1.2: Estrategia y Gestión de Portafolios
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La estrategia es hacer concesiones en la competencia.
La esencia de la estrategia es elegir lo que no se debe hacer.
— Michael E. Porter, “¿Qué es la estrategia?” (1996)
Objetivos
Después de leer este capítulo, podrás
- Definir términos relacionados con estrategia y portafolios
- Discutir conceptos básicos relacionados con la estrategia
- Distinguir entre estrategia y efectividad operativa
- Explicar lo que dificulta la ejecución de una estrategia
- Discutir temas relacionados con la alineación de proyectos con la estrategia
- Explicar por qué matar proyectos puede ser difícil y sugerir formas de identificar un proyecto mal concebido
Las grandes ideas en esta lección
- La estrategia es un plan para proporcionar algo que los clientes no pueden obtener de los competidores. Estrategia significa enfocarse en lo que mejor hace la organización. Debe estar motivado por la atracción del cliente, en lugar del empuje organizacional.
- La estrategia de una organización debe regir todo lo que hace, guiando la selección y ejecución de proyectos y, cuando sea necesario, la terminación del proyecto.
- La estrategia es diferente de la efectividad operativa, reduciendo costos e incrementando la eficiencia. La efectividad operativa es una herramienta importante. Pero fundar la estrategia de una organización enteramente sobre la efectividad operativa es un juego perdedor porque la competencia siempre se pondrá al día eventualmente.
2.1 Hacer lo correcto
La gestión y ejecución efectiva de proyectos comienza con la elección de los proyectos adecuados. Si bien es posible que no tenga control sobre qué proyectos persigue su organización, sí necesita comprender por qué su organización elige invertir en proyectos particulares para que pueda administrar sus proyectos de manera efectiva y contribuir a las decisiones sobre cómo desarrollar y, si es necesario, terminar un proyecto. Su estudio de la gestión técnica de proyectos se centrará principalmente en hacer las cosas de la manera correcta. En esta lección, nos concentraremos en hacer lo correcto desde el principio.
Como siempre, es útil comenzar con algunas definiciones básicas:
- proyecto: Las “iniciativas temporales que las empresas ponen en marcha junto con sus operaciones en curso para lograr objetivos específicos. Son paquetes de trabajo claramente definidos, sujetos a plazos y dotados de recursos que incluyen presupuestos, personas e instalaciones” (Morgan, Levitt y Malek 2007, 3). Tenga en cuenta que esta es una definición más amplia que la definición del Diccionario Cambridge English introducida en la Lección 1: “una pieza de trabajo o actividad planificada que se completa durante un período de tiempo y se pretende lograr un objetivo particular”, porque en esta lección nos centramos en las compensaciones que requieren los plazos y recursos limitados.
- programa: “Un clúster de proyectos interconectados” (Morgan, Levitt y Malek 2007, 9).
- portfolio: El “conjunto de inversiones en proyectos y programas que una empresa elige perseguir” (Morgan, Levitt y Malek 2007, 3).
- estrategia: Según Merriam-Webster, “un plan o método cuidadoso para lograr un objetivo en particular generalmente durante un largo periodo de tiempo”.
Como se muestra en la Figura 2-1, una cartera está conformada por programas y proyectos. La estrategia de una organización es el plan de juego para asegurar que las carteras, programas y proyectos de la organización estén dirigidos hacia un objetivo común.
Figura 2-1: Relación entre una cartera, programas y proyectos
2.2 La esencia de la estrategia
Muchos libros y artículos intentan explicar lo que realmente significa el término “estrategia”. Pero al final, como explican Mark Morgan, Raymond E. Levitt y William Malek en Ejecutando tu estrategia: Cómo desglosarlo y hacerlo, la estrategia de una organización se define por lo que la organización invierte, es decir, lo que hace la organización: “el mejor indicador de dirección estratégica y los resultados futuros es una mirada en toda la empresa a lo que está haciendo la compañía en lugar de lo que está diciendo, lo que los creadores de estrategias están empoderando a las personas en el nivel de ejecución para lograr” (2007, 3).
Una organización sin una estrategia claramente definida nunca puede esperar navegar por las aguas bravas permanentes del orden vital. Esto es especialmente si la estrategia está motivada por la organización que intenta impulsar su visión hacia los clientes, en lugar de introducir la definición de valor del cliente en sus operaciones diarias. La estrategia de una organización es una expresión de su misión y cultura general. En una empresa bien administrada, cada decisión sobre un proyecto, programa o cartera respalda la estrategia de la organización. La estrategia, a su vez, define la cartera de la compañía y las operaciones del día a día. Los proyectos y sus presupuestos fluyen fuera de la estrategia organizacional. Morgan et al. enfatizan la importancia de alinear la cartera de una compañía con su estrategia:
Sin un liderazgo claro que alinee cada actividad y cada inversión de proyecto con la estrategia adoptada, los individuos utilizarán otras reglas de decisión para elegir en qué trabajar: primero en entrar, primero en salir; último en entrar, primero en salir; demanda más fuerte; rueda más chirriante; capricho del jefe; menor riesgo; más fácil; mejor conjetura en cuanto a cuál es el las necesidades de la organización; lo más probable es que conduzcan a aumentos y ascensos; más políticamente correctos; conjeturas descabelladas, o lo que quieran en ese momento La gestión de carteras aún se lleva a cabo, pero no necesariamente está alineada con la estrategia, y ocurre en el nivel equivocado de la organización. (2007, 5)
Como gerente de proyecto, deberías poder referirte a la estrategia de tu organización para obtener orientación sobre cómo proceder. También deberías poder usar la estrategia de tu organización como medio para tachar posibilidades de tu lista. Michael E. Porter, autor del influyente libro Estrategia Competitiva, explica que la estrategia es en gran parte una cuestión de decidir qué no va a hacer tu organización. En entrevista con la revista Fast Company, lo pone así:
La esencia de la estrategia es que debes poner límites a lo que intentas lograr. La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa. Si todo lo que intentas hacer es esencialmente lo mismo que tus rivales, entonces es poco probable que tengas mucho éxito. Es increíblemente arrogante para una empresa creer que puede entregar el mismo tipo de producto que hacen sus rivales y en realidad hacerlo mejor durante mucho tiempo. Eso es especialmente cierto hoy, cuando el flujo de información y capital es increíblemente rápido. (Hammonds 2001)
En última instancia, la estrategia se reduce a hacer compensaciones. Se trata de “alinear cada actividad para crear una oferta que los competidores no puedan emular fácilmente” (Porter 2001). Southwest Airlines, que ha prosperado mientras la mayoría de las aerolíneas luchan, a menudo es aclamado como un ejemplo de una compañía con un enfoque láser en una estrategia bien definida. Excluir opciones de la larga lista de posibilidades disponibles para una aerolínea permite que Southwest se concentre en hacer algunas cosas extremadamente bien, específicamente proporcionando vuelos confiables y de bajo costo entre ciudades medianas. Como dice un escritor de Bloomberg View:
Al mantener las cosas importantes simples e implementarlas de manera consistente, Southwest logra tener éxito en una industria más conocida por pérdidas y quiebras que por su rentabilidad sostenida. Sin embargo, nada de esto parece haber ido a la cabeza de la compañía, incluso después de 40 años. Como tal, la aerolínea sirve como un recordatorio vivo y poco común de que el tamaño y el éxito no necesitan contaminar la misión y la mentalidad de una compañía, ni erosionar el entusiasmo adictivo de la gerencia y el personal. (El-Eerian 2014)
2.3 La efectividad operativa no es estrategia
En sus escritos sobre estrategia, Michael Porter se esfuerza por distinguir entre estrategia y efectividad operativa, haciendo las cosas más rápido y más barato que los competidores. Los gerentes tienden a confundir estas dos cosas muy diferentes. Una estrategia bien definida se centra en lo que distingue a una organización de la competencia, lo que puede hacer excepcionalmente bien. La efectividad operativa, trabajar más rápido y reducir costos y luego recortarlos nuevamente, es un juego que cualquiera puede jugar. Pero no es viable a largo plazo porque los competidores siempre se pondrán al día:
Es extremadamente peligroso apostar por la incompetencia de sus competidores, y eso es lo que está haciendo cuando compite por la efectividad operativa.
Lo que es peor, un enfoque solo en la efectividad operativa tiende a crear una forma de competencia mutuamente destructiva. Si todos están tratando de llegar al mismo lugar, entonces, casi inevitablemente, eso hace que los clientes elijan por el precio. (Hammonds 2001)
Porter publicó Estrategia Competitiva en 1980. Desde entonces el mundo de los negocios ha cambiado considerablemente, volviéndose más rápido, con más proyectos desplegándose en orden de vida. Algunos sugieren que, en un ambiente de cambio constante, elegir una estrategia y apegarse a ella es una receta para el desastre. Porter sostiene que lo contrario es cierto. El secreto es enfocarse en la “continuidad de alto nivel” que coordina la asimilación del cambio:
El caso es que la continuidad de la dirección estratégica y la mejora continua en la forma de hacer las cosas son absolutamente consistentes entre sí. De hecho, se refuerzan mutuamente. La capacidad de cambiar de manera constante y efectiva se facilita gracias a la continuidad de alto nivel. Si has pasado 10 años siendo el mejor en algo, eres más capaz de asimilar las nuevas tecnologías. Cuanto más explícito seas sobre establecer estrategia, sobre luchar con compensaciones, mejor podrás identificar nuevas oportunidades que respalden tu propuesta de valor. De lo contrario, es muy difícil clasificar lo que es importante entre una desconcertante variedad de tecnologías. Algunos directivos piensan: “El mundo está cambiando, las cosas van más rápido, así que tengo que moverme más rápido. Tener una estrategia parece ralentizarme”. Yo sostengo que no, no, no—tener una estrategia en realidad te acelera. (Hammonds 2001)
2.4 Lean y Estrategia
Como aprendiste en la Lección 1, el enfoque Lean para la gestión de proyectos se enfoca en eliminar el desperdicio y maximizar el valor del cliente. Es principalmente un medio de racionalizar la eficacia operativa, pero también ofrece importantes beneficios estratégicos. En una organización verdaderamente Lean, los gerentes tienen el tiempo y la autonomía para enfocarse en temas de alto nivel. El énfasis en la flexibilidad facilita que una organización Lean gire hacia nuevas oportunidades que se alineen con la estrategia de la organización. En un artículo para Planet Lean, Michael Ballé explica:
El lean a menudo se reduce a una táctica de fabricación porque no se ajusta al marco de la estrategia tradicional. Lean no puede decirte qué nicho perseguir, no puede ayudarte a construir una hoja de ruta y no te dirá cuáles son los objetivos razonables ni cómo incentivar a las personas para que los obtengan.
Lean, sin embargo, es la clave para crear estrategias dinámicas basadas en un cuidado más consciente de los clientes, objetivos más dinámicos (reducir el desperdicio a la mitad cada año), un aprendizaje más rápido, una mayor participación de todas las personas todo el tiempo para una moral más fuerte, un enfoque más determinado en metas de nivel superior y una explotación más rápida de oportunidades inesperadas. (2016)
Según Ballé, una estrategia Lean podría verse así:
- Conocer a sus clientes y seguir sus expectativas cambiantes;
- Elegir las dimensiones de mejora para ejercer presión dinámica en el mercado (impulsando la presión sobre sus propias operaciones);
- Aprenda el rendimiento operativo más rápido que sus competidores;
- Desarrollar la autonomía de los directivos y mantener el foco en los temas más grandes;
- Siga rápidamente las ganancias inesperadas. (2016)
Debido a que implementar Lean de manera efectiva requiere una aceptación de toda una organización, con todos de arriba hacia abajo aprendiendo a pensar Lean, tener éxito con Lean es difícil. Eso significa que las organizaciones que sí tienen éxito tienen algo raro que ofrecer a sus clientes, diferenciándolos de la competencia. En otras palabras, convertir una organización a metodologías Lean puede ser una estrategia en sí misma. Las organizaciones Truly Lean son ante todo organizaciones de aprendizaje, con un enfoque en aprender todo lo posible sobre el mercado y las necesidades de sus clientes. Esto los hace muy superiores en el suministro del valor que los clientes desean.
En su libro The Lean Strategy, Ballé, Jones, Chaeze y Fiume argumentan que Lean es algo más que un medio hacia la efectividad operativa. Lo ven como una verdadera estrategia:
La estrategia Lean representa un enfoque fundamentalmente diferente: ver los problemas adecuados a resolver, enmarcar las direcciones de mejora de manera que cada persona entienda cómo puede contribuir, y apoyar el aprendizaje a través del cambio tras otro a nivel de valor agregado para evitar decisiones derrochadoras. Mantener una dirección de mejora hacia una Estrella del Norte y apoyar la mejora diaria para resolver los desafíos globales conforman una estrategia, y una ganadora. (2017, x)
2.5 ¿Por qué es tan difícil ejecutar una estrategia?
A pesar de las claras ventajas de crear y apegarse a una estrategia, las organizaciones y los gerentes individuales tienen dificultades para hacerlo:
Las corporaciones gastan alrededor de $100 mil millones al año en consultoría de gestión y capacitación, la mayor parte de ella dirigida a crear una estrategia brillante. Las escuelas de negocios dan rienda suelta a multitudes de aspirantes a estrategas y pensadores de panorama general en el mundo corporativo cada año. Sin embargo, los estudios han encontrado que menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas de manera efectiva llevan a cabo una implementación exitosa. Entonces algo así como el 90 por ciento de las empresas constantemente no logran ejecutar estrategias con éxito. (Morgan, Levitt y Malek 2007, 1)
¿Por qué es tan difícil ejecutar una estrategia? Según Porter, un problema es que los gerentes a menudo piensan erróneamente que hacer concesiones es una señal de debilidad:
Las compensaciones son aterradoras, y a veces no se prefiere tomar ninguna decisión a arriesgarse a culpar por una mala elección... El no elegir a veces se reduce a la renuencia a decepcionar a directivos o empleados valorados. (Porter 1996)
Como demostró el economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon, en muchas situaciones, no es realista ni siquiera posible recopilar toda la información necesaria para determinar la solución óptima. Utiliza la palabra satisfice (una combinación de satisfacer y suficiente) para describir una forma más realista de toma de decisiones, en la que la gente acepta “la solución 'suficientemente buena' en lugar de buscar indefinidamente la mejor solución” (Little 2011). Para mantenerse fiel a su estrategia, una organización exitosa a menudo optará por satisfacer, en lugar de optimizar.
Las organizaciones también son muy susceptibles a la falacia de costos hundidos, que es la tendencia “a seguir invirtiendo en una propuesta perdedora por lo que ya cuesta...” (Warrell 2015). Los gerentes suelen evitar hacer alteraciones en la estrategia de la organización si tales alteraciones requieren recortar proyectos que ya han recibido una inversión significativa, incluso si los proyectos en sí son ampliamente considerados como fracasos. Al mismo tiempo, las corporaciones tienen que considerar cómo matar un proyecto afectará sus ganancias. Como resultado, los gerentes de proyectos, temiendo que se les imponga la responsabilidad de reducir el precio de las acciones de su compañía, se niegan a matar proyectos que saben que no tienen posibilidades de tener éxito.
Como ejemplo, consideremos cómo podría desarrollarse matar un proyecto en el mundo de las TI, como explicó David Pagenkopf:
La mayor parte del trabajo para implementar un proyecto de TI para uso interno debe ser capitalizado, con el costo amortizado a lo largo de la vida esperada del software (típicamente, cinco años). Sin embargo, si se da por terminado un proyecto de TI, entonces el costo total del proyecto debe ser gastado ese año. Eso no afectará el flujo de efectivo de la organización, pero podría afectar materialmente la cuenta de resultados de ese año. Para proyectos grandes de varios años, una cancelación importante puede llevar el ingreso neto a una pérdida y devastar el precio de las acciones. En poco tiempo, es probable que el gerente del proyecto y el patrocinador estén buscando un nuevo trabajo. Así que no es de sorprender que la gente tiende a “patear la lata” en el futuro, lo que por supuesto sólo magnifica el problema eventual.
Una vez tuve este problema en una cartera de proyectos que heredé al iniciar un nuevo trabajo. Después de despedir tanto al gerente de proyecto interno como al gerente de proyecto contratista, tuve que encontrar la manera de ponerle lápiz labial a un cerdo y obtener algo de valor del proyecto para evitar una amortización. (Nota: Nunca es bueno cuando el director financiero de una compañía Fortune 500 tiene interés directo en un proyecto de TI). Mi punto es que la gente a veces sigue tomando malas decisiones de inversión no porque no sepan mejor, sino más bien para ganar tiempo, o para escapar, a veces desviando la culpa a otra persona. [1]
2.6 Alineación de proyectos con la estrategia a través de la gestión
Los proyectos son la forma en que las organizaciones operan la estrategia. Al final, ejecutar una estrategia de manera efectiva significa perseguir los proyectos adecuados. En otras palabras, se trata de alinear proyectos e iniciativas con los objetivos generales de la compañía. Y tenga en cuenta que tomar un enfoque amplio y a largo plazo para ejecutar una nueva estrategia organizacional requiere un compromiso de orden vivo con una cierta cantidad de incertidumbre a corto plazo. Puede tomar un tiempo para que todos se sumen al nuevo plan y, mientras tanto, es posible que las operaciones no continúen como se esperaba. Pero al estar atento a la Estrella Norte de la estrategia de su organización, puede ayudar a su equipo a navegar por las entrecortadas aguas del cambio.
La selección de proyectos se realiza en dos niveles: el nivel de cartera y el nivel de proyecto. A nivel de cartera, la gerencia trabaja para asegurar que todos los proyectos de una cartera respalden la estrategia más amplia de la organización. Es decir, la gestión se enfoca en optimizar su cartera de proyectos. Según Morgan et al., la optimización de carteras es “el proceso difícil e iterativo de elegir y monitorear constantemente lo que la organización se compromete a hacer” (2007, 167).
Morgan et al. ven la gestión de carteras como el corazón y el alma de perseguir una estrategia de manera efectiva:
La ejecución estratégica resulta de ejecutar el conjunto correcto de proyectos estratégicos de la manera correcta. Se encuentra en la encrucijada del liderazgo corporativo y la gestión de la cartera de proyectos, el lugar donde el propósito, la visión y la cultura de una organización se traducen en desempeño y resultados. Simplemente no hay camino para ejecutar una estrategia que no sea la que se ejecuta a través de la gestión de la cartera de proyectos. (2007, pp. 4-5)
Para gestionar las carteras de manera efectiva, las grandes organizaciones suelen utilizar técnicas de planificación de escenarios que implican sofisticados análisis cuantitativos. Una de esas técnicas se basa en el problema de la mochila, un problema clásico de optimización. Varios artículos, cada uno con un peso y un valor están disponibles para ser colocados en una mochila. Como se muestra en la Figura 2-2, el reto es elegir los tipos y números de artículos que puedan caber en la mochila sin exceder el límite de peso de la mochila. Los gestores de cartera se enfrentan a un reto similar: elegir el número y los tipos de proyectos, cada uno con un costo y valor dados, para optimizar el valor colectivo sin exceder la disponibilidad de recursos.
A nivel de proyecto, los equipos se enfocan en seleccionar, refinar y luego avanzar o, si es necesario, terminar proyectos individuales. Algunos proyectos relacionados con el cumplimiento tienen que completarse pase lo que pase. Pero las empresas suelen generar muchas más ideas para nuevos proyectos de las que razonablemente pueden llevar a cabo. Entonces, para optimizar su cartera, cada organización necesita un proceso eficiente para capturar, clasificar y seleccionar ideas para nuevos proyectos, y luego aprobar y priorizar proyectos que, en última instancia, tienen luz verde. En breve veremos algunos métodos de selección de proyectos. Pero primero, veamos algunas cosas que influyen en la selección de proyectos.
Factores que afectan a la selección de proyectos
En cualquier organización, la selección de proyectos está influenciada por los recursos disponibles. Cuando el dinero es corto, las organizaciones a menudo terminan los proyectos existentes y posponen la inversión en otros nuevos. Por ejemplo, en 2015, la caída mundial de los precios del petróleo obligó a las petroleras a posponer $380 mil millones en proyectos, como nuevas operaciones de perforación en aguas profundas (Scheck 2016).
El proceso de selección de proyectos de una organización también está influenciado por la naturaleza de la organización. En una enorme corporación de tecnología aeroespacial, por ejemplo, el impulso para un proyecto casi siempre viene del mercado, y está cargado de regulaciones gubernamentales. Dichos proyectos son emprendimientos de décadas de duración, que necesariamente requieren un análisis financiero significativo. En una empresa de productos de consumo, la idea de un proyecto a menudo se origina dentro de la empresa como una forma de responder a una demanda percibida del consumidor. En ese caso, con menos tiempo y menos recursos en juego, el proceso de selección de proyectos generalmente avanza más rápidamente.
El tamaño es una influencia importante en el proceso de selección de proyectos de una organización. En una corporación grande y bien establecida, la burocracia arraigada puede impedir la rápida toma de decisiones. Por el contrario, una start-up de veinte personas puede tomar decisiones rápidamente y con gran agilidad.
Valor y Riesgo
Tenga en cuenta que junto con la definición de valor del cliente viene la definición del cliente de la cantidad de riesgo que está dispuesto a aceptar. Como gerente de proyecto, es su trabajo ayudar al cliente a comprender la naturaleza de los posibles riesgos inherentes a un proyecto, así como las opciones y costos para reducir ese riesgo. Es el cliente raro que en realidad está dispuesto o capaz de pagar por cero riesgo en cualquier empresa. En algunas situaciones, la diferencia entre un poco de riesgo y riesgo cero puede ser enorme. Esto es cierto, por ejemplo, en el mundo de las redes informáticas, donde una red que está disponible 99.99% del tiempo (con 53 minutos y 35 segundos de tiempo de inactividad al año) cuesta mucho menos que una red que está disponible 99.999% (con solo 5 minutos y 15 segundos de tiempo de inactividad al año) (Dean 2013, 645). Si estás instalando una red para una pequeña cadena de restaurantes, obtener una disponibilidad del 99.99% es una pérdida de tiempo y dinero. Por el contrario, en una red militar o de atención médica, la disponibilidad del 99.999% podría no ser lo suficientemente buena.
Identificar la magnitud e impacto de los riesgos, así como las posibles estrategias de mitigación, son elementos clave del análisis inicial de viabilidad de un proyecto. Los tomadores de decisiones necesitarán esa información para evaluar si el valor potencial del proyecto supera los costos y riesgos. El análisis de riesgos se abordará más en la Lección Ocho. Para algunos resúmenes fáciles de digerir de los conceptos básicos de la gestión de riesgos, echa un vistazo a los muchos videos de YouTube de David Hillson, quien es conocido en el mundo de la gestión de proyectos como Risk Doctor. Comienza con su video llamado “Fundamentos de la gestión de riesgos: ¿Qué es exactamente?”
Efectos de la mala gestión de la cartera
Las organizaciones que carecen de un proceso efectivo de selección de proyectos suelen tener dificultades con cuatro problemas principales relacionados con la cartera. En un artículo para Research Technology Management, Robert G. Cooper, Scott J. Edgett y Elko J. Kleinschmidt describen estos temas de la siguiente manera:
- Equilibrio de recursos: Las demandas de recursos suelen superar la oferta, ya que la administración tiene dificultades para equilibrar las necesidades de recursos de los proyectos con la disponibilidad
- Priorizar proyectos entre sí: Muchos proyectos se ven bien, especialmente en sus primeros días, y así demasiados proyectos “pasan los obstáculos” y se agregan a la lista activa. La gerencia parece tener dificultades para discriminar entre los proyectos Go, Kill y Hold.
- Tomar decisiones de Go/Kill en ausencia de información sólida: Las evaluaciones iniciales de viabilidad son de calidad inferior en los proyectos, el resultado es que se requiere que la administración tome decisiones de inversión significativas, a menudo utilizando datos muy poco confiables. ¡No es de extrañar que tantas de sus decisiones sean cuestionables!
- Demasiados proyectos menores en la cartera: Hay una ausencia de grandes generadores de ingresos y el tipo de proyectos que producirán importantes avances técnicos, de mercado y financieros. (2000)
Estos problemas pueden llevar a una serie de cuestiones relacionadas. Una cuestión común está relacionada con la capacidad, la cual se define de la siguiente manera:
La capacidad es el nivel máximo de producción que una empresa puede sostener para hacer un producto o brindar un servicio. Planear la capacidad requiere que la gerencia acepte limitaciones en el proceso de producción. Ningún sistema puede operar a plena capacidad durante un período prolongado; las ineficiencias y retrasos hacen que sea imposible alcanzar un nivel teórico de producción a largo plazo. (Investopedia n.d.)
Si bien puede parecer deseable que una organización funcione a plena capacidad, utilizando todos los recursos disponibles, de hecho tal situación suele llevar a atascos de troncos, lo que hace imposible que los proyectos continúen de acuerdo a lo programado. Es esencial dejar alguna capacidad libre, normalmente del 20% al 30% se considera conveniente, para administrar los recursos y hacer frente a los inevitables eventos inesperados que surgen en orden de vida. Intentar ejecutar demasiados proyectos, y por lo tanto consumir demasiada capacidad, puede generar los siguientes problemas:
- El tiempo de salida al mercado empieza a sufrir, ya que los proyectos terminan en cola, esperando que las personas y los recursos estén disponibles...
- La gente está muy dispersa entre los proyectos. Con tantas “bolas en el aire”, la gente empieza a cortar esquinas y ejecutar a toda prisa. Las actividades clave pueden quedar fuera en aras de ser convenientes y ahorrar tiempo. Y la calidad de ejecución empieza a sufrir. El resultado final son mayores tasas de fracaso y una incapacidad para lograr todo el potencial de los aspirantes a ganadores...
- La calidad de la información sobre los proyectos también es deficiente. Cuando el equipo del proyecto carece del tiempo para hacer un estudio de mercado decente o una evaluación técnica sólida, a menudo la gerencia se ve obligada a tomar decisiones de inversión continuas en ausencia de información sólida. Y así se aprueban proyectos que deberían ser asesinados. La cartera sufre.
- Por último, con la gente tan dispersa entre proyectos, y además, tratando de hacer frente también a sus “trabajos reales”, los niveles de estrés suben y la moral sufre. Y el concepto de equipo empieza a descomponerse. (Cooper, Edgett y Kleinschmidt 2000)
El proceso de selección de proyectos
No importa la velocidad a la que se desarrolle su proceso de selección de proyectos, las organizaciones exitosas suelen construir en un período de lo que Scott Anthony llama “aprendizaje por etapas”, en el que las partes interesadas del proyecto amplían su conocimiento de los proyectos potenciales. En un interesante artículo de Harvard Business Review, Anthony compara este proceso con la forma en que las ligas mayores usan las ligas menores para conocer más sobre los jugadores en los que quieren invertir. De la misma manera, las empresas de productos de consumo utilizan el aprendizaje por etapas para exponer sus productos a niveles progresivamente más altos de escrutinio, antes de realizar la gran inversión final requerida para lanzar el producto al mercado (Anthony 2009).
Se puede pensar en el proceso de selección de proyectos como una serie de pantallas que reducen una gran cantidad de ideas, oportunidades y necesidades a algunos proyectos aprobados. A partir de todas las ideas, oportunidades y necesidades disponibles, la organización selecciona un subconjunto que amerita consideración dada su alineación con la estrategia de la organización. A medida que avanzan los proyectos, son sometidos a una serie de filtros basados en una variedad de consideraciones comerciales y de viabilidad técnica. Como se muestra en la Figura 2-3, los proyectos que pasan todas las pantallas son refinados, enfocados y se procede a la ejecución.
Este mismo concepto se aplica en los modelos Stage-Gate™ o phasegate, en los que un proyecto es proyectado y desarrollado a medida que pasa por una serie de etapas/fases y portones correspondientes. Durante cada etapa/fase, el proyecto se refina, y en cada puerta se requiere una decisión sobre si el proyecto justifica la inversión adicional necesaria para avanzar a la siguiente etapa/fase de desarrollo. “El típico proceso de nuevo producto Stage-Gate tiene cinco etapas, cada etapa precedida por una puerta. Las etapas definen las mejores prácticas y los entregables, mientras que las puertas se basan en criterios visibles para las decisiones Go/Kill” (Cooper, Edgett y Kleinschmidt 2000).
Este enfoque está diseñado para ayudar a una organización a tomar decisiones sobre proyectos sobre los cuales se dispone de un conocimiento muy limitado desde el principio. El compromiso inicial de recursos se dedica a determinar si el proyecto es viable. Después de eso, puedes decidir si estás listo para proceder con una planeación detallada, y luego, si implementar el proyecto. Este proceso crea una disciplina de investigación de cada inversión sucesiva de recursos y permite lugares seguros para matar el proyecto si es necesario.
Otro enfoque para la selección de proyectos, la ingeniería concurrente basada en conjuntos, evita filtrar proyectos demasiado rápido, en lugar de centrarse en el desarrollo de múltiples soluciones hasta la selección final justo antes del lanzamiento. Este enfoque es costoso y requiere muchos recursos, pero sus defensores argumentan que los costos asociados con la reducción a una sola solución demasiado pronto, una solución que posteriormente resulta ser subóptima, son mayores que los recursos gastados en el desarrollo de múltiples proyectos en paralelo. El estrechamiento rápido a una sola solución es típico de muchas empresas en Estados Unidos y en otros países occidentales. Los fabricantes japoneses, por el contrario, enfatizan el desarrollo de múltiples opciones (incluso hasta el punto de herramientas de producción). Para obtener más información sobre la selección de proyectos basados en conjuntos, consulte este artículo en MIT Sloan Management Review: “Principios de Toyota de ingeniería concurrente basada en conjuntos”.
En un artículo para la International Project Management Association, Joni Seeber discute algunos criterios generales de selección de proyectos. Al igual que Michael Porter, ella argumenta que ante todo, debes elegir proyectos que se alineen con la estrategia general de tu organización. Ella sugiere una prueba útil para determinar si un proyecto contribuye significativamente a la estrategia de su organización:
Un truco rápido y sucio para determinar la significancia de un proyecto es responder a la pregunta “¿Y qué?” sobre los resultados previstos del proyecto. Cuanto más se alinea el proyecto con la dirección estratégica de la organización, más significativo será. Cuanto mayor sea la probabilidad de éxito, más significativo.
Para ilustrar, desarrollar una vacuna contra el VIH es significativo; desarrollar una vacuna para el VIH que las poblaciones del VIH no pueden permitirse no lo es. El tamaño también importa ya que el tamaño de un proyecto y la cantidad de recursos requeridos suelen estar correlacionados positivamente. Construir las pirámides de Egipto puede ser significativo, pero el tamaño del proyecto lo convierte en un esfuerzo de alto riesgo solo adecuado para faraones y alfileres del rey de Las Vegas. (2011)
Seeber también sugiere enfocarse en proyectos que se basen en las competencias centrales de su organización:
Las competencias básicas son ofertas que las organizaciones afirman hacer mejor. Un ejemplo de una competencia básica para Cruz Roja, por ejemplo, sería la respuesta internacional a desastres de emergencia. Los proyectos basados en competencias básicas generalmente logran resultados con las mejores propuestas de valor que una organización puede ofrecer y, por lo tanto, vale la pena para que una organización mapee sus competencias centrales y seleccione proyectos que construyan sobre la fuerza. (2011)
Para más ideas sobre los criterios de selección de proyectos, vea este video, recomendado por Seeber en su artículo: “Criterios de selección de proyectos”. Este artículo resume los problemas que surgen cuando las organizaciones intentan responder a cada solicitud de los clientes lanzando nuevos proyectos sin querer, superando así su capacidad general: “Decir 'No' a los clientes. ”
Cuidado con los sesgos cognitivos
Un sesgo cognitivo es un error en el pensamiento que surge del uso de atajos mentales conocidos como heurística. Como demostraron Amos Tversky y Daniel Kahneman en su innovador estudio de la toma de decisiones, todos usamos la heurística para evaluar rápidamente una situación (1974). Por ejemplo, podríamos usar la heurística de disponibilidad para referirnos a la primera situación similar que nos viene a la mente, y luego, utilizando esa situación como referencia, hacer juicios sobre la situación actual. Si bien eso puede ser efectivo, también puede conducir a conceptos erróneos e ilusiones conocidas como sesgos cognitivos. El hecho de que algo venga a la mente con facilidad no significa que sea relevante para su situación actual.
Al tomar una decisión importante, tenga cuidado con estos sesgos cognitivos comunes:
- Sesgo de confirmación: Prestar atención solo a la información que confirme tus ideas preconcebidas.
- Pensamiento en grupo: Adoptar una creencia porque un número significativo de personas ya tiene esa creencia.
- Conservadurismo: Ponderando pruebas con las que ya estás familiarizado más fuertemente que con nuevas pruebas.
- Estereotipos: Suponiendo que un individuo coincidirá con las cualidades supuestamente asociadas con el grupo al que pertenece el individuo.
Tómate un tiempo para leer sobre el tema, comenzando con esta visión general de sesgos cognitivos bien documentados: “20 sesgos cognitivos que arruinan tus decisiones”.
2.7 Saber Cuándo Decir No
Cuantas más pantallas o puertas pase un proyecto, más aprenderás. Eventualmente, lo que aprendas sobre el proyecto podría llevarte a concluir que el proyecto no es viable. En este punto, sin embargo, la gente se ha invertido en el proyecto. Naturalmente quieren que tenga éxito y, por lo tanto, son incapaces de percibir las desventajas con claridad. Es decir, sufren de un sesgo cognitivo conocido como pensamiento de grupo, lo que hace que las personas adopten una creencia porque un número significativo de personas ya tiene esa creencia.
Este problema puede agravarse si una persona especialmente contundente o carismática ha asumido el papel de principal defensor del proyecto, o campeón del proyecto, en las primeras etapas de evaluación. Si el campeón del proyecto luego pasa a convertirse en el gerente del proyecto, matar el proyecto puede ser aún más difícil, una vez que el gerente del proyecto se absorbe en los detalles técnicos y pierde la noción de los problemas organizacionales más grandes (Kerzner y Kerzner, 24).
En este punto, a menudo es prudente nombrar a un campeón de salida, o a un gerente que se encargue de abogar por el fin de un proyecto si piensa que eso es lo mejor para la organización, independientemente de los deseos de los miembros del equipo del proyecto. Incluso si su organización no permite un campeón de salida designado oficialmente, probablemente tenga algún tipo de proceso de selección de proyectos que incluya puntos en los que un proyecto puede ser asesinado. Como gerente de proyecto, debes entender ese proceso, seguirlo cuidadosamente y asegurarte de que todos los involucrados se sientan libres de decir las palabras “Tenemos que matar este proyecto”.
Al decidir si matar un proyecto, preste atención a las siguientes banderas rojas, que, según Joni Seeber, a menudo señalan un proyecto mal concebido:
- Falta de ajuste estratégico con la misión
- Falta de apoyo de las partes interesadas
- Responsabilidad poco clara por los riesgos del proyecto
- Los riesgos superan los beneficios potenciales
- Componente de tiempo poco claro
- Marco de tiempo, presupuesto y alcance poco realistas
- Requisitos del proyecto poco claros
- Requisitos inalcanzables del proyecto o restricciones insuperables
- Responsabilidad poco clara por los resultados del proyecto (2011)
En la Lección 12, nos centraremos en la auditoría, la evaluación sistemática de un proyecto diseñado para ayudar a un equipo a decidir si procede o dejarlo.
~Consejos prácticos
- Vincular cada proyecto a la estrategia de su organización: Haga un esfuerzo consciente para conectar la estrategia de su organización con cada proyecto que administre, con el objetivo de ayudar a todos los interesados a comprender su propósito más amplio. Por ejemplo, su organización podría establecerse en una estrategia de perseguir contratos gubernamentales. Esto implicaría aprender todo sobre el mundo de orden geométrico de los contratos gubernamentales, lo que requiere una cuidadosa adhesión a los detalles de una RFP, y luego perseguir los contratos gubernamentales de manera sistemática. Una organización que adopte este enfoque tendría muchas mayores posibilidades de éxito que una que ocasionalmente persiguiera contratos gubernamentales, sin hacer ningún intento serio de aprender las entradas y salidas de dicho trabajo.
- Identifique a los tomadores de decisiones en su organización: Un gerente de proyecto efectivo entiende qué personas en una organización realmente tienen la influencia para hacer que un proyecto suceda y aborda los intereses e inquietudes de esos tomadores de decisiones.
- Entiende el proceso de selección de proyectos de tu organización: Es importante entender cómo tu organización decide qué proyectos llevar a cabo, porque eso es fundamental para cómo vas a buscar la aprobación para tu proyecto y cómo lo presentas a los tomadores de decisiones.
- Aprende todo lo que puedas sobre los criterios de selección de proyectos de tu organización: En muchas organizaciones, los criterios para la selección de proyectos no siempre son claros y cuantitativos. Busque oportunidades para interactuar con colegas y gerentes que puedan ayudarlo a comprender mejor cómo y por quién se toman las decisiones sobre la selección y continuación del proyecto.
- Estar preparado para adaptarse a un cambio de estrategia: Implementar una estrategia organizacional requiere disciplina y compensaciones. Idealmente, la alta dirección monitorea la efectividad de la estrategia, así como un gerente de proyecto monitorea un proyecto y realiza cambios cuando es necesario. Si las externalidades obligan a tu organización a cambiar su estrategia, tienes que estar listo para adaptarte.
- Aceptar que un proyecto con luz verde podría ser cancelado en una etapa posterior: Un proyecto podría recibir luz verde durante el proceso de selección del proyecto, solo para ser terminado más tarde por otro tomador de decisiones, que podría ser un campeón de salida designado oficialmente, o podría ser alguien que simplemente no está interesado en el proyecto. En cualquier caso, como siempre en orden de vida, hay que ser flexible y adaptarse.
- Tenga en cuenta cómo su proyecto se vincula con proyectos relacionados: La interdependencia de los proyectos puede afectar la estrategia de cartera de una organización. Un proyecto puede no tener valor excepto en relación con uno o más otros. Tenga en cuenta que puede ser necesario ejecutar todos o ninguno de un clúster de proyectos relacionados.
- Tenga en cuenta la importancia de contar con personal clave disponible: A menudo, la mayor restricción en los proyectos es que el personal clave se asigne y trabaje.
- Tenga en cuenta la relación entre estrategia y alcance: Al discutir la alteración del alcance de un proyecto, tómate un tiempo para determinar si el alcance alterado entra en conflicto con la estrategia de su organización. Si lo hace, entonces probablemente no sea una buena idea.
~Resumen
- La gestión efectiva de proyectos comienza con la selección de los proyectos adecuados, administrándolos dentro de un programa de proyectos conectados y dentro de una cartera de todos los proyectos y programas de la organización.
- La estrategia de una organización es una expresión de su misión única en el mercado, diferenciándola de las organizaciones competidoras. Toda decisión sobre un proyecto, programa o cartera debe apoyar la estrategia de la organización. La estrategia, a su vez, debe definir la cartera de la compañía y las operaciones del día a día. La gerencia debe estar dispuesta a hacer compensaciones, perseguir algunos proyectos y decaer o matar a otros para mantenerse fiel a su estrategia.
- Según Michael Porter, la efectividad operativa, trabajar más rápido y reducir costos, no es lo mismo que la estrategia. Competir solo por la efectividad operativa no es viable a largo plazo, porque los competidores siempre se pondrán al día (Hammonds 2001).
- Expertos en estrategia señalan varias razones por las que ejecutar una estrategia es tan difícil. Un problema es que los gerentes tienden a pensar que las compensaciones son signos de debilidad. Las organizaciones también son susceptibles a la falacia de costos hundidos, negándose a matar proyectos que no se alinean con la estrategia de la compañía solo porque ya gastaron dinero en ellos.
- La alineación de la cartera de proyectos de una organización con su estrategia general implica decisiones difíciles sobre las compensaciones y la selección de proyectos. Las organizaciones que carecen de un proceso efectivo de selección de proyectos suelen tener dificultades con cuatro problemas principales relacionados con la cartera: equilibrio de recursos, priorización de proyectos, toma de decisiones sobre qué proyectos ejecutar y cuáles matar, y tener demasiados proyectos menores en una cartera.
- Se han propuesto muchos modelos para describir el proceso de selección de proyectos más común, en el que se evalúan muchas ideas, con solo unas pocas que realmente proceden a la ejecución del proyecto. Cualquiera que sea el proceso de selección de proyectos que emplee su organización, debe centrarse en seleccionar proyectos que se alineen con la estrategia de la organización.
- Para mantenerse fiel a su estrategia, una organización debe estar preparada para matar proyectos. Esto puede ser difícil, especialmente si el principal defensor del proyecto, el campeón del proyecto, es contundente o ha pasado a convertirse en el gerente del proyecto, y así se absorbe en los detalles del día a día del proyecto.
~Glosario
- capacidad —El “nivel máximo de producción que una empresa puede sostener para hacer un producto o proporcionar un servicio. Planear la capacidad requiere que la gerencia acepte limitaciones en el proceso de producción. Ningún sistema puede operar a plena capacidad por un período prolongado; las ineficiencias y retrasos hacen imposible alcanzar un nivel teórico de producción a largo plazo” (Investopedia n.d.).
- campeón de salida —Un gerente que se encarga de abogar por el fin de un proyecto si piensa que eso es lo mejor para la organización, independientemente de los deseos de los miembros del equipo del proyecto.
- pensamiento grupal: un tipo de sesgo cognitivo que hace que las personas adopten una creencia porque un número significativo de personas ya tiene esa creencia.
- efectividad operativa — Cualquier tipo de práctica que permita a una empresa u otra organización maximizar el uso de sus insumos desarrollando productos a un ritmo más rápido que los competidores o reduciendo defectos, por ejemplo (BusinessDictionary.com).
- optimización de carteras —El “proceso difícil e iterativo de elegir y monitorear constantemente lo que la organización se compromete a hacer” (Morgan, Levitt, & Malek, 2007, p. 167).
- portfolio —El “conjunto de inversiones en proyectos y programas que una empresa elige perseguir” (Morgan, Levitt y Malek 2007, 3).
- programa — “Un clúster de proyectos interconectados” (Morgan, Levitt y Malek 2007, 9).
- proyecto —Las “iniciativas temporales que las empresas ponen en marcha junto con sus operaciones en curso para lograr objetivos específicos. Son paquetes de trabajo claramente definidos, sujetos a plazos y dotados de recursos que incluyen presupuestos, personas e instalaciones” (Morgan, Levitt y Malek 2007, 3).
- campeón del proyecto— Un miembro del equipo del proyecto que se desempeña como el principal defensor del proyecto, especialmente durante los primeros días de planeación. El campeón del proyecto a menudo se convierte en el gerente de proyecto, pero no siempre.
- satisfice —Un término ideado por el economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon (combinando “satisfacer” y “suficiente”) para describir una forma realista de toma de decisiones, en la que la gente acepta “la solución 'suficientemente buena' en lugar de buscar indefinidamente la mejor solución” (Little 2011).
- ingeniería concurrente basada en conjuntos: un enfoque para la selección de proyectos que se basa en no filtrar los proyectos demasiado rápido, sino en desarrollar múltiples soluciones hasta la selección final justo antes del lanzamiento. Este enfoque es costoso y requiere muchos recursos, pero se argumenta que los costos del retraso al reducirse demasiado pronto a una sola solución —que posteriormente resulta no ser viable (o subóptima )— son mayores que los recursos gastados en múltiples desarrollos paralelos.
- estrategia —Según Merriam-Webster, “un plan o método cuidadoso para lograr un objetivo en particular generalmente durante un largo periodo de tiempo”.
- falacia de costos hundidos —La tendencia “a seguir invirtiendo en una propuesta perdedora por lo que ya cuesta” (Warrell 2015).
~Referencias
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