2.2: Visión, Misión y Metas

Objetivos de aprendizaje

1. Definir visión y misión y distinguir entre ellas.
2. Conoce lo que representa el acrónimo SMART.
3. Ser capaz de escribir un objetivo SMART.

La importancia de la visión

“Los buenos líderes empresariales crean una visión, articulan la visión, la poseen apasionadamente y la llevan sin descanso hasta su finalización”.

—Jack Welch, ex director general de General Electric

Muchas habilidades y habilidades separan a los líderes estratégicos efectivos como Howard Schultz de los líderes estratégicos pobres. Una de ellas es la capacidad de inspirar a los empleados a trabajar duro para mejorar el desempeño de su organización. Los líderes estratégicos efectivos son capaces de convencer a los empleados para que adopten ambiciones elevadas y hagan avanzar a la organización. En contraste, los líderes estratégicos pobres luchan por reunir a su gente y canalizar su energía colectiva en una dirección positiva.

Como sugiere la cita de Jack Welch, una visión es una herramienta clave disponible para los ejecutivos para inspirar a las personas en una organización (Tabla 2.1). La visión de una organización describe lo que la organización espera llegar a ser en el futuro. Las visiones bien construidas articulan claramente las aspiraciones de una organización. La visión de Avon es “ser la compañía que mejor entienda y satisfaga las necesidades de producto, servicio y autosatisfacción de las mujeres, a nivel mundial”. Esta breve pero poderosa declaración enfatiza varios objetivos que son importantes para Avon, incluida la excelencia en el servicio al cliente, el empoderamiento de las mujeres y la intención de ser un jugador mundial. Como todas las buenas visiones, Avon establece un alto estándar para que los empleados trabajen colectivamente. Quizás ninguna visión capta altos estándares mejor que la del fabricante de aluminio Alcoa. La visión muy ambiciosa de esta firma es “ser la mejor compañía del mundo, a los ojos de nuestros clientes, accionistas, comunidades y personas”. Al dejar en claro sus aspiraciones, los ejecutivos de Alcoa esperan inspirar a los empleados a actuar de manera que ayuden a la firma a convertirse en la mejor del mundo.

Los resultados de una encuesta a mil quinientos ejecutivos ilustran cómo la necesidad de crear una visión inspiradora crea un tremendo desafío para los ejecutivos. Cuando se les pidió que identificaran las características más importantes de los líderes estratégicos efectivos, el 98 por ciento de los ejecutivos enumeraron primero “un fuerte sentido de visión”. En tanto, 90 por ciento de los ejecutivos expresaron serias dudas sobre su propia capacidad para crear una visión (Quigley, 1994). No es sorprendente que muchas organizaciones no tengan visiones formales. Muchas organizaciones que sí tienen visiones encuentran que los empleados no abrazan y persiguen las visiones. Tener una visión bien formulada que los empleados abrazan puede, por lo tanto, darle a una organización una ventaja sobre sus rivales.

Cuadro 2.1 El panorama general: visión organizacional

La visión de una organización describe lo que la organización espera llegar a ser en el futuro. Las visiones resaltan los valores y aspiraciones que se encuentran en el corazón de la organización. Aunque las declaraciones de visiones tienen el potencial de inspirar a empleados, clientes y otras partes interesadas, las declaraciones de visión son relativamente raras y las buenas visiones son aún más raras. A continuación se ofrecen algunas de las visiones que persiguen los negocios en la actualidad.

Empresa	Visión
Alcoa	Ser la mejor compañía del mundo, a los ojos de nuestros clientes, accionistas, comunidades y personas.
Avon	Ser la empresa que mejor entienda y satisfaga el producto, el servicio y la autorrealización necesita a las mujeres a nivel mundial.
Chevron	Ser la compañía energética global más admirada por su gente, asociación y desempeño.
Google	Desarrollar un motor de búsqueda perfecto.
Alimentos Kraft	Ayudar a personas de todo el mundo a comer y vivir mejor.
Proctor y Gamble	Ser, y ser reconocido como, la mejor empresa de productos y servicios de consumo en el mundo.

Declaraciones de misión

Al trabajar para dar vuelta a Starbucks, Howard Schultz buscó renovar el compromiso de Starbucks con su declaración de misión: “inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez”. Una misión como la de Starbucks expone las razones de la existencia de una organización. Las declaraciones de misión bien escritas capturan efectivamente la identidad de una organización y brindan respuestas a la pregunta fundamental “¿Quiénes somos?” Mientras que una visión mira hacia el futuro, una misión captura los elementos clave del pasado y presente de la organización (Cuadro 2.2).

Cuadro 2.2 Misiones

Si bien una visión describe lo que una organización desea llegar a ser en el futuro, la misión de una organización se basa en el pasado y en el presente. Una misión describe las razones de la existencia de la organización y explica qué papel juega en la sociedad. Una declaración de misión bien escrita captura la identidad de la organización y ayuda a responder a la pregunta fundamental de “¿Quiénes somos?” Como cuestión práctica, una declaración de misión explica a las principales partes interesadas por qué deben apoyar a la organización. Los siguientes ejemplos ilustran las conexiones entre las organizaciones y las necesidades de sus grupos de interés clave.

Empresa	Declaración de misión
Harley Davidson	Viajamos con nuestros clientes y aplicamos esta profunda conexión en todos los mercados que servimos para crear un valor superior para todos nuestros grupos de interés.
Servicio de Rentas Internas	Brindar a los contribuyentes de Estados Unidos servicios de alta calidad ayudándolos a comprender y cumplir con sus responsabilidades fiscales y hacer cumplir la ley con integridad e imparcialidad para todos.
Starbucks	Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un barrio a la vez.
La Compañía Estée Lauder	Llevando lo mejor a todos los que tocamos y siendo los mejores en todo lo que hacemos.
Marcas Limitadas	Limited Brands se compromete a construir una familia de las mejores marcas de moda del mundo que ofrezcan experiencias cautivadoras a los clientes que impulsen la lealtad a largo plazo y brinden un crecimiento sostenido para nuestros accionistas.
Fender Instrumentos Musicales	Superaremos las expectativas de los entusiastas de la música en todo el mundo y crearemos una comunidad para la expresión individual enfocándonos en nuestra gente, productos y excelencia empresarial.

Las organizaciones necesitan el apoyo de sus grupos de interés clave, como empleados, propietarios, proveedores y clientes, para que prosperen. Una declaración de misión debe explicar a las partes interesadas por qué deben apoyar a la organización dejando claro qué papel o propósito importante juega la organización en la sociedad. La misión de Google, por ejemplo, es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. Google persiguió esta misión en sus primeros días desarrollando un motor de búsqueda en Internet muy popular. La firma continúa cumpliendo su misión a través de diversas acciones estratégicas, entre ellas ofrecer su navegador de Internet Google Chrome a la comunidad en línea, proporcionar correo electrónico gratuito a través de su servicio de Gmail y poner libros disponibles en línea para su navegación.

Muchos consideran que Abraham Lincoln ha sido uno de los mayores líderes estratégicos de la historia moderna.

Wikimedia Commons — dominio público.

Una de las declaraciones más conocidas de Abraham Lincoln es que “una casa dividida contra sí misma no puede sostenerse”. Esto proporciona una manera útil de pensar sobre la relación entre visión y misión. Los ejecutivos piden problemas si la visión y misión de su organización se dividen enfatizando diferentes dominios. Algunas universidades han caído en esta trampa. Muchas grandes universidades públicas se establecieron a fines del siglo XIX con misiones que se centraban en educar a los ciudadanos. A medida que se desarrollaba el siglo XX, sin embargo, la creación de conocimiento científico a través de la investigación se hizo cada vez más importante para Muchos presidentes universitarios respondieron creando visiones centradas en construir el prestigio científico de sus escuelas. Esto creó un dilema para los profesores: ¿Deberían dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a enseñar a los estudiantes (como lo requiriera la misión) o a sus estudios de investigación (como demandaban los presidentes ambiciosos a través de sus visiones)? Algunas universidades siguen luchando con este trade-off hoy y siguen siendo casas divididas en su contra. En suma, una organización es más efectiva en la medida en que su visión y su misión apuntan al esfuerzo de los empleados en la misma dirección.

Perseguir la visión y misión a través de los objetivos SMART

La visión y misión de una organización ofrecen un sentido amplio y general de la dirección de la organización. Para trabajar hacia el logro de estas aspiraciones generales, las organizaciones también necesitan crear metas, objetivos más estrechos que deben proporcionar una orientación clara y tangible a los empleados mientras realizan su trabajo a diario. Los objetivos más efectivos son aquellos que son específicos, medibles, agresivos, realistas y con plazos determinados. Una manera fácil de recordar estas dimensiones es combinar la primera letra de cada una en una sola palabra: SMART (Tabla 2.3). Los empleados son puestos en una buena posición para tener éxito en la medida en que los objetivos de una organización sean SMART.

Tabla 2.3 Creación de objetivos SMART

Si bien las misiones y visiones proporcionan un sentido general de la dirección de la organización, los objetivos son objetivos más estrechos que deben proporcionar una orientación clara y tangible a los empleados. Los objetivos más efectivos son aquellos que son SMART (específicos, medibles, agresivos, realistas y con plazos determinados). Los objetivos SMART ayudan a proporcionar claridad, transparencia y rendición de cuentas. Como se detalla a continuación, un objetivo de SMART es el objetivo de Coca-Cola de “para 2012, mejorar nuestra eficiencia del agua en un 20%, en comparación con una línea base de 2004".

Específico	Coca-Cola busca mejorar su eficiencia hídrica en una cantidad específica: 20%. En contraste, metas como “haz lo mejor de ti” son vagas, lo que dificulta decidir si realmente se alcanza una meta.
Medible	Se puede calcular la eficiencia del agua, por lo que Coca-Cola es capaz de rastrear su progreso en relación con su objetivo de 20%. Si el progreso es lento, se pueden dedicar más recursos para lograr la meta.
Agresivo	Una serie de estudios de investigación han establecido que el rendimiento es más fuerte cuando las metas son desafiantes pero alcanzables. Alcanzar una voluntad de mejora del 20% requiere un trabajo agresivo por parte de Coca-Cola, pero se puede alcanzar la meta.
Realista	Si el objetivo de eficiencia del agua de Coca Cola fuera 95% de mejora, los empleados de Coca Cola probablemente reaccionarían con sorpresa. Alcanzar una meta debe ser factible para que los empleados la acepten. Los objetivos poco realistas hacen que la mayoría de la gente se rinda Y basar goles en clichés imposibles, como “dar 110%” crea confusión.
Plazo	Coca Cola busca lograr su mejora del 20% para 2012. Algunas universidades, como la Texas Tech University, ofrecen incentivos, incluida la programación preferida para los estudiantes que firman contratos que acuerdan graduarse en un horario de cuatro años. Plazos como estos son motivadores y crean rendición de cuentas.

Un objetivo es específico si es explícito y no vago. En mayo de 1961, el presidente John F. Kennedy propuso un objetivo específico en un discurso ante el Congreso de Estados Unidos: “Creo que esta nación debería comprometerse a lograr el objetivo, antes de que acabe esta década, de aterrizar a un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra (Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio)”. Explicidad como la que se ofreció en este objetivo es útil porque apunta a la energía de las personas. Unos momentos después, Kennedy dejó en claro que tal focalización sería necesaria si se quería alcanzar esta meta. Ir a la luna, señaló, requeriría “un importante compromiso nacional de mano de obra científica y técnica, material e instalaciones, y la posibilidad de que se desvíen de otras actividades importantes donde ya están escasamente diseminadas”. Si bien los objetivos específicos dejan en claro cómo deben dirigirse los esfuerzos, metas vagas como “dar lo mejor de sí” dejan a las personas inseguras de cómo proceder.

Un objetivo es medible en la medida en que se pueda cuantificar si se logra el objetivo. El objetivo del presidente Kennedy de llegar a la luna a finales de la década de 1960 ofrecía una mensurabilidad muy simple y clara: O los estadounidenses pisarían la luna a finales de 1969 o no lo harían. Uno de los objetivos actuales de Coca-Cola es una mejora del 20 por ciento en su eficiencia hídrica para 2012 en relación con el uso de agua en 2004. Debido a que la eficiencia del agua se calcula fácilmente, la compañía puede trazar su progreso en relación con la meta del 20 por ciento y dedicar más recursos a alcanzar la meta si el progreso es más lento de lo planeado.

Un objetivo es agresivo si lograrlo presenta un reto significativo para la organización. Una serie de estudios de investigación han demostrado que el rendimiento es más fuerte cuando las metas son desafiantes pero alcanzables. Tales metas obligan a las personas a probar y extender los límites de sus habilidades. Esto puede resultar en alcanzar alturas sorprendentes. El presidente Kennedy capturó este tema en un discurso en septiembre de 1962: “Elegimos ir a la luna. Elegimos ir a la luna en esta década... no porque [sea] fácil, sino porque [es] duro, porque ese objetivo servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y habilidades”.

En el caso de Coca-Cola, alcanzar una mejora del 20 por ciento requerirá de un esfuerzo concertado, pero se puede lograr la meta. En tanto, las metas fácilmente alcanzables tienden a socavar la motivación y el esfuerzo. Considera una situación en la que te ha ido tan bien en un curso que solo necesitas una puntuación del 60 por ciento en el examen final para obtener una A para el curso. Comprensiblemente, pocos estudiantes estudiarían lo suficientemente duro como para anotar 90 por ciento o 100 por ciento en el examen final bajo estas circunstancias. Del mismo modo, establecer metas organizacionales que sean fáciles de alcanzar alienta a los empleados a trabajar lo suficiente para alcanzar las metas.

Es tentador extender este pensamiento para concluir que establecer metas casi imposibles fomentaría un esfuerzo y un rendimiento aún más fuertes que establecer metas agresivas. La gente tiende a desanimarse y darse por vencida, sin embargo, ante metas que tienen pocas posibilidades de ser alcanzadas. Si, por ejemplo, el presidente Kennedy hubiera fijado un plazo de un año para llegar a la luna, su objetivo habría atraído el desprecio. El país simplemente no contaba con la tecnología para alcanzar tal objetivo. En efecto, los estadounidenses ni siquiera orbitaron la luna hasta siete años después del discurso de Kennedy en 1961. De igual manera, si el objetivo de eficiencia del agua de Coca-Cola era una mejora del 95 por ciento, los empleados de Coca-Cola probablemente no lo aceptarían. Por lo tanto, las metas también deben ser realistas, es decir, que su logro sea factible.

Probablemente hayas encontrado que los plazos son motivadores y que te ayudan a estructurar tu tiempo de trabajo. Lo mismo ocurre con las organizaciones, llevando a la conclusión de que los objetivos deben estar sujetos a plazos a través de la creación de plazos. Coca-Cola ha fijado un plazo de 2012 para su meta de eficiencia hídrica, por ejemplo. El plazo para la meta del presidente Kennedy era el final de 1969. El objetivo en realidad se alcanzó unos meses antes. El 20 de julio de 1969, Neil Armstrong se convirtió en el primer humano en pisar la luna. Increíblemente, la búsqueda de una meta bien construida había ayudado a la gente a llegar a la luna en solo ocho años.

Los estadounidenses aterrizaron en la luna ocho años después de que el presidente Kennedy fijara un alunizaje como objetivo clave para Estados Unidos.

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A menudo se pasa por alto el periodo después de que se alcanza una meta importante, pero es crítico. ¿Una organización se apoyará en los laureles o asumirá nuevos retos? El programa espacial estadounidense nuevamente brinda un ejemplo ilustrativo. Al momento del primer alunizaje, la revista Time le preguntó al líder del equipo que construyó los cohetes lunares sobre el futuro de la exploración espacial. “Dada la misma energía y dedicación que los llevó a la luna”, dijo Wernher von Braun, “los estadounidenses podrían aterrizar en Marte ya en 1982 (Time, 1969)”. Sin embargo, no se abrazó ningún nuevo objetivo que involucrara visitas humanas a Marte, y la exploración humana del espacio fue desenfatizada a favor de los aventureros robóticos. Casi tres décadas después de que expirara el cronograma propuesto por von Braun para llegar a Marte, el presidente Barack Obama se fijó en 2010 el objetivo de crear para 2025 un nuevo vehículo espacial capaz de llevar a los humanos más allá de la luna y al espacio profundo. Esto sería seguido a mediados de la década de 2030 por un vuelo para orbitar Marte como preludio para aterrizar en Marte (Amos, 2010). El tiempo dirá si estos objetivos inspiran a la comunidad científica y al país en general (Cuadro 2.4).

Tabla 2.4 Sé INTELIGENTE: Visión, Misión, Metas y Tú

Muchos de los principios para una visión organizacional efectiva, misiones y metas se aplican también a los individuos. Aquí hay algunas ideas que podrían ayudarte a pensar de manera diferente sobre tus propias aspiraciones y cómo estás trabajando para alcanzarlas.

Visión	Los niños pequeños suelen tener visiones grandiosas, como “quiero ser el presidente de Estados Unidos”. Ahora que estás en la universidad, ¿en qué aspiras a convertirte? ¿Tu educación está preparando el escenario para que alcances esta visión?
Misión	¿Tu misión en la vida es simplemente acumular tanta riqueza como puedas? ¿O también le das valor a tu papel en una familia y como miembro de la sociedad?
Específico	¿Creas metas explícitas en lugar de vagas para ti mismo? Esto puede ayudarte a orientar tu energía hacia lo que es importante.
Medible	Cuantificar tus metas te permite hacer un seguimiento de tus logros a lo largo del tiempo y puede ayudar a reducir el estrés. Por ejemplo, cumplir con el objetivo de “escribir una página todos los días” podría evitar el pánico la noche anterior a la fecha de vencimiento de un proyecto importante.
Agresivo	Crear metas educativas agresivas (por ejemplo, mantener un promedio de 3.5) es probable que conduzca a un rendimiento más alto que las metas mínimas (por ejemplo, aprobar todas mis clases).
Realista	Para comprender mejor sus prospectos en el mercado laboral, considere investigar qué tipos de trabajos son comunes para su nivel de especialización y experiencia.
Plazo	La gestión del tiempo es un reto en el mundo actual. Si tiendes a pocrastinar, establecer plazos provisionales para ti mismo podría ayudarte a mantenerte en el horario previsto.

Llave para llevar

• Los líderes estratégicos necesitan asegurar que sus organizaciones tengan tres tipos de objetivos. Una visión establece lo que la organización aspira a llegar a ser en el futuro. Una misión refleja el pasado y el presente de la organización al afirmar por qué existe la organización y qué papel juega en la sociedad. Las metas son las metas más específicas que persiguen las organizaciones para alcanzar sus visiones y misiones. Los mejores objetivos son SMART: específicos, medibles, agresivos, realistas y con límites de tiempo.

Ejercicios

1. Echa un vistazo a la página web de tu colegio o universidad. ¿Cuál es la visión y misión de la organización? ¿Fueron fáciles o difíciles de encontrar?
2. Como miembro del cuerpo estudiantil, ¿encuentras que la visión y misión de tu colegio o universidad es motivadora e inspiradora? ¿Por qué o por qué no?
3. ¿Cuál es una meta importante que has establecido para tu carrera? ¿Podría mejorarse este objetivo aplicando el concepto de objetivo SMART?

Referencias

Amos, J. 2010, 15 de abril. Obama fija meta a Marte para Estados Unidos. Noticias de la BBC. Recuperado de http://news.bbc.co.uk/2/hi/8623691.stm.

Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, Documentos clave en la historia de la política espacial: 1960. Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio. Recuperado de http://history.nasa.gov/spdocs.html#1960s.

Quigley, J. V. 1994. Visión: Cómo los líderes la desarrollan, la comparten y la sostienen. Horizontes empresariales, 37 (5), 37—41.

El tiempo, La luna: Siguiente, Marte y más allá. 1969, 15 de julio. El tiempo. Recuperado a partir de www.time.com/time/magazine/article/0,9171,901107,00.html.