. Una estimación del saldo neto realizable de Cuentas por Cobrar se puede conciliar utilizando información del cronograma de cobros de efectivo:

Trimestre 4: Saldo inicial de Cuentas por Cobrar (Q 3 ventas de $112,500 veces 35% más Q 2 ventas de 70,000 veces 5% más Q 1 ventas de 70,000 veces 5%) $46,375 más Ventas del Trimestre 4 187,500 menos Recibos de efectivo del Trimestre 3 (65% de las ventas del trimestre 4 equivale a 121,875 y 30% de las ventas del trimestre 3 es igual a 33,750) 155,625 equivale al saldo final del trimestre 4 en cuentas por cobrar brutas 78,250. — Figura$\PageIndex{2}$: Saldo inicial y final en el cuarto trimestre

Porcentaje de Ventas Recaudadas: En el trimestre 1:30 por ciento de las ventas del trimestre 4 del año anterior más 65 por ciento de las ventas del trimestre 1. En el trimestre 2:30 por ciento de las ventas del trimestre 1 más 65 por ciento de las ventas del trimestre 2. En el trimestre 3:30 por ciento de las ventas del trimestre 2 más 65 por ciento de las ventas del trimestre 3. En el cuarto trimestre: 30 por ciento de las ventas del trimestre 3 más 65 por ciento de las ventas del cuarto trimestre. — Figura$\PageIndex{3}$: Ilustración de un Calendario de Cobranza de Efectivo. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Por ejemplo, en el trimestre 1 del año 2,$65\%$ del trimestre 1 las ventas se cobrarán en efectivo, así como$30\%$ de las ventas del cuarto trimestre del año anterior. No hubo ventas en el cuarto trimestre del año anterior por lo que$30\%$ de cero ventas muestra las colecciones son$\$0$. Usando información del presupuesto de ventas de Big Bad Bikes, los cobros de efectivo de las ventas se muestran en la Figura$\PageIndex{4}$.

Big Bad Bikes, Cobranza en Efectivo Horario Para el Año Finalizado Diciembre 31, 2019 Cobros desde: año anterior Trimestre 4 $0 ventas, 0 trimestre 1, 0 total; Trimestre 1 $70,000 ventas, $45,500 Q 1, 21,000 Q 2, 66,500 total; Trimestre 2 70,000 ventas, 45,500 Q 2, 21,000 Q 3, 66,500 total; Trimestre 3 112,500 ventas, 73,123 Q3, 33 ,750 Q4, 106,875 total; Trimestre 4 187,500 ventas, 121,875 Q 4, 121,875 total; Cobros totales en $440,000 ventas, 45,500 Q 1, 66,500 Q 2, 94,125 Q 3, 155,625 Q 4, $361,750 total; Cuentas por cobrar: 440,000 ventas menos 361,750 cobros equivale a $78.250. — Figura$\PageIndex{4}$: Horario de cobros en efectivo para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Cuando se realiza el cronograma de cobros de efectivo para ventas, la gerencia debe dar cuenta de otros posibles cobros de efectivo como el efectivo recibido de la venta de equipos o la emisión de acciones. Estos se enumeran individualmente en la porción de entradas de efectivo del presupuesto de efectivo.

El calendario de pagos en efectivo, por otro lado, muestra cuándo se utilizará el efectivo para pagar cuentas por pagar. Un ejemplo de ello son las compras directas de material, que se origina en el presupuesto directo de materiales. Cuando el presupuesto de producción se determina a partir de las ventas, la gerencia prepara el presupuesto directo de materiales para determinar cuándo y cuánto material se necesita ordenar. Los pedidos de materiales se realizan a lo largo del trimestre, y los pagos de las compras se realizan a intervalos diferentes a los pedidos. Un cronograma de pagos en efectivo es similar al cronograma de cobros en efectivo, excepto que da cuenta de las compras de la compañía en lugar de las ventas de la compañía. La información del calendario de pagos en efectivo se introduce en el presupuesto en efectivo.

Big Bad Bikes suele pagar la mitad de sus compras en el trimestre de la compra. La mitad restante se paga en el trimestre siguiente, por lo que los pagos en el primer trimestre incluyen pagos por compras realizadas durante el primer trimestre así como la mitad de las compras del trimestre anterior. La figura$\PageIndex{6}$ muestra cuándo se pagarán las compras de cada trimestre. Adicionalmente, el saldo de compras en Cuentas por Pagar se puede conciliar utilizando información del cronograma de pagos en efectivo de la siguiente manera:

Trimestre 4: Saldo inicial de Cuentas por Pagar $4,000* más Trimestre 4: Compra de material directo 12,000 menos Trimestre 4: Pagos en Efectivo 10,000 es igual Trimestre 4: Saldo final en Cuentas por Pagar $6,000*; *Big Bad Bikes tiene una póliza de pagar el 50 por ciento de las compras en el trimestre de compras, y el restante 50 por ciento el mes posterior a la compra. El saldo inicial de las cuentas por pagar debe ser del 50 por ciento de las compras del trimestre anterior. — Figura$\PageIndex{5}$: Saldo inicial y final en el cuarto trimestre

Porcentaje de Pagos en Efectivo por Compras. Año anterior, compras Q 4:50 por ciento Q 1; compras en el trimestre 1:50 por ciento Q 1, 50 por ciento Q 2; compras en el trimestre 2:50 por ciento Q 2, 50 por ciento Q 3; compras en el trimestre 3:50 por ciento Q 3, 50 por ciento Q 4; compras en el trimestre 4:50 por ciento Q 4. — Figura$\PageIndex{6}$: Calendario de Pagos en Efectivo. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

El primer trimestre del año planea pagos en efectivo del trimestre anterior así como del trimestre actual. Nuevamente, como los entrenadores son un producto nuevo, en este ejemplo, no hay compras en el trimestre anterior, y los pagos sí$\$0$. Figura$\PageIndex{7}$.

Big Bad Bikes, Calendario de pagos en efectivo para el año que finaliza el 31 de diciembre de 2019. Pagos de: año anterior Trimestre 4 $0 compras, 0 trimestre 1, 0 total; Trimestre 1 $6,120 compras, $3,060 Q 1, 3,060 Q 2, 6,120 total; Trimestre 2 5,120 compras, 2,560 Q 2, 2,560 Q 3, 5,120 total; Trimestre 3 8,000 compras,4,000 Q 3, 4,000 Q 4, 8,000 total; Trimestre 4 12,000 compras, 6,000 Q 4, 6,000 totales; Total de pagos en $31,240 compras, 3,060 Q 1, 5,620 Q 2, 6,560 Q 3, 10,000 Q 4, $25,240 Total. — Figura$\PageIndex{7}$: Calendario de pagos en efectivo para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Si bien el calendario de pagos en efectivo se realiza para compras de material a cuenta, existen otras salidas de efectivo para la compañía, y la administración debe estimar todos los demás pagos en efectivo para el año. Por lo general, esto incluye el presupuesto de gastos generales de fabricación, el presupuesto administrativo y de ventas, el presupuesto de activos de capital y cualquier otro pago potencial de efectivo. Dado que la depreciación es un gasto que no requiere efectivo, el presupuesto en efectivo incluye el monto de los presupuestos menos depreciación. Los pagos en efectivo se enumeran en el presupuesto de efectivo siguiendo los recibos de efectivo. La figura$\PageIndex{8}$ muestra los principales componentes del presupuesto en efectivo.

Visión General de los Componentes del Presupuesto de Efecto* Recibos de Efectivo de Ventas más Otros recibos de efectivo (emisión de acciones, préstamo de dinero, recepción de intereses o dividendos, de vender activos como equipos, etc.) menos Pagos en Efectivo por Compras o Producción de Inventario menos Pagos en Efectivo para manufactura gastos** menos Pagos en efectivo por gastos de venta y administrativos ** menos Pagos en efectivo por compras de activos de capital menos Otros pagos en efectivo (pago de intereses, pago de préstamos, etc.) equivale a efectivo neto; *Esta es una visión general de los tipos de transacciones en efectivo que podrían aparecer en un presupuesto de efectivo y su representante de los componentes pero no de una presentación típica de esos componentes; **Obsérvese que la depreciación, un gasto no monetario, quedaría excluida de estos gastos. — Figura$\PageIndex{8}$: Visión General de los Componentes del Presupuesto de Efectivo. Un presupuesto de efectivo contendrá todos los flujos de entrada y salida de efectivo presupuestados de los subpresupuestos, así como cualquier partida de efectivo que pudiera no aparecer en uno de los subpresupuestos. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

El presupuesto de efectivo totaliza los recibos de efectivo y los agrega al saldo de efectivo inicial para determinar el efectivo disponible. Del efectivo disponible, se restan los pagos en efectivo para computar el exceso o déficit de efectivo neto del trimestre. Esta cantidad es el saldo de efectivo final potencial. Por lo general, las organizaciones requieren un saldo mínimo de efectivo. Si el saldo de caja final potencial no cumple con el monto mínimo, la gerencia debe planear adquirir financiamiento para alcanzar esa cantidad. Si el saldo de efectivo final potencial excede el saldo mínimo de efectivo, el monto excedente puede usarse para pagar cualquier préstamo de financiamiento e intereses.

Big Bad Bikes tiene un requisito de saldo de efectivo mínimo$\$10,000$ y tiene una línea de crédito disponible para una tasa de interés de$19\%$. También planean emitir capital social adicional para$\$5,000$ en el primer trimestre, para pagar impuestos de$\$1,000$ durante cada trimestre, y comprar una copiadora para$\$8,500$ efectivo en el tercer trimestre. El saldo de caja inicial para Big Bad Bikes es$\$13,000$, que se puede utilizar para crear el presupuesto de efectivo que se muestra en la Figura$\PageIndex{9}$.

Big Bad Bikes, Presupuesto de Efectivo, Para el Año que finaliza el 31 de diciembre de 2019, Trimestre 1, Trimestre 2, Trimestre 3, Trimestre 4, Total (respectivamente): Saldo de caja inicial, $13,000, 10,000, 10,000, 13,000; Cobros de clientes (Horario de Cobranza en Efectivo) 45,500, 66,500, 94,125, 155,625, 361,750; Emisión de acciones 5 000 —, —, —, 5,000; Efectivo total cobrado durante el periodo 50,500, 66,500, 94,125, 155,625, 366,750; Total efectivo disponible 63,500, 76,500, 104,125, 165,625, 379,750; Menos desembolsos: Materiales directos (calendario de pagos en efectivo) 3,060, 5,620, 6,560, 10,000, 25,240; Trabajo directo (presupuesto laboral directo) 19,500, 17.250, 27,000, 42,000, 105,750; Gastos generales de manufactura menos depreciación (MFG OH Budget) 28,925, 28,588, 30,050, 32,300, 119,863; Gastos de venta y administrativos menos depreciación (Ventas y Admin. Presupuesto de Gastos) 18,500, 18,500, 19,750, 22,250, 79.000; Gasto del impuesto a la renta 1,000, 1,000, 1,000, 4,000; Compra de copiadora (Presupuesto de Bienes de Capital) —, —, 8,500, —, 8,500; Desembolsos totales 70,985, 70,958, 90,860, 107,550, 342,353; Exceso (déficit) de efectivo disponible (7,485), 5,542, 11,265, 5835 ,075, 37, 397; Financiamiento: Agregar empréstitos 17,485, 4,458, —, —, 21,943; Menos reembolsos incluyendo intereses —, —, (1,265), (21,632), (22,897) .Saldo de caja final, 10,000, 10,000, 36,443, 36,443. — Figura$\PageIndex{9}$: Presupuesto en efectivo para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Balance presupuestado

El presupuesto de efectivo muestra cómo cambia el efectivo desde el inicio del año hasta el final del año, y el saldo de caja final es el monto que se muestra en el balance presupuestado. El balance presupuestado es la estimación de los activos, pasivos y acciones que la compañía tendría al cierre del año si su desempeño cumpliera con sus expectativas. En el cuadro se$\PageIndex{1}$ muestra una lista de los cambios más comunes en el balance general y donde se deriva la información.

Tabla$\PageIndex{1}$: Cambios Comunes en el Balance Presupuestado
Fuente de Información	Cambio de balance
Saldo de caja	saldo de efectivo final del presupuesto de efectivo
Saldo de cuentas por cobrar	cuentas por cobrar no cobradas del calendario de cobros en efectivo
Inventario	saldo final en inventario como se muestra a partir de los cálculos para crear la cuenta de resultados
Maquinaria y equipo	saldo final en el presupuesto de activos de capital
Cuentas por Pagar	compras impagadas del cronograma de pagos en efectivo

Otros cambios en el balance a lo largo del año se reflejan en el estado de resultados y en el estado de flujos de efectivo. Por ejemplo, el saldo de caja inicial de Cuentas por Cobrar más las ventas, menos el efectivo cobrado da como resultado el saldo final de Cuentas por Cobrar. Una fórmula similar se utiliza para calcular el saldo final en Cuentas por Pagar. También se utilizan otros presupuestos e información como el presupuesto de activos de capital, la depreciación y los préstamos de financiamiento.

Para explicar cómo usar un balance presupuestado, volvamos a Big Bad Bikes. Por simplicidad, supongamos que no contaban con cuentas por cobrar ni por pagar al inicio del año. También incurrieron y devolvieron su financiamiento durante el año, por lo que no hay deuda final. Sin embargo, el presupuesto de caja muestra entradas y salidas de efectivo no relacionadas con las ventas o la compra de materiales. Los activos de capital de la compañía aumentaron$\$8,500$ a partir de la compra de la copiadora, y sus acciones ordinarias se incrementaron$\$5,000$ desde la emisión adicional como se muestra en la Figura$\PageIndex{10}$.

Big Bad Bikes, Balance presupuestado, 31 de diciembre de 2019 1 de enero y 31 de diciembre, respectivamente: Efectivo 13,000, 36,443; Cuentas por Cobrar 0, 78250; Menos asignación para cuentas dudosas 0, (22,000); Inventario 0, 42,629; Maquinaria y equipo 15,000, 23,500; Depreciación Acumulada (2,000), (22,000); Activos totales $26, 000, $136,822; Cuentas por pagar 0, 6,000; Línea de crédito 0, 0; Acción Común 15,000, 20,000; Ganancias Retenidas 11,000, 110, 822; Pasivos Totales y Patrimonio del Propietario $26,000, $136,822. — Figura$\PageIndex{10}$: Balance presupuestado para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Aunque parece haber muchos presupuestos, todos encajan como un rompecabezas para crear una imagen general de cómo una empresa espera que se vea el próximo año comercial. En la figura se$\PageIndex{1}$ detallan los componentes del presupuesto maestro, y se puede utilizar para resumir el proceso presupuestal. Todos los presupuestos comienzan con el presupuesto de ventas. Este presupuesto estima el número de unidades que deben fabricarse y precede al presupuesto de producción. El presupuesto de producción (consultar la Figura 7.1.5) proporciona la información necesaria para los presupuestos necesarios para planificar cuántas unidades se van a producir. Saber cuántas unidades se necesitan producir a partir del presupuesto de producción, el presupuesto de materiales directos, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos generales de fabricación están todos preparados. El presupuesto de ventas y administrativo es un presupuesto no manufacturero que se basa en las estimaciones de ventas para pagar comisiones y otros gastos variables. Las ventas y gastos estimados en todos estos presupuestos se utilizan para elaborar un estado de resultados presupuestado.

La información estimada de ventas se utiliza para preparar el cronograma de cobros en efectivo, y el presupuesto de materiales directos se utiliza para preparar el calendario de pagos en efectivo. Los recibos de efectivo y el presupuesto de pagos en efectivo se combinan con el presupuesto de mano de obra directa, el presupuesto de gastos generales de fabricación, el presupuesto administrativo y de ventas y el presupuesto de activos de capital para desarrollar el presupuesto en efectivo. Por último, toda la información se utiliza para fluir al balance presupuestado.

Ejemplo$\PageIndex{1}$: Creating a Master Budget

Molly Malone está iniciando su propia compañía en la que producirá y venderá Molly's Macaroons. Molly está tratando de aprender sobre el proceso presupuestario mientras junta su plan de negocios. Ayuda a Molly explicándole el orden óptimo para preparar los siguientes presupuestos y horarios y por qué este es el orden óptimo.

balance presupuestado
estado de resultados presupuestados
presupuesto de activos de capital
presupuesto en efectivo
horario de cobros en efectivo
calendario de pagos en efectivo
presupuesto directo de materiales
presupuesto laboral directo
presupuesto maestro
gastos generales de fabricación
presupuesto de producción
presupuesto de ventas
venta y presupuesto administrativo

Solución

Un presupuesto maestro siempre comienza con el presupuesto de ventas debe prepararse primero ya que esto determina el número de unidades que se necesitarán producir. El siguiente paso sería crear el presupuesto de producción, que ayude a determinar el número de unidades que se necesitarán producir en cada periodo para cumplir con los objetivos de ventas. Una vez que Molly sepa cuántas unidades necesitará producir, necesitará presupuestar los costos asociados a esas unidades, lo que requerirá que cree el presupuesto directo de materiales, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos generales de fabricación. Pero Molly tendrá costos distintos a los costos de fabricación por lo que necesitará crear un presupuesto de ventas y gastos administrativos. Molly tendrá que determinar cuáles son sus necesidades de activos de capital y su presupuesto para esos. Ahora que Molly tiene todos sus ingresos presupuestados y sus costos presupuestados, puede determinar sus entradas y salidas de efectivo presupuestadas al armar los horarios de efectivo que conducen al presupuesto de efectivo. Molly necesitará entonces crear un calendario de cobros de efectivo y un calendario de pagos en efectivo y esa información, junto con la información de entrada y salida de efectivo de sus otros presupuestos, le permitirá crear su presupuesto de efectivo. Una vez que Molly haya completado su presupuesto en efectivo podrá armar su estado de resultados presupuestado y su balance presupuestado.

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