14.2: Deslocalización, Outsourcing

Objetivos de aprendizaje

1. Ser capaz de explicar la terminología relacionada con la gestión de recursos humanos internacional.
2. Definir estrategias globales de gestión de recursos humanos.
3. Explicar el impacto de la cultura en las prácticas de GRH.

Como ya sabrás, este capítulo trata sobre la gestión estratégica de recursos humanos (GRH) en un entorno global. Si esta es un área de HRM que le interesa, considere tomar la certificación WorldAwork Global Remuneration Professional (GRP). El GRP consta de ocho exámenes que van desde la estrategia global de recompensas hasta el análisis de puestos en un entorno global ¹.

Antes de comenzar a discutir la gestión de recursos humanos en un entorno global, es importante definir algunos términos, algunos de los cuales quizás ya conozcas. En primer lugar, la deslocalización es cuando una empresa se traslada o traslada parte o parte de sus operaciones a otro país. La externalización implica la contratación con otra compañía (onshore o offshore) para realizar alguna tarea relacionada con el negocio. Por ejemplo, una empresa puede decidir externalizar sus operaciones contables a una empresa especializada en contabilidad, en lugar de tener un departamento interno que realice esta función. Así una empresa puede externalizar el departamento de contabilidad, y si la función opera en otro país, esto también sería deslocalización. El enfoque de este capítulo estará en la función HRM cuando el trabajo esté desarraigado.

El entorno global

Aunque los términos internacional, multinacional global y transnacional tienden a usarse indistintamente, existen diferencias distintas. En primer lugar, un mercado interno es aquel en el que un producto o servicio se vende sólo dentro de las fronteras de ese país. Un mercado internacional es aquel en el que una empresa puede encontrar que ha saturado el mercado interno para el producto, por lo que busca mercados internacionales en los que vender su producto. Dado que los mercados internacionales utilizan sus recursos existentes para expandirse, no responden tanto a los mercados locales como a una organización global. Una organización global es aquella en la que un producto se vende globalmente, y la organización mira al mundo como su mercado. La capacidad de respuesta local es alta con una organización global. Una multinacional es una empresa que produce y vende productos en otros mercados, a diferencia de un mercado internacional en el que los productos se producen a nivel nacional y luego se venden en el extranjero. Una empresa transnacional es una organización compleja con una oficina corporativa, pero la diferencia es que gran parte de la toma de decisiones, la investigación y el desarrollo, y el marketing se dejan en manos del mercado exterior individual. La ventaja para una transnacional es la capacidad de responder localmente a las demandas y necesidades del mercado. El reto en este tipo de organizaciones es la capacidad de integrar las oficinas internacionales. Coca-Cola, por ejemplo, se dedicaba primero al mercado nacional, vendía productos en un mercado internacional y luego se convirtió en multinacional. Luego, la organización se dio cuenta de que podían obtener ciertas eficiencias de producción y mercado en la transición a una empresa transnacional, aprovechando el conocimiento del mercado local.

Tabla\(\PageIndex{1}\) Diferencias entre Empresas Internacionales, Globales, Multinacionales y Transnacionales

Global	Transnacional
Operaciones controladas centralmente	Las oficinas exteriores tienen control sobre la producción, los mercados
No es necesario integrar la oficina en casa, ya que la oficina en casa toma todas las decisiones	Integración con la oficina en casa
Ve el mundo como su mercado	Alta capacidad de respuesta local
Baja capacidad de respuesta del mercado, ya que está controlado centralmente
Internacional	Multinacional
Controlado centralmente	Las oficinas exteriores son vistas como subsidiarias
No es necesario integrar la oficina en casa, ya que la oficina en casa toma todas las decisiones	La oficina en casa aún tiene mucho control
Utiliza la producción existente para vender productos en el extranjero	Alta capacidad de respuesta local
Baja capacidad de respuesta del mercado

La globalización ha tenido efectos de largo alcance en los negocios pero también en la planificación estratégica de gestión de recursos humanos. La firma de acuerdos comerciales, el crecimiento de nuevos mercados como China, la educación, la economía y las implicaciones legales afectan a los negocios internacionales.

Los acuerdos comerciales han facilitado el comercio a las empresas. Un acuerdo comercial es un acuerdo entre dos o más países para reducir las barreras al comercio. Por ejemplo, la Unión Europea está conformada por veintisiete países (actualmente, con cinco países adicionales como solicitantes) con el objetivo de eliminar las barreras comerciales. El Tratado de Comercio de América del Norte (TLCAN) levanta las barreras al comercio entre Canadá, Estados Unidos y México. El resultado de estos acuerdos comerciales y muchos otros es que hacer negocios en el extranjero es una necesidad para las organizaciones. Puede resultar en una producción menos costosa y más clientes potenciales. Debido a esto, junto con los aspectos de planeación estratégica de una operación global, los recursos humanos también deben ser estratégicos. Parte de este proceso estratégico puede incluir diferencias de personal, diferencias de compensación, diferencias en la ley laboral y capacitación necesaria para preparar a la fuerza laboral para una perspectiva global. A través del uso de acuerdos comerciales y el crecimiento de nuevos mercados, como el mercado chino, hay más lugares disponibles para vender productos, lo que significa que las empresas deben estar estratégicamente posicionadas para vender el producto adecuado en el mercado adecuado. El alto desempeño en estos mercados requiere de capital humano que sea capaz de tomar este tipo de decisiones.

El nivel de educación en los países en los que opera el negocio es muy importante para el gerente de RRHH. Antes de que una empresa decida expandirse a un país en particular, el conocimiento de la educación, habilidades y habilidades de los trabajadores en ese país puede significar una empresa exitosa o fracasada si no se satisfacen las necesidades de capital humano. Gran parte del capital humano de un país depende de la importancia de la educación para ese país en particular. En Dinamarca, por ejemplo, las educaciones universitarias son gratuitas y por lo tanto resultan en un alto porcentaje de personas bien educadas. En Somalia, con un PIB de 600 dólares anuales por persona, el foco no está en la educación sino en las necesidades básicas y la supervivencia.

La economía influye fuertemente en HRM. Debido a que existe un incentivo económico para trabajar más duro en las sociedades capitalistas, los individuos pueden estar más motivados que en las sociedades comunistas. La motivación viene de que los trabajadores sepan que si trabajan duro por algo, no puede ser quitado por el gobierno, a través de la incautación directa o a través de impuestos más altos. Dado que los costos de mano de obra son una de las consideraciones estratégicas más importantes, la comprensión de los sistemas de compensación (a menudo basados en la economía del país) es un tema importante. Esto se discute con más detalle en la Sección 14.3.3 “Compensación y Recompensas”.

El sistema jurídico que se practica en un país tiene un gran efecto en los tipos de compensación; los temas sindicales; la forma en que se contrata, despide y despide a las personas; y cuestiones de seguridad. Las reglas en materia de discriminación, por ejemplo, las establece el país. En China, por ejemplo, es aceptable hacerle a alguien su edad, estado civil y otras preguntas que serían consideradas ilegales en Estados Unidos. En otro ejemplo legal, en Costa Rica, se requiere “aguinaldos” también conocido como salario de decimotercer mes, el ² de diciembre. Este es un requisito legal para todas las empresas que operan en Costa Rica. Discutimos más detalles sobre las leyes internacionales en la Sección 14.3.5 “El entorno laboral internacional”.

Table\(\PageIndex{2}\) Top Global 100 Compañías

Rango	Empresa	Ingresos ($ millones)	Ganancias ($ millones)
1	Tiendas Walmart	408.214	14,335
2	Concha Real Holandesa	285,129	12,518
3	Exxon Mobil	284,650	19,280
4	BP	246,138	16,578
5	Toyota Motor	204,106	2,256
6	Japan Post Holdings	202,196	4,849
7	Sinopec	187,518	5,756
8	Rejilla Estatal	184,496	−343
9	AXA	175,257	5,012
10	Petróleo Nacional de China	165,496	10,272
11	Chevron	163,527	10,483
12	Grupo ING	163,204	−1,300
13	General Electric	156,779	11,025
14	Total	155,887	11,741
15	Bank of America Corp.	150,450	6,276
16	Volkswagen	146,205	1,334
17	ConocoPhillips	139,515	4,858
18	BNP Paribas	130,708	8,106
19	Assicurazioni Generali	126,012	1,820
20	Allianz	125,999	5,973
21	AT&T	123,018	12,535
22	Carrefour	121,452	454
23	Ford Motor	118,308	2,717
24	ENI	117,235	6,070
25	J.P. Morgan Chase & Co.	115,632	11,728
26	Hewlett-Packard	114,552	7,660
27	E.ON	113,849	11,670
28	Berkshire Hathaway	112,493	8,055
29	GDF Suez	111,069	6,223
30	Daimler	109,700	−3,670
31	Telégrafo y teléfono Nippon	109,656	5,302
32	Samsung Electrónica	108,927	7,562
33	Citigroup	108,785	−1,606
34	McKesson	108,702	1,263
35	Verizon Comunicaciones	107,808	3,651
36	Crédit Agricole	106,538	1,564
37	Banco Santander	106,345	12,430
38	General Motors	104,589	—
39	HSBC Holdings	103,736	5,834
40	Siemens	103,605	3,097
41	Grupo Internacional Americano	103,189	−10,949
42	Grupo Bancario Lloyds	102,967	4,409
43	Salud Cardinal	99,613	1,152
44	Nestlé	99,114	9,604
45	CVS Caremark	98.729	3,696
46	Wells Fargo	98,636	12,275
47	Hitachi	96,593	−1,152
48	Máquinas de Negocios Internacionales	95,758	13,425
49	Grupo Dexia	95,144	1,404
50	Gazprom	94,472	24,556
51	Honda Motor	92,400	2,891
52	Électricité de France	92,204	5,428
53	Aviva	92,140	1,692
54	Petrobras	91,869	15,504
55	Banco Real de Escocia	91,767	−4,167
56	PDVSA	91,182	1,608
57	Metro	91,152	532
58	Tesco	90,234	3,690
59	Deutsche Telekom	89,794	491
60	Enel	89,329	7,499
61	Grupo UnitedHealth	87,138	3,822
62	Société Générale	84,157	942
63	Nissan Motor	80,963	456
64	Pemex	80,722	−7,011
65	Panasonic	79,893	−1,114
66	Procter & Gamble	79,697	13,436
67	LG	78,892	1,206
68	Telefónica	78,853	10,808
69	Sony	77,696	−439
70	Kroger	76,733	70
71	Grupo BPCE	76,464	746
72	Prudencial	75,010	1,054
73	Grupo Munich Re	74,764	3,504
74	Statoil	74,000	2,912
75	Seguros de Vida Nippon	72,051	2,624
76	AmeriSourceBergen	71,789	503
77	China Comunicaciones Móviles	71,749	11,656
78	Hyundai Motor	71,678	2,330
79	Costco Mayorista	71,422	1,086
80	Vodafone	70,899	13,782
81	BASF	70,461	1,960
82	BMW	70,444	284
83	Zurich Servicios Financieros	70,272	3,215
84	Valero Energy	70,035	−1,982
85	Fiat	69,639	−1,165
86	Deutsche Post	69,427	895
87	Banco Industrial y Comercial de China	69,295	18,832
88	Arquero Daniels Midland	69,207	1,707
89	Toshiba	68,731	−213
90	Grupo Jurídico y General	68,290	1,346
91	Boeing	68,281	1,312
92	Servicio Postal de Estados Unidos	68,090	−3,794
93	Lukoil	68,025	7,011
94	Peugeot	67,297	−1,614
95	Garantías del CNP	66,556	1,396
96	Barclays	66,533	14,648
97	Home Depot	66,176	2,661
98	Target	65,357	2,488
99	ArcelorMittal	65,110	118
100	WellPoint	65,028	4,746
Fuente: Adaptado de Fortune 500 List 2010, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/ (consultado el 11 de agosto de 2011).

Tendencias globales de recursos humanos

Howard Wallack, director de los programas Global Member para la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), habla sobre algunas de las tendencias globales de recursos humanos y da consejos sobre cómo lidiar con estas tendencias desde la perspectiva de RRHH.

Estrategias globales de gestión de recursos humanos

Al discutir la gestión de recursos humanos desde la perspectiva global, hay muchas consideraciones. La cultura, el lenguaje, los estilos de gestión y las leyes serían consideraciones antes de implementar estrategias de gestión de recursos humanos. (Beechler et al., 2004) argumentaron que para las empresas multinacionales, identificar los mejores procesos de gestión de recursos humanos para toda la organización no es el objetivo, sino encontrar el mejor ajuste entre el entorno externo de la firma (es decir, la ley) y la estrategia general de la compañía, las políticas de HRM y la implementación de esas políticas. Para ello, Adler y Bartholomew desarrollaron un conjunto de competencias transnacionales que son necesarias para que las empresas prosperen en un entorno empresarial global (Adler & Bartholomew, 1992). Un alcance transnacional significa que las decisiones de gestión de recursos humanos se pueden tomar con base en un alcance internacional; es decir, las decisiones estratégicas de gestión de recursos humanos se pueden tomar desde la perspectiva global y no desde una perspectiva nacional. Con esta estrategia de gestión de recursos humanos, las decisiones toman en consideración las necesidades de todos los empleados en todos los países en los que opera la compañía. La preocupación es la capacidad de establecer estándares que sean justos para todos los empleados, independientemente del país en el que operen. Una representación transnacional significa que la composición de los directivos y ejecutivos de la firma debe ser multinacional. Un proceso transnacional, entonces, se refiere a la medida en que las ideas que contribuyen a la organización provienen de una variedad de perspectivas e ideas de todos los países en los que opera la organización. Idealmente, todos los procesos de la empresa se basarán en el enfoque transnacional. Este enfoque significa que se toma en consideración la comprensión multicultural, y en lugar de tratar de que los empleados internacionales encajen en el ámbito del mercado interno, se utiliza un enfoque más holístico de la gestión de recursos humanos. El uso de un enfoque transnacional significa que las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos son una parte crucial de un negocio exitoso, ya que pueden actuar como mecanismos de coordinación y control para las operaciones internacionales (Pudelko & Harzing, 2007). En otras palabras, HRM puede ser el pegamento que pega muchas operaciones independientes juntas.

Antes de analizar la estrategia de gestión de recursos humanos a nivel global, discutamos algunas de las consideraciones antes de implementar los sistemas de gestión de recursos humanos.

La cultura como aspecto principal de la gestión de recursos humanos en el extranjero

La cultura es un componente clave para gestionar la gestión de recursos humanos a escala global. Comprender la cultura pero también apreciar las diferencias culturales puede ayudar a que la estrategia de gestión de recursos humanos tenga éxito en cualquier país. Geert Hofstede, investigador en el área de la cultura, desarrolló una lista de cinco dimensiones culturales que pueden ayudar a definir cómo las culturas son diferentes (Hofstede, 2011).

La primera dimensión de la cultura es el individualismo-colectivismo. En esta dimensión, Hofstede describe el grado en que los individuos se integran en grupos. Por ejemplo, en Estados Unidos, somos una sociedad individualista; es decir, cada persona se ocupa de él- o de sí misma y de la familia inmediata. Hay más énfasis en los logros individuales que en los logros grupales. En una sociedad colectiva, las sociedades se basan en grupos cohesivos, ya sean grupos familiares o grupos de trabajo. En consecuencia, la atención se centra en el bien del grupo, más que en el individuo.

Figura\(\PageIndex{1}\): Uno de los factores de la cultura es el lenguaje no verbal, como el uso de apretones de manos, besos o inclinaciones. Wikimedia — CC BY 2.0.

La distancia de poder, la segunda dimensión de Hofstede, se refiere a la medida en que los miembros menos poderosos de las organizaciones aceptan que el poder no se distribuye por igual. Por ejemplo, algunas sociedades pueden buscar eliminar las diferencias de poder y riqueza, mientras que otras prefieren una mayor distancia de poder. Desde una perspectiva de gestión de recursos humanos, estas diferencias pueden quedar claras cuando se les pide a los empleados que trabajen en equipos interfuncionales. Un gerente danés puede no tener problemas para tomar consejos de empleados debido a la baja distancia de potencia de su cultura, pero un gerente de Arabia Saudita puede tener problemas con una relación informal con los empleados, debido a la distancia de alta potencia.

La evitación de la incertidumbre se refiere a cómo una sociedad tolera la incertidumbre. Los países que se enfocan más en la evitación tienden a minimizar la incertidumbre y, por lo tanto, tienen leyes, reglas y otras medidas de seguridad más estrictas. Los países que son más tolerantes a la incertidumbre tienden a ser más tranquilos y relajados. Considerar la situación en la que una empresa en Estados Unidos decide aplicar la misma estrategia de gestión de recursos humanos a sus operaciones en Perú. Estados Unidos tiene un puntaje de evitación de incertidumbre de 46, lo que significa que la sociedad se siente más cómoda con la incertidumbre. Perú tiene una alta evitación de incertidumbre, con una puntuación de 87, lo que indica el bajo nivel de tolerancia a la incertidumbre de la sociedad. Supongamos que una parte importante de la estructura salarial son los bonos. ¿Tendría sentido implementar este mismo plan de compensación en operaciones internacionales? Probablemente no.

La masculinidad y feminidad se refiere a la distribución de roles emocionales entre géneros, y qué normas de género son aceptadas por la sociedad. Por ejemplo, en países que están enfocados en la feminidad, los valores tradicionales “femeninos” como el cuidado son más importantes que, digamos, presumir. Las implicaciones para la gestión de recursos humanos son enormes. Por ejemplo, Suecia tiene una cultura más femenina, lo que se demuestra en sus prácticas de gestión. Un componente importante en las evaluaciones del desempeño de los gerentes es brindar tutoría a los empleados. Un directivo que viene de una cultura más masculina puede no ser capaz de realizar este aspecto del trabajo también, o puede que tome más práctica para poder hacerlo.

La última dimensión es la orientación a largo plazo-corto plazo, que hace referencia a los horizontes temporales de la sociedad. Una orientación a largo plazo se centraría en las recompensas futuras por el trabajo ahora, la persistencia y el orden de las relaciones por estatus. Una orientación a corto plazo puede enfocarse en valores relacionados con el pasado y el presente como el orgullo nacional o el cumplimiento de obligaciones actuales. Podemos ver dimensiones de HRM con esta orientación en la planeación de sucesión, por ejemplo. En China la persona que recibe el ascenso podría ser la persona que ha estado con la compañía más tiempo, mientras que en países de orientación a corto plazo como Estados Unidos, la promoción suele basarse en el mérito. Un estadounidense que trabaja para una empresa china puede enojarse al ver ascender a alguien que no hace un trabajo tan bueno, solo porque lleva más tiempo ahí, y viceversa.

A partir de las dimensiones de Hofstede, se puede ver la importancia de la cultura para el desarrollo de una estrategia internacional de gestión de recursos humanos. Para utilizar una estrategia transnacional, todos estos componentes deben tenerse en cuenta en todas las decisiones como la contratación, la compensación y la capacitación. Dado que la cultura es un componente clave en la gestión de recursos humanos, ahora es importante definir algunos otros elementos de la cultura.

Tabla\(\PageIndex{3}\) Ejemplos de países y dimensiones de Hofstede

País	Distancia de potencia	Individualismo/Colectivismo	Masculinidad/Feminidad	Evitación de la incertidumbre	Orientación a largo/corto plazo
Nueva Zelanda	22	79	58	49	30
REINO UNIDO	35	89	66	35	25
Estados Unidos	40	91	62	46	29
Japón	54	46	95	92	80
Taiwán	58	17	45	69	87
Zambia	64	27	41	52	25
India	77	48	56	40	61
China	80	20	66	40	118
Filipinas	94	32	64	44	19
Chile	63	23	28	86	(esta dimensión sólo se estudió en 23 países)
Distancia de poder: Se refiere al nivel de comodidad de las diferencias de poder entre los miembros de la sociedad. Una puntuación más baja muestra una mayor igualdad entre los niveles de la sociedad, como Nueva Zelanda.
Individualismo/colectivismo: Un alto rango aquí, como Estados Unidos, significa que hay más preocupación por los aspectos individualistas de la sociedad en comparación con el colectivismo. Países con puntuaciones altas en individualismo significa que la gente tiende a ser más autosuficiente.
Masculinidad/feminidad: Una puntuación más baja puede indicar menores niveles de diferenciación entre géneros. Un puntaje más bajo, como Chile, también puede indicar una sociedad que nutre más abiertamente.
Evitación de la incertidumbre: Se refiere a la tolerancia a la incertidumbre. Un puntaje alto, como el de Japón, significa que hay una menor tolerancia a la incertidumbre, por lo que se implementan reglas, leyes, políticas y regulaciones.
Orientación a largo/corto plazo: Se refiere a la economía y la perseverancia, superando obstáculos con el tiempo (orientación a largo plazo), como China, versus tradición, obligaciones sociales.

La cultura se refiere a las formas de vida socialmente aceptadas dentro de una sociedad. Algunos de estos componentes podrían incluir el lenguaje, las normas, los valores, los rituales y la cultura material como el arte, la música y las herramientas utilizadas en esa cultura. El lenguaje es quizás una de las partes más obvias de la cultura. A menudo el idioma puede definir una cultura y por supuesto es necesario para poder hacer negocios. Las consideraciones de gestión de recursos humanos para el idioma podrían incluir algo tan simple como ¿en qué idioma (el país de origen o país anfitrión) se enviarán los documentos? ¿Existe un lenguaje estándar que la empresa deba usar dentro de sus comunicaciones?

Foco Fortune 500

Para cualquiera que haya viajado, ver un McDonald's en el extranjero es común, debido a la necesidad de expandir los mercados. McDonald's es quizás uno de los mejores ejemplos de utilizar la sensibilidad cultural en la puesta en marcha de sus operaciones a pesar de las críticas a la globalización agresiva. Dado que la comida suele ser una gran parte de la cultura, McDonald's sabía que al globalizarse, tenía que tomar en consideración la cultura para tener éxito. Por ejemplo, cuando McDonald's decidió ingresar al mercado indio en 2009, sabía que necesitaba un producto vegetariano. Después de varios cientos de versiones, los ejecutivos locales de McDonald's finalmente decidieron por el McSpicy Paneer como elemento principal del menú. El Paneer picante está hecho de queso cuajado y refleja los valores y normas de la cultura (Lubin, 2011).

En Japón, McDonald's desarrolló la hamburguesa Teriyaki y comenzó a vender helado de té verde. Cuando McDonald's empezó a competir por primera vez en Japón, realmente no había competencia en absoluto, pero no por la razón que podrías pensar. Los japoneses miraban a McDonald's como un refrigerio y no como una comida debido a sus valores culturales. Los japoneses creen que las comidas deben compartirse, lo que puede ser difícil con la comida de McDonald's. En segundo lugar, la comida no consistió en arroz, y una comida japonesa real incluye arroz, una parte de la identidad nacional (Ohnuki-Tierney, 1997) y valores. Más recientemente, McDonald's introdujo el McBaguette en Francia para alinearse con los valores culturales franceses (Rappanport, 2011). Los McBaguettes se producirán en Francia y vienen con una variedad de mermeladas, un desayuno tradicional francés. Al igual que en el desarrollo de productos, HRM debe comprender las diferencias entre culturas para crear los mejores sistemas de gestión de recursos humanos que funcionen para la cultura individual.

Las normas son expectativas compartidas sobre lo que se considera un comportamiento correcto y normal. Las normas permiten a una sociedad predecir el comportamiento esperado y poder actuar de esta manera. Para muchas empresas que operan en Estados Unidos, una norma podría ser vestirse para el trabajo, sin necesidad de traje. Pero si hace negocios en el extranjero, la norma de ese país podría ser usar traje. No entender las normas de una cultura puede ofender a clientes potenciales, clientes y colegas.

Los valores, otra parte de la cultura, clasifican las cosas como buenas o malas dentro de una sociedad. Los valores pueden evocar fuertes sentimientos emocionales de una persona o de una sociedad. Por ejemplo, la quema de la bandera estadounidense da como resultado emociones fuertes porque los valores (el amor al país y los símbolos que lo representan) son un componente clave de cómo las personas se ven a sí mismas, y cómo una cultura ve a la sociedad. En abril de 2011, un pastor en Florida quemó un libro sagrado, el Corán, que desató la indignación de la comunidad musulmana en todo el mundo. Este es un ejemplo de un valor fuertemente sostenido que cuando se cuestiona puede resultar en rabia comunitaria (Drury, 2011).

Los rituales son formas de interactuar con guiones que generalmente resultan en una serie específica de eventos. Considera una boda en Estados Unidos, por ejemplo. Los rituales básicos de la boda (primer baile, corte de pastel, discurso del padrino y dama de honor) se practican en toda la sociedad. Además de los rituales más formalizados dentro de una sociedad, como bodas o funerales, rituales diarios, como preguntar a alguien “¿Cómo estás?” (cuando realmente no quieres saber la respuesta) son parte de la cultura, también. Incluso los rituales de unión, como la forma en que se intercambian las tarjetas de visita y la cantidad de contacto visual que se da en una situación social, también pueden ser rituales.

Los elementos materiales que una cultura tiene importantes, como obras de arte, tecnología y arquitectura, pueden considerarse cultura material. La cultura material puede variar desde elementos simbólicos, como un crucifijo, o artículos cotidianos, como una olla de cocción o un exprimidor. Comprender la importancia material de ciertos elementos para un país puede resultar en una mejor comprensión de la cultura en general.

Diferencias culturales

Este divertido comercial señala ejemplos de diferencias culturales.

Retiro de recursos humanos

¿Qué componente de la cultura crees que es el más importante en HRM? ¿Por qué?

Principales conclusiones

• La deslocalización es cuando una empresa traslada o traslada parte de sus operaciones a un país diferente al que opera actualmente.
• La externalización es cuando una empresa contrata con otra empresa para hacer algún trabajo por otra. Esto puede ocurrir a nivel nacional o en una situación de deslocalización.
• Mercado interno significa que un producto se vende solo dentro del país en el que opera el negocio.
• Un mercado internacional significa que una organización está vendiendo productos en otros países, mientras que uno multinacional significa que no sólo se venden productos en un país, sino que las operaciones se establecen y ejecutan en otro país que no sea donde comenzó el negocio.
• El objetivo de cualquier estrategia de gestión de recursos humanos es ser transnacional, la cual consta de tres componentes. En primer lugar, el ámbito transnacional implica la capacidad de tomar decisiones a nivel global y no nacional. La representación transnacional significa que los gerentes de todos los países en los que opera el negocio están involucrados en las decisiones comerciales. Finalmente, un proceso transnacional significa que la organización puede involucrar una variedad de perspectivas, en lugar de solo una doméstica.
• Parte de entender la gestión de recursos humanos a nivel internacional es comprender la cultura. Hofstede desarrolló cinco dimensiones de cultura. En primer lugar, está el aspecto individualismo-colectivismo, que hace referencia a la tendencia de un país a enfocarse en los individuos versus el bien del grupo.
• La segunda dimensión de Hofstede es la distancia de poder, es decir, cuán dispuestas están las personas a aceptar distribuciones desiguales del poder.
• El tercero es la evitación de la incertidumbre, lo que significa cuán dispuesta está la cultura a aceptar no conocer los resultados futuros.
• Una dimensión masculino-femenina se refiere a la aceptación de las características tradicionales masculinas y femeninas.
• Por último, Hofstede se centró en la orientación a largo plazo de un país versus la orientación a corto plazo en la toma
• Otros aspectos de la cultura incluyen normas, valores, rituales y cultura material. Las normas son la forma generalmente aceptada de hacer las cosas, y los valores son aquellas cosas que la cultura considera importantes. Cada país tiene su propio conjunto de rituales para las ceremonias pero también para las interacciones cotidianas. La cultura material se refiere a los bienes materiales, como el arte, la cultura encuentra importante.
• Otros aspectos de la gestión de recursos humanos a considerar al ingresar a un mercado extranjero son la economía, la ley y el nivel de educación y habilidad del capital humano en ese país.

Ejercicio

1. Visite http://www.geert-hofstede.com/ y vea las dimensiones culturales de tres países. Después escribe un párrafo comparando y contrastando los tres.

¹ “Global Remuneration Professional”, WorldAwork Society of Certified Professionals, consultado el 10 de agosto de 2010, http://www.worldatworksociety.org/society/certification/html/certification-grp.jsp.

² “Leyes y políticas laborales”, The Real Costa Rica, consultado el 29 de abril de 2011, http://www.therealcostarica.com/costa_rica_business/costa_rica_labor_law.html.

Referencias

Adler, N. J. y Susan Bartholomew, “Gestión de personas globalmente competentes”, Ejecutivo 6, núm. 3 (1992): 52—65.

Beechler, S., Vladimir Pucik, John Stephan y Nigel Campbell, “The Transnational Challenge: Performance and Expatriate Presence in the Overseas Affiliates of Japanese MNCs”, en Firmas japonesas en transición: Respondiendo al desafío de la globalización, Avances en la gestión internacional, vol. 17, ed. Tom Roehl y Allan Bird (Bingley, Reino Unido: Emerald Group, 2004), 215—42.

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