7.4: Preparar Presupuestos Flexibles

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 59323

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $

$ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $

$ \newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$ \newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

$ \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow$

$ \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow$

$ \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $

$ \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} $

$ \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} $

$ \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} $

$ \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} $

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $

$ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $

$\newcommand{\avec}{\mathbf a}$ $\newcommand{\bvec}{\mathbf b}$ $\newcommand{\cvec}{\mathbf c}$ $\newcommand{\dvec}{\mathbf d}$ $\newcommand{\dtil}{\widetilde{\mathbf d}}$ $\newcommand{\evec}{\mathbf e}$ $\newcommand{\fvec}{\mathbf f}$ $\newcommand{\nvec}{\mathbf n}$ $\newcommand{\pvec}{\mathbf p}$ $\newcommand{\qvec}{\mathbf q}$ $\newcommand{\svec}{\mathbf s}$ $\newcommand{\tvec}{\mathbf t}$ $\newcommand{\uvec}{\mathbf u}$ $\newcommand{\vvec}{\mathbf v}$ $\newcommand{\wvec}{\mathbf w}$ $\newcommand{\xvec}{\mathbf x}$ $\newcommand{\yvec}{\mathbf y}$ $\newcommand{\zvec}{\mathbf z}$ $\newcommand{\rvec}{\mathbf r}$ $\newcommand{\mvec}{\mathbf m}$ $\newcommand{\zerovec}{\mathbf 0}$ $\newcommand{\onevec}{\mathbf 1}$ $\newcommand{\real}{\mathbb R}$ $\newcommand{\twovec}[2]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\ctwovec}[2]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\threevec}[3]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\cthreevec}[3]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\fourvec}[4]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\cfourvec}[4]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}$ $\newcommand{\fivevec}[5]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}$ $\newcommand{\cfivevec}[5]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}$ $\newcommand{\mattwo}[4]{\left[\begin{array}{rr}#1 \amp #2 \\ #3 \amp #4 \\ \end{array}\right]}$ $\newcommand{\laspan}[1]{\text{Span}\{#1\}}$ $\newcommand{\bcal}{\cal B}$ $\newcommand{\ccal}{\cal C}$ $\newcommand{\scal}{\cal S}$ $\newcommand{\wcal}{\cal W}$ $\newcommand{\ecal}{\cal E}$ $\newcommand{\coords}[2]{\left\{#1\right\}_{#2}}$ $\newcommand{\gray}[1]{\color{gray}{#1}}$ $\newcommand{\lgray}[1]{\color{lightgray}{#1}}$ $\newcommand{\rank}{\operatorname{rank}}$ $\newcommand{\row}{\text{Row}}$ $\newcommand{\col}{\text{Col}}$ $\renewcommand{\row}{\text{Row}}$ $\newcommand{\nul}{\text{Nul}}$ $\newcommand{\var}{\text{Var}}$ $\newcommand{\corr}{\text{corr}}$ $\newcommand{\len}[1]{\left|#1\right|}$ $\newcommand{\bbar}{\overline{\bvec}}$ $\newcommand{\bhat}{\widehat{\bvec}}$ $\newcommand{\bperp}{\bvec^\perp}$ $\newcommand{\xhat}{\widehat{\xvec}}$ $\newcommand{\vhat}{\widehat{\vvec}}$ $\newcommand{\uhat}{\widehat{\uvec}}$ $\newcommand{\what}{\widehat{\wvec}}$ $\newcommand{\Sighat}{\widehat{\Sigma}}$ $\newcommand{\lt}{<}$ $\newcommand{\gt}{>}$ $\newcommand{\amp}{&}$ $\definecolor{fillinmathshade}{gray}{0.9}$

Una empresa hace un presupuesto para el menor periodo de tiempo posible para que la administración pueda encontrar y ajustar problemas para minimizar su impacto en el negocio. Todo comienza con las ventas estimadas, pero ¿qué pasa si las ventas son más o menos de lo esperado? ¿Cómo afecta esto al presupuesto? ¿Qué ajustes tiene que hacer una empresa para poder comparar los números reales con los presupuestados a la hora de evaluar los resultados? Si la producción es superior a la prevista y se ha incrementado para cubrir el incremento de ventas, los gastos estarán por encima del presupuesto. Pero, ¿esto es malo? Para contabilizar las ventas reales y los gastos que difieren de las ventas y gastos presupuestados, las empresas suelen crear presupuestos flexibles para permitir que los presupuestos fluctúen con la demanda futura.

Presupuestos Flexibles

Un presupuesto flexible es uno basado en diferentes volúmenes de ventas. Un presupuesto flexible flexiona el presupuesto estático para cada nivel de producción previsto. Esta flexibilidad permite a la gerencia estimar cómo serían los números presupuestados en varios niveles de ventas. Los presupuestos flexibles se preparan en cada periodo de análisis (generalmente mensual), en lugar de anticipar, ya que la idea es comparar los ingresos operativos con los gastos que se consideren apropiados al nivel de producción real.

Big Bad Bikes planea usar un presupuesto flexible cuando comiencen a hacer entrenadores. La compañía conoce sus costos variables por unidad y sabe que está introduciendo su nuevo producto en el mercado. Sus estimaciones de ventas y precio de venta probablemente cambiarán a medida que el producto se afianza y los clientes lo compren. Big Bad Bikes desarrolló un presupuesto flexible que muestra el cambio en ingresos y gastos a medida que cambia el número de unidades. También se analizó el efecto que tendría un cambio de precio si el número de unidades permaneciera igual. Los gastos que no cambian son los gastos fijos, como se muestra en la Figura$\PageIndex{1}$.

Un presupuesto flexible para Big Bad Bikes presenta tres escenarios de presupuesto para diferentes cantidades de unidades vendidas y diferentes precios de venta. Se identifican los costos por unidad: material directo $4, mano de obra directa $15, gastos generales variables de fabricación $3 y ventas variables y administración $3. En el primer escenario, se venden mil unidades a un precio de venta de 70 dólares para un ingreso total de ventas de $70,000. Las partidas presupuestales para el primer escenario son: material directo $4,000, mano de obra directa $15,000, gastos generales variables de fabricación $3,000, gastos generales fijos de fabricación $29,000, costo total de bienes vendidos $51,000, ganancia bruta $19,000, ventas variables y administración $2,500, ventas fijas y administración $18,000, impuestos sobre la renta $1,000, total otros gastos $21,500, lo que resulta en una pérdida neta de $2,500. En el segundo escenario, se venden mil 500 unidades a un precio de venta de 70 dólares para un ingreso total de ventas de $105,000. Las partidas presupuestales para el segundo escenario son: material directo $6,000, mano de obra directa $22,500, gastos generales variables de manufactura $4,500, gastos generales fijos de fabricación $29,000, costo total de bienes vendidos $62,000, ganancia bruta $43.000, ventas variables y administración $3,750, ventas fijas y administración $18,000, impuestos sobre la renta $1,000, total otros gastos $22,750, lo que resulta en una ganancia neta de $20,250. En el tercer escenario, mil 500 unidades se venden a un precio de venta de 75 dólares para un ingreso total de ventas de 112,500 dólares. Las partidas presupuestales para el tercer escenario son: material directo $6,000, mano de obra directa $22,500, gastos generales variables de manufactura $4,500, gastos generales fijos de fabricación $29,000, costo total de bienes vendidos $62,000, ganancia bruta $50,500, ventas variables y administración $3,750, ventas fijas y administración $18,000, impuestos sobre la renta $1,000, total otros gastos $22,750, lo que resulta en una ganancia neta de 27,750 dólares. — Figura$\PageIndex{1}$: Presupuesto Flexible para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Presupuestos estáticos versus flexibles

Un presupuesto estático es aquel que se prepara con base en un único nivel de producción para un periodo determinado. El presupuesto maestro, y todos los presupuestos incluidos en el presupuesto maestro, son ejemplos de presupuestos estáticos. Los resultados reales se comparan con los números estáticos del presupuesto como un medio para evaluar el desempeño de la empresa. Sin embargo, esta comparación puede ser como comparar manzanas con naranjas porque los costos variables deben seguir a la producción, lo que debe seguir a las ventas. Por lo tanto, si las ventas difieren de lo presupuestado, entonces la comparación de los costos reales con los costos presupuestados puede no proporcionar un indicador claro de qué tan bien la compañía está cumpliendo con sus objetivos. Un presupuesto flexible creado en cada periodo permite una comparación de manzanas con manzanas porque calculará los costos presupuestados en función de la actividad real de ventas.

Por ejemplo, la Figura$\PageIndex{2}$ muestra un presupuesto trimestral estático para$1,500$ entrenadores vendidos por Big Bad Bikes. El presupuesto cambiará si hay más o menos unidades vendidas.

Big Bad Bikes, Presupuesto Trimestral Estático para Cada Trimestre: Unidades vendidas 1,500 veces Precio de venta $70 equivale a Ventas $105,000. Las partidas presupuestales son: Material directo $6,000, Mano de obra directa $22,500, Gastos generales variables de manufactura $4,500, Gastos generales fijos de fabricación $29,000, Costo total de bienes vendidos $62,000, ganancia bruta $43,000, ventas variables y administración $3,750, ventas fijas y administración $18,000, gasto sin intereses, impuestos sobre la renta $1,000, total otros gastos $22,750, ingresos netos $20,250. — Figura$\PageIndex{2}$: Presupuesto estático para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Presupuesto con diferentes niveles de producción

Las empresas desarrollan un presupuesto basado en sus expectativas para su nivel más probable de ventas y gastos. A menudo, una empresa puede esperar que su volumen de producción y ventas varíe de un período presupuestario a otro. Pueden utilizar sus diversos niveles esperados de producción para crear un presupuesto flexible que incluya estos diferentes niveles de producción. Entonces, pueden modificar el presupuesto flexible cuando tienen su volumen de producción real y compararlo con el presupuesto flexible para el mismo volumen de producción. Un presupuesto flexible es más complicado, requiere una sólida comprensión de los gastos fijos y variables de una empresa, y permite un mayor control sobre los cambios que ocurren a lo largo del año. Por ejemplo, supongamos que una propuesta de venta de artículos no ocurre porque el cliente esperado optó por ir con otro proveedor. En una situación presupuestaria estática, esto resultaría en grandes variaciones en muchas cuentas debido a que el presupuesto estático se establece en función de las ventas que incluían al gran cliente potencial. Un presupuesto flexible por otro lado permitiría a la gerencia ajustar sus expectativas en el presupuesto tanto para los cambios en los costos como en los ingresos que se producirían a partir de la pérdida del cliente potencial. Los cambios realizados en el presupuesto flexible se compararían entonces con lo que realmente ocurre para dar como resultado una varianza más realista y representativa. Esta capacidad de cambiar el presupuesto también facilita determinar quién es el responsable si se pierde un objetivo de ingresos o costos.

Big Bad Bikes utilizó el concepto de presupuesto flexible para desarrollar un presupuesto basado en su expectativa de que los niveles de producción variarán por trimestre. Para el cuarto trimestre, se espera que las ventas sean lo suficientemente fuertes como para devolver el financiamiento de principios de año. El presupuesto que se muestra en la Figura$\PageIndex{3}$ ilustra el pago de intereses y contiene información útil para la gerencia a la hora de determinar qué partidas deben producirse si la capacidad de producción es limitada.

Un presupuesto de producción variable para Big Bad Bikes presenta partidas presupuestales para cuatro trimestres. Se identifican los costos por unidad: material directo $4, mano de obra directa $15, gastos generales variables de fabricación $3 y ventas variables y administración $3. En el primer trimestre se venden mil unidades a un precio de venta de 70 dólares por ingresos totales por ventas de $70,000. Las partidas presupuestales para el primer trimestre son: material directo $4,000, mano de obra directa $15,000, gastos generales variables de fabricación $3,000, gastos generales fijos de fabricación $29,000, costo total de bienes vendidos $51,000, ganancia bruta $19,000, ventas variables y administración $2,500, ventas fijas y administración $18,000, impuestos sobre la renta $1,000, total otros gastos $21,500, lo que resulta en una pérdida neta de $2,500. El segundo trimestre es idéntico al primer trimestre. En el tercer trimestre se venden mil 500 unidades por un precio de venta de 75 dólares por ingresos totales de ventas de 112,500 dólares. Las partidas presupuestales para el tercer trimestre son: material directo $6,000, mano de obra directa $22,500, gastos generales variables de manufactura $4,500, gastos generales fijos de fabricación $29,000, costo total de bienes vendidos $62,000, ganancia bruta $50,500, ventas variables y administración $3,750, ventas fijas y administración $18,000, impuestos sobre la renta $1,000, total otros gastos $22,750, lo que resulta en una ganancia neta de 27,750 dólares. En el cuarto trimestre se venden 2,500 unidades por un precio de venta de 75 dólares por ingresos totales de ventas de $187,500. Las partidas presupuestales para el cuarto trimestre son: material directo $10,000, mano de obra directa $37,500, gastos generales variables de manufactura $7,500, gastos generales fijos de fabricación $29,000, costo total de bienes vendidos $84.000, ganancia bruta $103,500, ventas variables y administración $6,250, ventas fijas y administración $18,000, impuestos sobre la renta $1,653, total otros gastos $26,903, lo que resulta en una ganancia neta de $76,597. — Figura$\PageIndex{3}$: Niveles de producción variables para Big Bad Bikes. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

CONCEPTOS EN LA PRÁCTICA: Presupuestos

La capacidad de proporcionar presupuestos flexibles puede ser fundamental en negocios nuevos o cambiantes donde la precisión de estimar las ventas o el uso no sea fuerte. Por ejemplo, las organizaciones suelen reportar sus esfuerzos de sustentabilidad y pueden tener algunos productos que requieren más electricidad que otros productos. El reporte de la energía por unidad de producción a veces ha sido erróneo y puede inducir a error a la administración para que realice cambios que pueden o no ayudar a la empresa. Por ejemplo, con base en la energía por unidad reportada, la gerencia puede decidir cambiar la mezcla de productos, la cantidad que se subcontrata y/o la cantidad que se produce. 1 Si la producción de energía no es correcta, las decisiones pueden ser erróneas y generar un impacto adverso en el presupuesto.

LINK AL APREN

En teoría, un presupuesto flexible no es difícil de desarrollar ya que los costos variables cambian con la producción y los costos fijos siguen siendo los mismos. Sin embargo, planear cumplir con los objetivos de una organización puede ser muy difícil si no hay muchos costos variables, si las entradas de efectivo son relativamente fijas, y si los costos fijos son altos. Por ejemplo, este artículo muestra que algunas grandes ciudades estadounidenses se enfrentan a presupuestos complicados debido a los altos costos fijos.

Notas al pie

Jon Bartley, et al. “Uso de presupuestos flexibles para mejorar las medidas de sustentabilidad.: Instituto Americano de CPAs. 23 de enero de 2017. https://www.aicpa.org/interestareas/...ymeasures.html

Colaboradores y Atribuciones

Template:ContribManagerialAccountingOpenStax

Search

Text Color

Text Size

Margin Size

Font Type