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1.7: Programación de proyectos

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    Esencialmente, todos los modelos están equivocados, pero algunos son útiles.
    — George Box, Fundador del Departamento de Estadística, Universidad de Wisconsin-Madison

    Objetivos

    Después de leer este capítulo, podrás

    • Discutir temas relacionados con el paso de la fase de planeación de un proyecto a la fase de programación
    • Definir términos relacionados con la programación
    • Enumere los métodos de programación más estrechamente asociados con los órdenes geométricos y vivientes
    • Explicar conceptos relacionados con el método de ruta crítica, incluyendo posibles trampas y técnicas para la compresión de horarios
    • Explicar conceptos y técnicas relacionadas con la programación pull
    • Describir formas de integrar el pull thinking con el método de ruta crítica
    • Discutir la importancia de los hitos del proyecto

    Las grandes ideas en esta lección

    • Un cronograma del proyecto es un mapa de tiempo compartido para la finalización exitosa del proyecto. Dependiendo de lo que conste “éxito” para el proyecto, el cronograma puede incluir varios plazos duros y estar muy limitado, o puede ser completamente flexible y sin restricciones.
    • La programación es una fase de gestión de proyectos que necesariamente combina el orden geométrico y vivo, a menudo combina la previsibilidad de las técnicas de ruta crítica con la agilidad que ofrece la programación de pull.
    • Debido a que un horario es una herramienta de comunicación y pensamiento, el nivel de detalle con el que se prepara y comunica debe adaptarse a las necesidades del proyecto y los miembros del equipo.
    • El método de ruta crítica, la herramienta de empuje geométrica consumada, es esencial para identificar actividades que determinan la duración esperada de un proyecto complejo. Sin embargo, un enfoque excesivo en el análisis de ruta crítica durante la ejecución del proyecto puede desviar la atención y la energía necesarias de la entrega de proyectos centrada en la extracción

    7.1 Cruzando el Puente de la Planeación a la Programación

    Como aprendiste en la lección anterior, un plan de proyecto es una visión de alto nivel del proyecto que describe aproximadamente cómo lograr los objetivos finales del proyecto, dado el tiempo y los recursos disponibles. En orden de vida, un plan de proyecto es provisional y abierto a revisión a medida que aprendes más sobre el proyecto. Un horario es un mapa específico basado en el tiempo diseñado para ayudar al equipo del proyecto a pasar del estado actual a la finalización exitosa del proyecto.

    Se puede pensar en un plan de proyecto como similar a la estrategia de un entrenador de fútbol para ganar un juego en particular, que podría, por ejemplo, incluir ideas para contener a un mariscal de campo altamente móvil, o para hacer doble equipo a un receptor abierto excepcionalmente bueno. Por el contrario, un horario se trata de tácticas; es similar a las jugadas específicas que usa un equipo para garantizar que los jugadores adecuados estén en los lugares correctos en el campo en el momento adecuado. Un equipo conocerá algunas de estas jugadas hacia atrás y hacia adelante después de una práctica interminable; otras jugadas serán el resultado de la adaptación y la inspiración a medida que se desarrolle el juego. En la misma línea, en orden de vida, un horario suele requerir ajustes regulares para dar cuenta de las realidades cambiantes del proyecto.

    Por encima de todo, un horario es una forma de comunicación con todos los involucrados en el proyecto. La atención de los actores del proyecto es un recurso escaso. Por lo tanto, debes esforzarte por que tu agenda sea digna de la atención de tu equipo. Es importante dar forma a un horario según las necesidades y fortalezas del equipo, y a la cultura de su organización. Un buen modelo a seguir para este tipo de flexibilidad es el músico de jazz y clásico Wynton Marsalis. Cuando interpreta el Concierto para trompeta en D de Mozart con una orquesta sinfónica, sigue las estrictas reglas del mundo de la música clásica. Cuando toca bebop en el Lincoln Center, cambia al estilo improvisado y de forma libre del mundo del jazz. De la misma manera, como gerente de proyecto que opera dentro del orden vivo, debes estar al tanto de lo que es y lo que no es apropiado y útil para tu proyecto y organización en particular a lo largo de la vida de tu proyecto.

    En todos los casos, es esencial incluir la cantidad correcta de detalles, ni demasiado ni muy poco. Debe comenzar identificando las fechas clave de los hitos como fechas límite, la más importante de las cuales es la fecha de entrega final. Esas fechas suelen ser fijadas de antemano por otros interesados y no se pueden cambiar. Entonces construya un horario que brinde caminos para cumplir con esos plazos. Si, a medida que construye el cronograma, se da cuenta de que cumplir con esos plazos no es posible, entonces es posible que tenga que ajustar los hitos y las fechas de finalización del proyecto.

    Comenzar con el hito más importante, la fecha de entrega y luego construir el horario hacia atrás, puede ayudar a garantizar que los planes no se exprimen al final. No es raro que las personas comiencen con un horario generoso para las primeras actividades y poco a poco se vuelvan más agresivas con el tiempo a medida que se topan con la fecha de entrega. La inmediatez de las primeras actividades hace que las personas sean más realistas sobre los tiempos, mientras que las actividades futuras se planifican con más esperanza que conocimiento.

    A veces es útil comenzar con los plazos que quieres cumplir, y luego crear un horario que se ajuste a esas fechas. Este puede ser un ejercicio útil que le ayuda a comprender los desafíos de programación que enfrenta, incluida la identificación de los hitos del proyecto. También es una buena manera de averiguar qué partes del proyecto necesitas reevaluar y ajustar.

    También es importante adaptar un cronograma para que coincida con la complejidad general del proyecto y los requisitos de tiempo (por ejemplo, si los plazos son duros o blandos). Los proyectos no son iguales en términos de complejidad y criticidad. Esto significa que el tipo de horario que funciona para un proyecto puede no funcionar para otro.

    Puede elegir entre una gran cantidad de posibilidades de software para generar horarios, como MS Project. Cualquiera que sea el que use, tenga cuidado de no perderse tanto en los detalles de construir un horario e interactuar con la interfaz del software, que pierda de vista los objetivos del proyecto tal como se expresan en el plan del proyecto. Siempre tenga en cuenta la definición de éxito del proyecto expresada por los grupos de interés, así como el plan general para completar el trabajo. Un buen gerente de proyecto es capaz de cruzar el puente desde las generalidades de un plan de proyecto hasta los detalles de un horario, sin perder de vista el panorama general.

    7.2 Elegir tus palabras

    Asegurarse de que todas las partes interesadas usen la misma terminología es crucial en todas las fases de la gestión de proyectos, pero es especialmente importante cuando se intenta que un grupo de personas diversas acuerde un horario. Después de todo, un horario sólo funciona como forma de comunicación si está escrito en un idioma que todos entienden. Y dado que los términos del contrato suelen estar vinculados a lo programado, la falta de acuerdo común sobre el significado de términos específicos en un horario puede tener efectos de amplio alcance.

    La terminología es tan importante que muchos gobiernos estatales alrededor de Estados Unidos publican sus propios glosarios de gestión de proyectos. Al embarcarse en un nuevo proyecto, sería prudente averiguar si la organización para la que trabaja, o los proveedores con los que trabajará, han compilado dicho glosario. Si existen tales recursos organizacionales, utilícelos como punto de partida para su propio glosario de proyectos. De lo contrario, siempre puedes recurrir al léxico del Project Management Institute (disponible aquí: “PMI Lexicon of Project Management Terms”) o glosarios proporcionados en línea por consultoras u otros recursos de gestión de proyectos como los siguientes:

    Las siguientes definiciones de términos relacionados con la programación se toman de una variedad de fuentes. Encontrarás enlaces a estas fuentes en la bibliografía al final de esta lección.

    • hito: “Un evento significativo en el proyecto; generalmente la finalización de un entregable importante” (Estado de Michigan: Departamento de Tecnología, Gestión y Presupuesto 2013). Una distinción importante es que un hito es una actividad de duración cero; por ejemplo, la “aceptación del software por parte del cliente” es un hito, precedido de muchas actividades contribuyentes.
    • actividad: “Un elemento de trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duración esperada, un costo esperado y requisitos de recursos esperados” (Project-management.com 2016). Tenga en cuenta que algunas organizaciones subdividen las actividades en tareas mientras que otras utilizan tareas y actividades como sinónimos.
    • duración: “La cantidad de tiempo para completar una tarea específica dado otros compromisos, trabajo, vacaciones, etc. generalmente expresado como días hábiles o semanas laborales” (Estado de Michigan: Departamento de Tecnología, Gestión y Presupuesto 2013).”
    • resource: “Cualquier personal, material o equipo requerido para la realización de una actividad” (Project-management.com 2016).
    • costo: “Un gasto, generalmente de dinero, para la compra de bienes o servicios” (Ley 2016).
    • slack: “Período de tiempo calculado durante el cual un evento tiene que ocurrir dentro de las restricciones lógicas e impuestas de la red, sin afectar la duración total del proyecto” (Project-management.com 2016). O en pocas palabras, holgura, que también se llama float, es la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin causar un retraso en las tareas posteriores o la fecha general de finalización del proyecto.

    Una fuente única de información para su equipo de proyecto

    Un área creciente de gestión de proyectos son los entornos virtuales de proyectos. Estos entornos independientes de relativamente bajo costo generalmente incluyen un planificador de proyectos integrado, así como bases de datos de problemas, utilidades de asignación de recursos, administradores de tareas, paneles, etc. Estos entornos virtuales son especialmente útiles para equipos dispersos y hacen innecesario el acceso a MS Project o software similar. Lo más importante es que un entorno de proyecto virtual sirve como una única fuente de información para documentos importantes como los planes de proyectos, evitando así problemas con la circulación de información desactualizada o incorrecta entre los miembros del equipo. Para ver algunos ejemplos, haga una búsqueda en la web de Smartsheet, Mavenlink y Genius Project.

    7.3 Geométricas y Vivas: Dos Formas de Programar

    La programación es una fase de gestión de proyectos que necesariamente combina el orden geométrico y vivo. A veces se necesita cortar a un orden predeterminado de actividades en un horario estrictamente regulado; a veces es necesario permitir la flexibilidad requerida cuando una actividad depende de otra actividad de duración y complejidad inciertas. En una verdadera situación de orden geométrico, es probable que dediques más tiempo a planificar por adelantado que a actualizar más tarde. En orden vivo, lo contrario es cierto. En términos generales, en un orden geométrico, entorno de empuje, el 60 por ciento del esfuerzo podría dedicarse a la planificación, el 10 por ciento a la programación y el 30 por ciento a la actualización y revisión del horario. En un ambiente de orden vivo, tirón, esos porcentajes cambian, con 30 por ciento de esfuerzo dedicado a la planeación, 10 por ciento a la programación y 60 por ciento a ajustar y refinar el horario.

    La técnica de planeación y programación más estrechamente asociada con la planificación push y el orden geométrico es el método de ruta crítica (CPM), que es una “técnica de gestión de proyectos paso a paso para la planificación de procesos que define tareas críticas y no críticas con el objetivo de prevenir el marco de tiempo problemas y cuellos de botella en los procesos” (Rouse 2015). Puede usar CPM para identificar los impactos de los cambios propuestos en el tiempo y la duración de las tareas. La clave del CPM es identificar secuencias de actividades conectadas, conocidas como caminos (Larson y Gray 2011, 662). El camino crítico se define como “la serie de actividades que determina la finalización más temprana del proyecto” (Project-management.com 2016).

    La técnica de programación que mejor ejemplifica los principios del orden vivo es un horario de extracción creado en colaboración por las partes interesadas, generalmente mediante el uso de notas Post-it multicolores. Los detalles de este tipo de programación han sido codificados en el Last Planner System, un sistema de planificación de producción patentado, basado en principios Lean, y desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell. Agile también hace uso de técnicas de programación de extracción.

    Aunque proteger el camino crítico es importante en este tipo de programación de orden vivo, identificar y monitorear explícitamente el camino crítico a lo largo de todo el proyecto puede ser menos preocupante. Exploraremos por qué eso es cierto más adelante en esta lección. Primero, veamos los conceptos básicos de CPM. Luego discutiremos los detalles de la programación de extracción y consideraremos formas de combinar los sistemas push y pull para lograr los objetivos finales de Lean: crear valor y eliminar el desperdicio.

    7.4 Empuje: El método de trayectoria crítica (CPM)

    El CPM es especialmente útil para proyectos grandes y complejos donde las interrelaciones de programación pueden no ser evidentes. Es “ideal para proyectos que constan de numerosas actividades que interactúan de manera compleja” (Rouse 2015). Utilizado por primera vez en la industria a fines de la década de 1950, CPM tiene sus raíces en empresas anteriores, sobre todo en el Proyecto Manhattan.

    CPM se enfoca en identificar el camino crítico y luego monitorear de cerca las actividades en el camino crítico a través de todo el proyecto. Por ejemplo, al desarrollar una nueva máquina, el diseño del circuito electrónico puede ser la ruta crítica que define el tiempo de lanzamiento. El diseño de la estructura mecánica también puede ser importante, pero puede que no dicte el tiempo total hasta su finalización y, por lo tanto, el camino crítico.

    Crear un modelo CPM de un proyecto implica estos seis pasos:

    1. Identificar los hitos o entregables del proyecto.
    2. Crear una lista de todas las actividades del proyecto, tal y como se describe en una estructura de desglose del trabajo.
    3. Identificar la duración de cada actividad.
    4. Construir un diagrama de red que identifique las dependencias entre las actividades.
    5. Calcule las fechas de inicio temprano, inicio tardío, finalización temprana y finalización tardía para cada actividad.
    6. Identificar la secuencia de tareas a través del proyecto con tareas de flotación cero (holgura). Este es el camino crítico.

    Usando CPM, puede identificar:

    • El tiempo total mínimo requerido para completar el proyecto, es decir, la ruta crítica.
    • Flexibilidad, o holgura, en la programación a lo largo de otras rutas no críticas.

    Un valor clave del análisis de CPM es la comprensión que puede revelar al equipo del proyecto sobre la cadena de actividades que probablemente establecerán la finalización más temprana del proyecto. Esta comprensión puede ayudar al equipo a explorar formas de reducir la duración del proyecto y puede ayudar al equipo a enfocarse en la ejecución eficiente de actividades críticas de tiempo.

    Si está considerando obtener la certificación como Profesional de Gestión de Proyectos (PMP), definitivamente querrá adquirir experiencia en CPM. Como gerente técnico de proyectos, necesita aprender CPM, incluso si carece de la experiencia técnica para crear un análisis completo de CPM en uno de los muchos productos de software disponibles para el trabajo. Aquí hay algunos recursos útiles sobre el tema:

    Evitar las trampas de CPM

    A medida que explora las herramientas disponibles para implementar CPM, tenga en cuenta que CPM es la herramienta de orden geométrica definitiva para la gestión de proyectos. Puede atraer a una falsa sensación de seguridad respecto a la previsibilidad de un proyecto, haciendo que presuma, por ejemplo, que siempre es posible identificar todas las actividades del proyecto y sus duraciones antes de tiempo, o que las dependencias entre ellas siempre son claras. Pero en el orden de vida en constante cambio, hay que estar preparado para el cambio en todo momento. En algunos proyectos grandes, en realidad puede haber más de una ruta crítica, o la ruta crítica puede cambiar durante la ejecución del proyecto. Esto significa que debes estar atento a las actividades y caminos críticos cercanos, para que puedas entrar en acción si de repente se vuelven más críticos de lo que tu análisis original había previsto.

    CPM proporciona un modelo útil para probar la viabilidad del cronograma general de un proyecto y, por lo tanto, es útil en la fase inicial de elaboración de estrategias. Sin embargo, puede llegar a ser más una carga que una ayuda durante la ejecución si el equipo del proyecto se siente obligado a seguir los dictados del modelo CPM de manera demasiado rígida. Tiene un valor limitado para guiar las decisiones diarias de los horarios y la coordinación en el trabajo. Los gerentes de proyectos que pasan demasiado tiempo mirando sus modelos de CPM extrañarán las realidades de la ejecución del día a día. Esto puede permitir una gestión de proyectos reactiva en lugar de proactiva, es decir, administrar mirando hacia el espejo retrovisor en lugar de salir del parabrisas.

    Un gerente de proyecto exitoso utiliza CPM como un medio para mantener el proyecto en buen camino y asignar el personal más confiable a actividades críticas, todo teniendo en cuenta que CPM no entrega verdades absolutas. En palabras del doctor George Box, fundador del Departamento de Estadística de la Universidad de Wisconsin-Madison, “Esencialmente, todos los modelos están equivocados, pero algunos son útiles”. Esto es absolutamente cierto de CPM. Debe evaluar sus modelos de proyecto CPM regularmente para asegurarse de que estén alineados con la definición de éxito del proyecto de las partes interesadas.

    En los proyectos de rápido cambio que se están volviendo cada vez más comunes en los entornos de orden de vida, es posible que tenga que comenzar con un cronograma para los hitos del proyecto, con solo una hipótesis del camino crítico general. Luego, a lo largo del proyecto, es posible que deba revisar continuamente su concepto del camino crítico. Por ejemplo, al planificar una conferencia grande, su ruta crítica puede cambiar si las inscripciones se retrasan (o superan) significativamente las expectativas, lo que requiere que ajuste los esfuerzos de marketing, la logística e incluso el contenido de la conferencia. En el desarrollo de software, el camino crítico puede cambiar debido a las acciones de los competidores, cambios en la tecnología, esfuerzos de mitigación de riesgos, cambios de alcance y problemas de integración, solo por nombrar algunos.

    Compresión de Horario

    El CPM puede ser muy útil cuando necesitas comprimir un horario, es decir, cuando necesitas tomar un horario que ya has desarrollado y reducirlo sin ajustar el alcance del proyecto. Solo se puede comprimir una programación ajustando la programación de actividades en la ruta crítica. Tenga en cuenta que comprimir un horario agrega costos y riesgos, a menudo muchos de ambos. Y la compresión de un horario a menudo solo se logra a expensas de las personas que realizan el trabajo, lo que aumenta sus niveles de estrés y la frustración general con su trabajo.

    Hay dos formas clave de comprimir un horario:

    • seguimiento rápido- Una técnica de compresión de horario en la que “las actividades que se habrían realizado secuencialmente usando el horario original se realizan en paralelo. En otras palabras, el seguimiento rápido de un proyecto significa que las actividades se trabajan simultáneamente en lugar de esperar a que cada pieza se complete por separado. Pero el seguimiento rápido solo se puede aplicar si las actividades en cuestión pueden superponerse” (Monnappa 2017). Por ejemplo, al construir una casa nueva, es posible que pueda superponerse vertiendo el concreto para un patio exterior y tapizando el techo, pero no puede superponerse cavando los cimientos de la casa y tapizando un techo que aún no se ha construido.
    • estrellarse- Esta técnica implica agregar recursos como horas extras o más equipos para acelerar el horario. Debido a los costos que implica agregar recursos, estrellarse es “la técnica a utilizar cuando el seguimiento rápido no ha ahorrado suficiente tiempo en el cronograma del proyecto. Con esta técnica, se agregan recursos al proyecto por el menor costo posible. Se analizan las compensaciones de costos y horarios para determinar cómo obtener la mayor cantidad de compresión para el menor costo incremental” (Monnappa 2017). Tenga en cuenta que el bloqueo no suele ser efectivo con los proyectos de TI.

    Lo importante a recordar al intentar comprimir un horario es que necesitas enfocarte en comprimir la ruta crítica. No sirve de nada acelerar tareas que no están en el camino crítico. Según un artículo temprano, pero aún útil sobre CPM, se puede pensar en el camino crítico como la “ruta del cuello de botella”:

    Solo al encontrar formas de acortar trabajos a lo largo de la ruta crítica se puede reducir el tiempo general del proyecto; el tiempo requerido para realizar trabajos no críticos es irrelevante desde el punto de vista del tiempo total del proyecto. Por lo tanto, es innecesaria la práctica frecuente (y costosa) de “chocar” todos los trabajos de un proyecto para reducir el tiempo total del proyecto. Por lo general, solo alrededor del 10% de los empleos en grandes proyectos son críticos. (Esta cifra, naturalmente, variará de un proyecto a otro). Por supuesto, si se encuentra alguna manera de acortar uno o más de los trabajos críticos, entonces no solo se acortará todo el tiempo del proyecto sino que el camino crítico en sí mismo puede cambiar y algunos trabajos previamente no críticos pueden volverse críticos. (Levy, Thompson y Wiest 1963)

    Ley de Brooks y Desarrollo Ágil

    En su libro seminal The Mythical Man-Month, Fred Brooks explica que estrellar un horario no funciona en el desarrollo de software porque: 1) la gente necesita tiempo (a menudo mucho tiempo) para ponerse al día en un proyecto; 2) a medida que agregas más personas a un proyecto, aumentas la cantidad de comunicación requerida , lo que reduce la productividad de todos; y 3) las tareas de desarrollo de software no se pueden subdividir en tareas más pequeñas como pueden ser las tareas físicas como pintar una casa. Todo su argumento puede reducirse a una línea ampliamente citada, conocida como Brooks' Law: “Agregar mano de obra a un proyecto de software tardío lo hace más tarde” (1975, 25).

    Dave Pagenkopf, director de desarrollo e integración de aplicaciones en la UW-Madison, explica cómo el desarrollo de software ágil ofrece una alternativa a las dolorosas realidades de Brooks' Law:

    Al principio de mi carrera, como muchos ingenieros de software, no vi cómo Brooks Law podría ser cierto. Pero cuando comencé a liderar proyectos de software, comencé a ver de primera mano los problemas que conlleva el bloqueo de un programa de desarrollo de software. Una de las razones por las que tanto prefiero Agile es que el enfoque mantiene abiertas las opciones cuando un proyecto está atrasado. Para llegar a una fecha en un proyecto Ágil, puedes reducir el alcance (teniendo en cuenta que siempre puedes agregar más alcance más adelante). Un proyecto de software ágil que está 80% completado probablemente siga siendo útil. Un proyecto de software en cascada que está 80% terminado probablemente sea inútil.

    Aquí hay algunos consejos a tener en cuenta al intentar comprimir un horario:

    • Involucre a todo el equipo en la búsqueda de oportunidades con el mayor impacto de tiempo/costo.
    • Busque formas de aumentar la concurrencia y actividades en las que aumentar los recursos asignados acortará la duración de la actividad.
    • Considera ofrecer incentivos para la finalización anticipada. Esto es común, por ejemplo, en algunos proyectos de carreteras, en los que se cobra a los contratistas por cada día que se cierra un carril, o un bono por completar el proyecto con anticipación. Esto le da a los contratistas incentivos para minimizar la cantidad de cierres de carriles en un momento dado.
    • No todas las actividades tienen el mismo valor que la entrega del proyecto. Algunos son simplemente “agradables tener” actividades. Esto suele ser cierto en proyectos abiertos, como los proyectos de desarrollo de productos. Una vez que te pongas a trabajar acortando un plan de proyecto, te sorprenderá lo mucho que puedes recortar sin afectar significativamente los entregables finales.
    • Realice los cambios de compresión de horario con cuidado, siempre teniendo en cuenta que la compresión programada puede agregar riesgo. Asegúrate de entender a fondo las actividades eliminadas para asegurarte de que no te pierdas algo crucial.
    • Si bien CPM presume un enfoque de orden geométrico para la planeación y la programación, no es ciego a las incertidumbres que pueden surgir en cualquier proyecto. Un horario típico de CPM especifica la holgura (o flotación), asociada con cada actividad, lo que permite un margen de maniobra para actividades que podrían durar más tiempo o tomar menos tiempo del esperado.

    7.5 Pull: Post-its, Last Planner y Agile

    Ahora que está familiarizado con CPM, la respuesta del orden geométrico a las demandas de la programación, centrémonos en el enfoque del orden vivo, tire de la programación. Un horario de extracción es por su propia naturaleza un trabajo en progreso. Crearlo es un proceso colaborativo, y debe actualizarse periódicamente en respuesta a las condiciones actuales. Como viste en la Lección 6, a menudo se crea un horario de extracción inicial durante una sesión colaborativa estructurada con miembros clave del proyecto utilizando notas Post-it codificadas por colores que se pueden quitar o reposicionar según sea necesario. Las notas naranjas en la Figura 7-1 representan entregables; las notas amarillas representan los pasos necesarios para producir los entregables. Después de que todos los interesados estén de acuerdo, un horario como este suele traducirse a un formato digital, como Microsoft Project o Microsoft Excel.

    Figura 7-1: Los horarios de extracción a menudo se crean con Post-it Notes en una pizarra blanca (Fuente: John Nelson)

    En un cronograma de extracción, es esencial definir los entregables y las entregas del proyecto, que, acumulativamente, se suman al resultado del proyecto. Es por eso que las notas Post-it codificadas por colores son tan útiles; te permiten ver todos los entregables del proyecto de un vistazo. Un programa de extracción también facilita ver los pasos necesarios para producir un entregable e identificar cuándo ocurre el traspaso a la siguiente fase del proyecto. Al igual que en una carrera de relevos, donde los corredores pasan la batuta de uno a otro, los traspasos son cruciales para el éxito de un proyecto. Si un corredor deja caer la batuta, muchas veces no importa lo rápido que corrió su pierna de carrera, porque los otros corredores nunca podrán recuperar el tiempo perdido en recuperar la porra caída. Lo mismo ocurre en la gestión de proyectos de orden vivo, en la que el flujo de trabajo de una fase a la siguiente es de suma preocupación, y en la que los traspasos exitosos entre fases pueden significar la diferencia entre un proyecto que falla o tiene éxito.

    Creación de un programa de extracción

    Puede crear un horario de extracción electrónicamente, utilizando cualquier número de programas de programación. Pero para fomentar el tipo de conversaciones colaborativas que alientan a todas las partes interesadas a convertirse en pensadores de atracción, es útil comenzar reuniendo a todas las partes interesadas en una sala con una gran pizarra blanca (o una pared completa) reservadas para usar como área de trabajo de horario. Trabajando hacia atrás desde una fecha de finalización objetivo, las partes interesadas colocan notas Post-it codificadas por colores en el cronograma para indicar cuándo completarán varias tareas. Ningún participante puede mover la nota Post-it de otro participante. En cambio, a medida que los conflictos de programación se hacen evidentes, las partes interesadas deben negociar entre sí, reposicionando las notas post-IT solo después de que las partes interesadas acuerden una solución a cada problema de programación

    Debido a que las personas que crean el horario son las personas reales responsables de las diversas actividades, el proceso inevitablemente se enfoca en actividades que dependen de otras actividades. Por ejemplo, el paso de una prueba de usuario interna clave para el nuevo software tendría que preceder al lanzamiento del software a un grupo de pruebas beta ampliado. El resultado final de este tipo de planeación es un horario con mucho mayor buy-in de equipo que el que se puede producir solo con CPM.

    Planeación de notas post-it

    Se corre la voz sobre el poder de las notas post-it en el mundo de la gestión de proyectos. Los innovadores en muchos campos ahora abogan por el uso de notas adhesivas como una herramienta esencial para la lluvia de ideas y el despertar de la creatividad, así como para programar y planificar. Aquí hay algunos recursos con consejos para aprovechar estos poderosos trozos de papel:

    El proceso paso a paso de crear un horario de extracción es difícil de comprender en abstracto. Para aprender realmente cómo funciona, hay que hacerlo. Pero puedes tener una mejor idea de los pasos involucrados en la programación de pull viendo estos videos:

    • Una introducción rápida de tres minutos para tirar de los horarios de planeación en la construcción: “Pull Planning: Miron Construction Co.”
    • Una discusión más profunda de 30 minutos: “Planeación de extracción: Construcción Lean.
    • Aunque esencialmente es un anuncio para una compañía que vende suministros relacionados con la planificación de pull, este video de un minuto muestra una forma de organizar una habitación para la programación de pull: Pull Planning Kit: Big Room Supplies.

    Variedades de Programación de Pull

    La programación de pull, en forma de Last Planner System (LPS) es esencial para Lean. El objetivo del LPS es “producir flujo de trabajo predecible y aprendizaje rápido en la programación, diseño, construcción y puesta en marcha de proyectos” (Lean Construction Institute n.d.).

    Los cinco elementos principales del LPS incluyen:

    • Programación maestra (establecimiento de hitos y estrategia; identificación de ítems de plomo largo);
    • Fase de planificación “Pull” (especificar traspasos; identificar conflictos operativos);
    • Planificar el trabajo listo (mirar hacia adelante la planificación para asegurar que el trabajo esté listo para la instalación; replanificación según sea necesario);
    • Planeación Semanal del Trabajo (compromisos para realizar el trabajo de cierta manera y una secuencia determinada); y
    • Aprendizaje (medir el porcentaje del plan completo (PPC), profundizar en las razones del fracaso, desarrollar e implementar las lecciones aprendidas). (Instituto Lean Construction)

    Tenga en cuenta que estos elementos son similares al scrum Agile, lo que no es sorprendente dado que tanto el LPS como el Agile surgieron de Lean. Además, estos cinco elementos de LPS se vinculan al concepto de planeación de olas rodantes, descrito en la Lección 6.

    Los horarios en el LPS se enfocan en el último momento responsable, que es el “instante en el que el costo del retraso de una decisión supera el beneficio del retraso; o el momento en que no tomar una decisión elimina una alternativa importante” (Lean Construction Institute). El último momento responsable es similar a elegir cuándo hacer una reservación de aerolínea. Quieres esperar lo suficiente para conocer los detalles suficientes para evitar cambios costosos y quieres aprovechar los posibles precios de venta, pero también quieres evitar aumentos de costos y vuelos completamente reservados en las semanas justo antes del viaje. Tú eliges el último momento responsable para reservar tu viaje utilizando los conocimientos adquiridos y las expectativas sobre el futuro. En un sitio de construcción, puede haber un LRM para finalizar la excavación, otro LRM para establecer las formas y otro LRM para verter el concreto.

    Los gerentes de proyectos que son nuevos en la programación de LPS encuentran que este enfoque en el último momento responsable es contrario a la intuición, porque una vez que identificamos el camino crítico, nuestra intuición nos dice que movamos las cosas por el camino crítico lo más rápido posible. No obstante, esto supone que sabes todo lo que hay que saber de un proyecto desde el principio, lo que por supuesto nunca es así. De hecho, enfocarnos en el camino crítico a veces nos hace hacer las cosas antes de lo necesario, lo que puede llevar a errores y reelaboración a medida que las necesidades del proyecto se vuelven más claras. En orden de vida, vemos los proyectos como experiencias de recolección de conocimiento, y por lo tanto nos esforzamos por posponer hacer cualquier tarea hasta que sea absolutamente necesaria. El LPS te obliga a hacer la pregunta “¿Cuánto tiempo puedo diferir esto hasta que absolutamente tenga que hacerlo, porque algo más depende de ello?”

    Al crear programas en un entorno de fabricación Lean, reducir los tamaños de los lotes es un concepto esencial. En lugar de programar una serie de tareas que se completarán una vez en un lote grande, el enfoque de lotes pequeños programa muchos pases a través de la misma serie de tareas. Este enfoque es más flexible y elimina el desperdicio, aumentando en última instancia la eficiencia general. Se ha utilizado con éxito en fábricas de papel, acerías y otras industrias (Preactor 2007). Para obtener más información sobre la programación de lotes pequeños, consulte esta entrada de blog: “Programación por lotes en un mundo de manufactura ajustada.

    En todas las industrias, un horario bien pensado, uno en el que los interesados pueden confiar, forma la base para los compromisos formales entre los miembros del equipo que, en el mundo de Lean y el LPS, se conocen como promesas confiables. Como aprendiste en la Lección 5, una promesa confiable se basa en la evaluación honesta de un miembro del equipo de que de hecho tiene la autoridad, la competencia y la capacidad para hacer una promesa, y la voluntad de corregir si no cumple. Una promesa confiable identifica cuándo ocurrirá una transferencia y la expectativa de que el receptor pueda estar seguro de que el traspaso estará completo y de la calidad esperada. Por ejemplo, en el curso de un proyecto, las partes interesadas podrían hacer promesas confiables con respecto a la finalización de un informe requerido, la finalización de una porción de software o la finalización del trabajo de un subcontratista en una porción designada de un edificio.

    7.6 El camino crítico en el orden de vida

    En cualquier emprendimiento, es esencial realizar un seguimiento de la secuencia de actividades que deben completarse para asegurar que un proyecto se concluya a tiempo. En efecto, en algunas situaciones, identificar y monitorear el camino crítico usando CPM es una obligación contractual. Esto es más común en trabajos gubernamentales, especialmente en proyectos de construcción para departamentos de transporte.

    Pero en situaciones de orden vital altamente fluidas, es importante preguntar exactamente cuánto tiempo y esfuerzo debe dedicar haciendo un seguimiento del camino crítico. Los defensores de CPM argumentarían que su trabajo principal como gerente de proyectos es monitorear el camino crítico. Pero algunos expertos con experiencia en la gestión de proyectos grandes y altamente complejos argumentan que enfocarse demasiado en el camino crítico puede ser contraproducente.

    En su artículo perspicaz, “The Marriage of CPM and Lean Construction”, dos experimentados ejecutivos de la compañía Boldt —Bob Huber, gerente de programación, y Paul Reiser, vicepresidente de producción e innovación de procesos— analizan el proceso de programación a través de la lente de Lean. Fieles a su experiencia en técnicas de construcción Lean pioneras por la compañía Boldt, comienzan por hacer la pregunta esencial de cualquier empresa Lean: ¿qué valor aporta? Su análisis muestra que un cronograma aporta un valor diferente a diferentes grupos de interés. Para el propietario, el “valor recibido del cronograma es la capacidad de comunicar la duración del proyecto y las necesidades de financiamiento a los interesados upstream y downstream”. El valor proporcionado a otras partes interesadas incluye “la duración del proyecto, impactos en las instalaciones adyacentes, expectativas para el momento de los entregables de ingeniería, mapa de flujo de la tripulación, oportunidades de entrega justo a tiempo” (2003).

    Para las partes interesadas principalmente en la duración del proyecto, el camino crítico es un enfoque especial. Pero no todos los involucrados en un proyecto requieren detalles minuciosos sobre el estado de las actividades en el camino crítico. Huber y Reiser argumentan que, en un sitio de construcción, proporcionar actualizaciones constantes de los horarios utilizando el complicado software disponible para manejar los cronogramas de CPM desperdicia uno de los recursos más importantes disponibles en cualquier proyecto: la atención de los grupos de interés del proyecto.

    El crecimiento explosivo en la capacidad y sofisticación del software de gestión de proyectos basado en computadora en las últimas décadas no ha sido estrechamente igualado por un interés paralelo en o la necesidad de los datos y análisis que proporcionan. Esto es especialmente cierto para los intereses y necesidades del gerente de producción de primera línea en un sitio de construcción. El esfuerzo de planeación, ya que exige tiempo y energía de los gerentes de primera línea, tiene que competir con los requisitos del día a día del proyecto por consideraciones de seguridad y ambientales, manejo de alcances, gestión financiera, relaciones laborales, relaciones con los propietarios, adquisiciones, nómina y documentación. En este entorno competitivo, siendo la competencia que para la atención del gerente de producción de primera línea, el cronograma de CPM necesariamente debe entregar su valor de manera rápida y eficiente o se enfrenta a la clara posibilidad de perder ante otras demandas persistentes sobre el tiempo y la atención del gerente. El hecho de que podamos crear un horario extremadamente detallado basado en WBS cargado y nivelado y solo porque podamos reportar su contenido en una matriz alucinante de diagramas, tablas y gráficos no significa que debamos hacerlo. De hecho, practicado como una discusión interactiva del flujo de la tripulación y las necesidades de coordinación del sitio, con datos capturados y analizados para alinearse con las necesidades del proyecto en tiempo real, el proceso de programación de CPM puede cumplir con sus funciones asignadas de manera muy eficiente. La prueba siempre debe ser si el programa de CPM está entregando valor y siendo consumido fácilmente por los controladores de producción del sitio. (Huber y Reiser 2003)

    John Nelson, profesor adjunto de Ingeniería en la UW-Madison, y veterano de muchos años en la industria de la construcción, sostiene que un enfoque excesivo en el camino crítico puede descarrilar las posibilidades de éxito de un proyecto: “La mayoría de los proyectos de trayectoria crítica no cumplen con sus hitos. La mayoría de los proyectos de orden vivo que ignoran el camino crítico cumplen con sus hitos. Un enfoque excesivo en el camino crítico consume demasiada energía; todos están trabajando para actualizar el camino crítico sin realmente hacer nada”.

    Aún así, explica, todas las formas de programación tienen sus beneficios. “En lugar de centrarse solo en una forma de pensar sobre un horario, debe aprovechar todas las técnicas de programación disponibles: camino crítico, push, pull, etc. Si usas todas estas técnicas para poner a prueba de estrés tu comprensión conceptual del proyecto, entonces vas a tener una mayor probabilidad de éxito. Y siempre tenga en cuenta que un horario concebido en una situación puede tener que ser desechado si intervienen externalidades. Esa es la naturaleza del orden vivo. Esta es una preocupación especial con CPM. Si intentas llegar a un camino crítico que fue concebido bajo diferentes circunstancias, tienes una menor probabilidad de alcanzar tus metas”.

    7.7 Centrarse en los hitos

    Una forma de evitar perderse en un mar de detalles es enfocarse en los hitos de su proyecto, lo que puede servir como guía de alto nivel. Puede usar la planificación de extracción para identificar los hitos de su proyecto y luego usar la ruta crítica para descubrir cómo alcanzar esos hitos. Da una prueba de realidad a si tus hitos son de hecho alcanzables. Entonces estás fuera y huyendo, en orden vivo.

    En una excelente entrada de blog sobre la utilidad de los hitos, Elizabeth Harrin explica que los hitos deben usarse “como una forma de mostrar el avance y el progreso y también mostrar a la gente lo que está pasando, aunque no tengan un conocimiento detallado de las tareas involucradas para llegar allí. En ese sentido, son muy útiles para la comunicación de las partes interesadas y para establecer expectativas” (Harrin 2017). Puedes usar hitos, explica, para rastrear tu progreso, enfocándote en

    • El inicio de fases significativas de trabajo
    • El fin de las fases significativas del trabajo
    • Para marcar la fecha límite para algo
    • Para mostrar cuándo se está tomando una decisión importante. (Harrin 2017)

    Los hitos son especialmente útiles como forma de comunicación sobre la salud de un proyecto. Una versión de un cronograma de proyecto que consiste únicamente en hitos permite a los interesados tener una idea rápida de dónde están las cosas. Como aprenderás en la Lección 11, también querrás informar sobre los hitos en el panel del proyecto, que debería servir como una actualización de un vistazo para el proyecto.

    ~Consejos prácticos

    • Asegúrate de entender la diferencia entre un plan y un horario: La relación entre un plan y un horario es similar a la relación entre un plan para un viaje, que detalla objetivos generales, y el itinerario del viaje, que define cómo y cuándo vas a llegar de una parada a otra y completar el viaje dentro del tiempo disponible. Un plan de proyecto tiene que incluir alguna consideración del tiempo, pero no necesita entrar en detalles.
    • Crear un horario puede ayudarte a organizar tus pensamientos: Crear un horario suele ser un esfuerzo práctico, enfocado en planificar el trabajo real. Sin embargo, también puedes crear un horario como una forma de organizar tus pensamientos y compartir lo que has aprendido sobre el proyecto.
    • Desarrollar un horario al detalle necesario para planificar y coordinar: Planear más allá del detalle necesario no agrega ningún valor. Un horario presentado a un nivel demasiado alto corre el riesgo de perder actividades clave o identificar riesgos críticos. Un horario demasiado completo se convierte en una carga de actualización y puede dificultar que los miembros del equipo realicen un seguimiento de las actividades, lo que lo hace de poco valor práctico.
    • Piense en un horario como una herramienta para comunicarse con los grupos de interés: Por encima de todo, un horario es una herramienta de comunicación, ideada para mantener a los interesados actualizados sobre todo el conocimiento actual sobre el proyecto. Eso significa que es un documento vivo que no puede considerarse definitivo hasta que el proyecto esté terminado. Un cronograma debe ser actualizado periódicamente y revisado para incorporar los últimos conocimientos e información a medida que avanza el proyecto. Esforzarse por desarrollar y comunicar el cronograma del proyecto de la manera que sea más útil para los participantes del proyecto.
    • Planear una ejecución perfecta conduce inevitablemente a retrasos: Planifique siempre las imperfecciones de la realidad. Aprovecha tu propia experiencia pasada cuando revises un horario para ayudarte a decidir si es realista. Si no tienes ninguna experiencia relevante en el pasado, entonces consulta con alguien que sí. Podría resultarle útil hablar con un colega con más experiencia. También puede aprovechar los muchos recursos disponibles dentro de su industria.
    • De vez en cuando hágase esta importante pregunta: ¿Cuál es un número razonable de actividades para un solo proyecto? No hay una respuesta dura y rápida a esta pregunta, ya que todos los proyectos son diferentes y requieren diferentes grados de definición de actividad. Pero como regla general, la mayoría de las personas pueden realizar un seguimiento de 30-50 actividades con éxito. Más que eso y empiezan a perderse en el detalle. Otros miembros del equipo pueden tener subtareas de 30-50 actividades, lo que significa que un plan general puede tener cientos de actividades acumuladas.
    • Comprender la relación entre la asignación de recursos y la ruta crítica: En muchos casos, la ruta crítica solo es válida una vez que se han asignado los recursos. Si los recursos están sobreasignados, la ruta crítica podría darle una falsa sensación de seguridad.
    • No programar una tarea demasiado temprano en el proyecto, solo porque está en el camino crítico: Centrarse en el camino crítico a veces nos hace hacer las cosas antes de lo necesario, lo que puede llevar a errores y reelaboración a medida que las restricciones del proyecto se vuelven más claras. En orden de vida, vemos los proyectos como experiencias de recolección de conocimiento y por lo tanto evitamos iniciar actividades prematuramente.
    • Un cronograma no garantiza el éxito del proyecto: Crear y actualizar un cronograma es un proceso continuo que debe adaptarse a las externalidades y necesidades del cliente y utilizarse para alinear a los grupos de interés.

    ~Resumen

    • Un horario es un mapa específico basado en el tiempo diseñado para ayudar al equipo del proyecto a pasar del estado actual a la finalización exitosa del proyecto. Mientras que un plan es como la estrategia de un entrenador de fútbol para ganar, un horario es todo acerca de tácticas. Por encima de todo, es una forma de comunicación con todos los involucrados en el proyecto. Debe contener la cantidad justa de detalle.
    • Asegurarse de que todas las partes interesadas usen la misma terminología es crucial en todas las fases de la gestión de proyectos, pero es especialmente importante cuando se intenta que un grupo de personas diversas acuerde un horario. Los términos importantes relacionados con la programación incluyen hito, actividad, duración, recurso, costo y holgura.
    • La programación es una fase de gestión de proyectos que necesariamente combina el orden geométrico y vivo. La técnica de planeación y programación más estrechamente asociada con la planificación push y el orden geométrico es el método de ruta crítica (CPM). La técnica de programación que mejor ejemplifica los principios del orden vivo es un horario de extracción creado en colaboración por las partes interesadas, generalmente mediante el uso de notas Post-it multicolores. Los detalles de este tipo de programación han sido codificados en el Sistema Last Planner y en Agile.
    • El Método de Ruta Crítica (CPM) se enfoca en identificar el camino crítico de las actividades necesarias para garantizar el éxito del proyecto, y luego monitorear de cerca las actividades en el camino crítico a través de todo el proyecto. El CPM es especialmente útil para proyectos grandes y complejos donde las interrelaciones de programación pueden no ser evidentes. Es la herramienta de orden geométrica definitiva para la gestión de proyectos y puede atraerlo a una falsa sensación de seguridad con respecto a la previsibilidad de un proyecto. Sin embargo, puede ser muy útil cuando necesitas comprimir un horario mediante un seguimiento rápido o chocar.
    • Un horario de extracción es por su propia naturaleza un trabajo en progreso. Crearlo es un proceso colaborativo, y debe actualizarse periódicamente en respuesta a las condiciones actuales. Un programa de extracción inicial a menudo se crea usando notas Post-it codificadas por colores que se pueden quitar o reposicionar según sea necesario. La programación de pull, en forma de Last Planner System (LPS) es esencial para Lean. Los horarios en el LPS se enfocan en el último momento responsable y se basan en el uso de promesas confiables.
    • En algunas situaciones, especialmente en el trabajo gubernamental, monitorear el camino crítico es una obligación contractual. Pero es posible sobreenfatizar el camino crítico, desperdiciando así la energía y la atención de los actores del proyecto.
    • Centrarse en los hitos del proyecto es una buena manera de proporcionar un horario de alto nivel que sea útil para la mayoría de las partes interesadas.

    ~Glosario

    • actividad— “Un elemento del trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duración esperada, un costo esperado y requisitos de recursos esperados” (Project-management.com 2016). Tenga en cuenta que algunas organizaciones subdividen las actividades en tareas, mientras que otras usan tarea y actividad como sinónimos.
    • comprimir un horario— El proceso de tomar un horario que ya has desarrollado y reducirlo sin ajustar el alcance del proyecto.
    • costo— “Un gasto, generalmente de dinero, para la compra de bienes o servicios” (Ley 2016).
    • estrellarse: una técnica de compresión de horario que implica agregar recursos como horas extras o más equipos para acelerar el horario. Debido a los costos que implica agregar recursos, estrellarse es “la técnica a utilizar cuando el seguimiento rápido no ha ahorrado suficiente tiempo en el cronograma del proyecto. Con esta técnica, se agregan recursos al proyecto por el menor costo posible” (Monnappa 2017).
    • critical path —La “serie de actividades que determina la finalización más temprana del proyecto” (Project-management.com 2016).
    • duration— “El tiempo necesario para completar una actividad, camino o proyecto” (Larson y Gray 2011, 659).
    • seguimiento rápido- Una técnica de compresión de horario en la que “las actividades que se habrían realizado secuencialmente usando el horario original se realizan en paralelo. En otras palabras, el seguimiento rápido de un proyecto significa que las actividades se trabajan simultáneamente en lugar de esperar a que cada pieza se complete por separado. Pero el seguimiento rápido solo se puede aplicar si las actividades en cuestión pueden superponerse” (Monnappa 2017).
    • float— Ver holgura.
    • Last Planner System (LPS) — Un sistema de planificación de producción patentado que ejemplifica conceptos de orden vivo y pull thinking; desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell como una implementación práctica de principios Lean.
    • último momento responsable— “El instante en el que el costo de la demora de una decisión sobrepasa el beneficio del retraso; o el momento en que no tomar una decisión elimina una alternativa importante” (Lean Construction Institute).
    • hito— “Un evento significativo en el proyecto; generalmente la finalización de un entregable importante” (Estado de Michigan: Departamento de Tecnología, Administración y Presupuesto).
    • path— “Una secuencia de actividades conectadas” (Larson y Gray 2011, 662).
    • promesa confiable —In Lean and the Last Planner System, un compromiso formal entre los miembros del equipo. Según lo define el Lean Construction Institute, “Una promesa hecha por un ejecutante solo después de autoasegurarse de que el promisor (1) es competente o tiene acceso a la competencia (tanto habilidad como con los medios), (2) ha estimado la cantidad de tiempo que tomará la tarea, (3) ha bloqueado todo el tiempo necesario para realizar, (4) es libremente comprometiéndose y no está dudando en privado de la capacidad para lograr el resultado, y (5) está preparada para aceptar cualquier molestia que pueda derivarse de no cumplir lo prometido” (Lean Construction Institute n.d.).
    • resource— “Cualquier personal, material o equipo requerido para el desempeño de una actividad” (Project-management.com 2016).
    • schedule —Un mapa específico basado en el tiempo diseñado para ayudar al equipo del proyecto a pasar del estado actual a la finalización exitosa del proyecto. Un cronograma debe generar valor, tener un flujo eficiente y ser impulsado por fuerzas de tracción.
    • slack — “Período de tiempo calculado durante el cual un evento tiene que ocurrir dentro de las restricciones lógicas e impuestas de la red, sin afectar la duración total del proyecto” (Project-management.com 2016). O en pocas palabras, la holgura, que también se llama flotación, es la “cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin causar un retraso” a las tareas posteriores o a la fecha final de finalización del proyecto (Santiago y Magallon 2009).
    • sprint —En la gestión de proyectos ágil, un breve ciclo iterativo (típicamente de dos semanas) se centró en producir un entregable de trabajo identificado (por ejemplo, un segmento de código de trabajo).
    • tarea— Ver actividad.

    ~Referencias

    Brooks, Jr., Frederick P. 1975. El mes mítico del hombre. Boston: Addison-Wesley.

    Harrin, Elizabeth. 2017. “Aprende lo que es un hito del proyecto”. Las Carreras de Equilibrio. 13 de octubre. https://www.thebalance.com/what-is-a...estone-3990338.

    Huber, Bob y Paul Reiser. 2003. El matrimonio de CPM y Lean Construction. La Compañía Boldt.

    Larson, Erik W., y Clifford F. Gray. 2011. Gestión de Proyectos: El Proceso Directivo, Sexta Edición. Nueva York: Educación McGraw-Hill.

    Ley, Jonathan, ed. 2016. Un Diccionario de Negocios y Gestión. Oxford: Oxford University Press. https://books.google.com/books?id=w3...page&q&f=false.

    Lean Construction Institute. n.d. “Glosario”. Instituto Lean Construction. Accedido julio 1, 2018. www.leanconstruction.org/training/glossary/ #l.

    —. n.d. “El último planificador”. Instituto Lean Construction. Accedido julio 1, 2018. www.leanconstruction.org/trai... -último planificador/.

    Levy, F. K., G. L. Thompson, y J. D. Wiest. 1963. “El ABC del Camino Crítico”. Harvard Business Review. https://hbr.org/1963/09/the-abcs-of-...al-path-method.

    Monnappa, Avantika. 2017. “Serie de Aprendizaje de Gestión de Proyectos: Fast Tracking versus Crashing”. Simplilearn. 19 de diciembre. https://www.simplilearn.com/fast-tra...ashing-article.

    Preactor. 2007. “Programación por lotes en un mundo Lean Manufacturing”. Preactor. Febrero. http://www.preactor.com/Batch-Schedu...acturing-World.

    Project-management.com. 2016. “PMO y Diccionario de Gestión de Proyectos”. PM Project Management.com. 16 de diciembre. https://project-management.com/pmo-a...nt-dictionary/.

    Rouse, Margaret. 2015. “Método de ruta crítica (CPM)”. Whatis.techtarget.com. Enero. http://whatis.techtarget.com/definit...ath-method-CPM.

    Estado de Michigan: Departamento de Tecnología, Administración y Presupuesto. 2013. “Términos clave de gestión de proyectos, definiciones y acrónimos”. Agosto. https://www.michigan.gov/documents/s...3_431285_7.pdf.


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