12.2: El proceso de liderazgo
- Page ID
- 68252
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)
\( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)
\( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)
\( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)
\( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)
\( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\(\newcommand{\avec}{\mathbf a}\) \(\newcommand{\bvec}{\mathbf b}\) \(\newcommand{\cvec}{\mathbf c}\) \(\newcommand{\dvec}{\mathbf d}\) \(\newcommand{\dtil}{\widetilde{\mathbf d}}\) \(\newcommand{\evec}{\mathbf e}\) \(\newcommand{\fvec}{\mathbf f}\) \(\newcommand{\nvec}{\mathbf n}\) \(\newcommand{\pvec}{\mathbf p}\) \(\newcommand{\qvec}{\mathbf q}\) \(\newcommand{\svec}{\mathbf s}\) \(\newcommand{\tvec}{\mathbf t}\) \(\newcommand{\uvec}{\mathbf u}\) \(\newcommand{\vvec}{\mathbf v}\) \(\newcommand{\wvec}{\mathbf w}\) \(\newcommand{\xvec}{\mathbf x}\) \(\newcommand{\yvec}{\mathbf y}\) \(\newcommand{\zvec}{\mathbf z}\) \(\newcommand{\rvec}{\mathbf r}\) \(\newcommand{\mvec}{\mathbf m}\) \(\newcommand{\zerovec}{\mathbf 0}\) \(\newcommand{\onevec}{\mathbf 1}\) \(\newcommand{\real}{\mathbb R}\) \(\newcommand{\twovec}[2]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\ctwovec}[2]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\threevec}[3]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cthreevec}[3]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\fourvec}[4]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cfourvec}[4]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\fivevec}[5]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cfivevec}[5]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\mattwo}[4]{\left[\begin{array}{rr}#1 \amp #2 \\ #3 \amp #4 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\laspan}[1]{\text{Span}\{#1\}}\) \(\newcommand{\bcal}{\cal B}\) \(\newcommand{\ccal}{\cal C}\) \(\newcommand{\scal}{\cal S}\) \(\newcommand{\wcal}{\cal W}\) \(\newcommand{\ecal}{\cal E}\) \(\newcommand{\coords}[2]{\left\{#1\right\}_{#2}}\) \(\newcommand{\gray}[1]{\color{gray}{#1}}\) \(\newcommand{\lgray}[1]{\color{lightgray}{#1}}\) \(\newcommand{\rank}{\operatorname{rank}}\) \(\newcommand{\row}{\text{Row}}\) \(\newcommand{\col}{\text{Col}}\) \(\renewcommand{\row}{\text{Row}}\) \(\newcommand{\nul}{\text{Nul}}\) \(\newcommand{\var}{\text{Var}}\) \(\newcommand{\corr}{\text{corr}}\) \(\newcommand{\len}[1]{\left|#1\right|}\) \(\newcommand{\bbar}{\overline{\bvec}}\) \(\newcommand{\bhat}{\widehat{\bvec}}\) \(\newcommand{\bperp}{\bvec^\perp}\) \(\newcommand{\xhat}{\widehat{\xvec}}\) \(\newcommand{\vhat}{\widehat{\vvec}}\) \(\newcommand{\uhat}{\widehat{\uvec}}\) \(\newcommand{\what}{\widehat{\wvec}}\) \(\newcommand{\Sighat}{\widehat{\Sigma}}\) \(\newcommand{\lt}{<}\) \(\newcommand{\gt}{>}\) \(\newcommand{\amp}{&}\) \(\definecolor{fillinmathshade}{gray}{0.9}\)2. ¿Cuáles son los procesos asociados con la llegada de personas a puestos de liderazgo?
El liderazgo es un proceso, una relación de intercambio compleja y dinámica construida a lo largo del tiempo entre líder y seguidor y entre líder y el grupo de seguidores que dependen unos de otros para lograr una meta mutuamente deseada. 10 Hay varios componentes clave de esta “relación de trabajo”: el líder, los seguidores, el contexto (situación), el proceso de liderazgo per se y las consecuencias (resultados) (ver Prueba 12.3). 11 A lo largo del tiempo, cada componente interactúa e influye en los otros componentes, y cualquier consecuencia (como la confianza líder-seguidor) que se cree influye en las interacciones futuras. Como cualquiera de los componentes cambia, también lo hará el liderazgo. 12
El Líder
Los líderes son personas que se hacen cargo o guían las actividades de los demás. A menudo son vistos como el foco u orquestador de la actividad grupal, las personas que marcan el tono del grupo para que pueda avanzar para alcanzar sus metas. Los líderes proporcionan al grupo lo que se requiere para cumplir con sus necesidades de mantenimiento y tareas. (Más adelante en el capítulo, volveremos al “líder como persona” como parte de nuestra discusión sobre el enfoque rasgo del liderazgo.)
El Seguidor
El seguidor no es un jugador pasivo en el proceso de liderazgo. Edwin Hollander, después de muchos años de estudiar liderazgo, sugirió que el seguidor es el factor más crítico en cualquier evento de liderazgo. 13 Es, después de todo, el seguidor quien percibe la situación y viene a definir las necesidades que el líder debe cumplir. Además, es el seguidor quien rechaza el liderazgo o acepta actos de liderazgo entregando su poder al líder para disminuir la incertidumbre de la tarea, definir y gestionar el significado de la situación al seguidor, y orquestar la acción del seguidor en pos del logro de la meta.
La personalidad del seguidor y la disposición a seguir determinan el estilo de liderazgo que será más efectivo. Por ejemplo, los individuos con un locus interno de control responden mucho más a los estilos participativos de liderazgo que los individuos con un locus de control externo. 14 Los individuos con personalidad autoritaria son altamente receptivos a la efectividad de los actos directivos de liderazgo. 15 Son las expectativas de los seguidores, así como sus necesidades basadas en el desempeño, las que determinan lo que debe hacer un líder para ser efectivo.
La fuerza del autoconcepto del seguidor también se ha relacionado con el proceso de liderazgo. Los individuos de alta autoestima tienden a tener un fuerte sentido de autoeficacia, es decir, una creencia generalizada de que pueden tener éxito en situaciones difíciles. Por lo tanto, tienden a estar fuertemente motivados para desempeñarse y persistir ante la adversidad. 16 El seguidor de alta autoestima tiende a responder a los estilos participativos de liderazgo. Los individuos de baja autoestima, que dudan de su competencia y valía y de su capacidad para triunfar en situaciones difíciles, funcionan mejor con formas de liderazgo solidarias. Esto les ayuda a lidiar con el estrés, la frustración y la ansiedad que a menudo surgen con tareas difíciles. Los seguidores sin disposición a seguir, limitados por su incapacidad para desempeñarse y la falta de motivación y compromiso, suelen necesitar formas más directivas de liderazgo. 17
El comportamiento de los seguidores juega un papel importante en la determinación de qué comportamientos participan los líderes. Por ejemplo, los seguidores que se desempeñan en altos niveles tienden a hacer que sus líderes sean considerados en su trato y jueguen un papel menos directivo. Los seguidores que son de bajo desempeño, por otro lado, tienden a hacer que sus líderes sean menos cálidos con ellos y sean más directivos y controladores en su estilo de liderazgo. 18
El Contexto
Las situaciones hacen demandas a un grupo y a sus integrantes, y no todas las situaciones son iguales. El contexto se refiere a la situación que rodea al líder y a los seguidores. Las situaciones son multidimensionales. Discutimos el contexto en lo que respecta al liderazgo con mayor detalle más adelante en este capítulo, pero por ahora vamos a verlo en términos del entorno de tareas y tareas que enfrenta el grupo. ¿La tarea está estructurada o no estructurada? ¿Los objetivos del grupo son claros o ambiguos? ¿Hay acuerdo o desacuerdo sobre los objetivos? ¿Existe un cuerpo de conocimientos que pueda guiar el desempeño de las tareas? ¿La tarea es aburrida? ¿Frustrante? Intrínsecamente satisfactorio? ¿El entorno es complejo o simple, estable o inestable? Estos factores crean diferentes contextos dentro de los cuales se desarrolla el liderazgo, y cada factor coloca un conjunto diferente de necesidades y demandas al líder y a los seguidores.
El Proceso
El proceso de liderazgo es separado y distinto del líder (la persona que ocupa un papel central en el grupo). El proceso es una relación de trabajo compleja, interactiva y dinámica entre líder y seguidores. Esta relación de trabajo, construida a lo largo del tiempo, está dirigida a satisfacer las necesidades de mantenimiento y tareas del grupo. Parte del proceso consiste en una relación de intercambio entre el líder y el seguidor. El líder proporciona un recurso dirigido a satisfacer las necesidades del grupo, y el grupo le da cumplimiento, reconocimiento y estima al líder. En la medida en que el liderazgo es el ejercicio de influencia, parte del proceso de liderazgo es captado por la rendición del poder por parte de los seguidores y el ejercicio de influencia sobre los seguidores por parte del líder. 19 Así, el líder influye en los seguidores y los seguidores influyen en el líder, el contexto influye en el líder y los seguidores, y tanto el líder como los seguidores influyen en el contexto.
Las Consecuencias
Una serie de resultados o consecuencias del proceso de liderazgo se despliegan entre el líder, el seguidor y la situación. A nivel de grupo, dos resultados son importantes:
- ¿Se han cumplido las necesidades de mantenimiento del grupo? Es decir, ¿a los miembros del grupo les gusta y se llevan bien entre sí? ¿Tienen un conjunto compartido de normas y valores, y han desarrollado una buena relación de trabajo? ¿Se han cumplido las necesidades de los individuos reflejadas en la asistencia, motivación, desempeño, satisfacción, ciudadanía, confianza y mantenimiento de la membresía del grupo?
- ¿Se han atendido las necesidades de tareas del grupo? Es decir, también hay consecuencias importantes del proceso de liderazgo para los individuos: asistencia, motivación, desempeño, satisfacción, ciudadanía, confianza y mantenimiento de la membresía de su grupo.
La teoría de intercambio líder-miembro (LMX) del proceso de liderazgo enfoca la atención en las consecuencias asociadas con el proceso de liderazgo. La teoría considera que el liderazgo consiste en una serie de relaciones diádicas que vinculan al líder con un seguidor. Una relación líder-seguidor tiende a desarrollarse rápidamente y se mantiene relativamente estable a lo largo del tiempo. La calidad de la relación se refleja en el grado de confianza mutua, lealtad, apoyo, respeto y obligación. Las relaciones de alta y baja calidad entre un líder y cada uno de sus seguidores producen grupos de entrada y salida entre los seguidores. Los miembros del grupo llegan a ser actores clave, y las relaciones de intercambio de alta calidad tienden a asociarse con niveles más altos de desempeño, compromiso y satisfacción que las relaciones de intercambio de baja calidad. 20 La similitud actitudinal y la extroversión parecen estar asociadas con una relación líder-miembro de alta calidad. 21
La naturaleza del proceso de liderazgo varía sustancialmente según el líder, los seguidores y la situación y el contexto. Así, el liderazgo es la función de una interacción entre el líder, el seguidor y el contexto.
El contexto de liderazgo para el líder de un grupo de trabajadores de producción de líneas de montaje difiere del contexto para el líder de un equipo de producción automanejable y del contexto que enfrentan los científicos líderes en un laboratorio de investigación. Las tácticas de liderazgo que funcionan en el primer contexto podrían fallar miserablemente en los dos últimos.
atrapando el espíritu emprendedor
Cómo una Start-Up encuentra al líder adecuado
Las start-ups, por su propia naturaleza, requieren innovación para llevar nuevos productos y servicios al mercado. Además de establecer una nueva marca o producto, el líder tiene que desarrollar las relaciones y procesos que hacen que una empresa tenga éxito, o arriesgarse a su desaparición temprana. Si bien liderar una firma establecida tiene sus desafíos, una startup requiere aún más de un líder.
¿Qué tan crítico es el liderazgo para una startup? Pregunta a las cuatro cofundadoras del ya desaparecido PYP (Pretty Young Professionals), un sitio web fundado como fuente de información para mujeres jóvenes profesionales. Lo que comenzó como cuatro jóvenes profesionales que trabajaban en una nueva start-up terminó con sentimientos heridos y amenazas de acción legal. En 2010, Kathryn Minshew, Amanda Pouchot, Caroline Ghosn y Alex Cavoulacos decidieron crear el sitio web y Minshew fue nombrado CEO (Cohan 2011a). Las líneas se desdibujaron sobre la autoridad de Minshew y el aspecto, la sensación y la dirección definitivos del sitio web. Los ideales sobre el liderazgo compartido, hacia dónde iba la compañía y cómo iba a llegar allí finalmente se perdieron en la barajada de poder. Para junio de 2011, se cambiaron las contraseñas y se iniciaron las acciones legales, y en agosto Minshew y Cavoulacos se fueron por completo (Cohan 2011b).
Cuando terminó el regateo legal del PEP, Alex Cavoulacos y Kathryn Minshew, a los que se unieron Melissa McCreery, lo intentaron de nuevo. Pero esta vez, en lugar de esperar lo mejor, pusieron en marcha un plan de liderazgo. Minshew fue nombrado CEO de la nueva start-up, The Daily Muse, con Cavoulacos como director de operaciones y McCreery como editor en jefe. En lugar de confiar en la suerte, los tres cofundadores basaron sus posiciones de equipo en fortalezas y personalidades. Cavoulacos y McCreery coincidieron en que la personalidad extrovertida y la confianza de Minshew la convirtieron en la elección correcta como directora general (Casserly 2013).
Ningún rasgo único garantizará que una persona pueda liderar una start-up de la idea a la grandeza, pero una encuesta a emprendedores exitosos sí muestra algunos rasgos comunes. Según David Barbash, socio del bufete de abogados Posternak Blankstein & Lund LLP con sede en Boston, la personalidad es primordial: “Puedes tener una gran tecnología pero si no eres un gran comunicador puede morir en el laboratorio” (Casserly 2013 n.p.). Una start-up necesita un líder que tenga confianza y esté dispuesto, si no ansioso, a enfrentar el futuro. Según Michelle Randall, directora de Enriching Leadership International, los directores ejecutivos de start-up tienen que estar dispuestos a recaudar fondos y no estar demasiado orgullosos para rogar (Casserly 2013). Peter Shankman, empresario e inversor ángel, dice que los líderes tienen que estar dispuestos a tomar las decisiones difíciles, incluso arriesgando ser el malo (Casserly 2013).
Gary Vaynerchuk acredita su éxito a seis factores. Inversionista ángel, comercializador de redes sociales y adoptante temprano en las redes sociales, Vaynerchuk aprovechó YouTube en sus primeros años para comercializar vino de la licorería familiar, lo que finalmente aumentó las ventas de $3 millones a $60 millones al año (Clifford 2017). Gary cree que los buenos líderes reconocen que no dictan al mercado, sino que responden a dónde va. Tienen respeto y creen en otras personas, y tienen una fuerte ética de trabajo, lo que Vaynerchuk llamó una “ética de trabajo de cubeta de almuerzo”: están dispuestos a poner largas horas porque les encanta el trabajo, no las ventajas. También destaca que ama la tecnología y no le teme, está obsesionado con la juventud de hoy, y es optimista sobre las personas y el futuro de la humanidad (Vaynerchuk 2017).
Liderar una startup requiere más que una simple administración. Requiere el líder adecuado para la compañía adecuada en el momento adecuado, lo que significa emparejar las habilidades de gestión adecuadas con la flexibilidad y el impulso adecuados para mantenerlo todo junto y avanzar en la dirección correcta.
- ¿Por qué los líderes de startups necesitarían diferentes cualidades de liderazgo que alguien que maneja una firma establecida?
- Vaynerchuk ha sido citado diciendo que si vives para el viernes, consigue un trabajo diferente. ¿Cómo se aplica esto a los emprendedores exitosos?
Fuentes:
Casserly, Meghan. 2013. “Rocks, Paper, CEO: Encontrar el mejor líder para tu startup”. Forbes. www.forbes.com/sites/meghanc... ding-the-best- leader-for-your-startup/ #16b520cd20a5
Clifford, Catherine. 2017. “El millonario hecho a sí mismo Gary Vaynerchuk: Este es el verdadero secreto del éxito”. CNBC. www.cnbc.com/2017/03/13/self... k-shares-real- secret-to-success.html
Cohan, Peter. 2011a. “Un cuento de precaución: amistad, ética empresarial y malas rupturas (Hechos I y II). Forbes. Agosto 9, 2011. www.forbes.com/sitios/peterco.../#256d318b2735
Cohan, Peter. 2011b. “Un cuento de precaución: amistad, ética empresarial y malas rupturas (Hechos III y IV). Forbes. Agosto 9, 2011. www.forbes.com/sitios/peterco... cuenta-solucionario-amistad-ética-de-negocios-y-malas-rupturas-actos-iii-y-iv/3/ #66b22dd4a4f6
Vaynerchuk, Gary. 2017. “Lo que me hace un gran director general”. https://www.garyvaynerchuk.com/makes - grande-ceo/
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son los procesos asociados con la llegada de personas a puestos de liderazgo?