6.9: Resumen

Términos Clave

Globales nacidos

Empresas que operan a nivel internacional desde el día en que se crean.

Cristianismo

Fe basada en la vida, enseñanzas, muerte y resurrección de Jesús.

Clusters

Representar a países que comparten características culturales similares.

Inteligencia Cultural

Se refiere a las capacidades de las personas para funcionar y gestionar de manera efectiva en entornos culturalmente diversos.

Paradoja cultural

Las percepciones de una comprensión de la cultura pueden no coincidir necesariamente con la realidad en esa cultura.

Estereotipos culturales

Ocurre cuando uno asume que todas las personas dentro de una cultura actúan, piensan y se comportan de la misma manera.

Índice Global Conectado de DHL

Índice que rastrea el flujo de capital, información, comercio y recursos humanos y representa el grado de globalización.

E-commerce

Compra y venta de productos a través de Internet.

Educación

Socializar experiencias que preparan a los individuos para actuar en la sociedad.

Multinacionales de mercados emergentes

Empresas influyentes de mercados emergentes que están compitiendo de frente con multinacionales establecidas y reescribiendo las reglas de la competencia mediante el uso de nuevos modelos de negocio.

Mercados emergentes

Aquellos mercados en países que presentan un tremendo potencial para las multinacionales.

Expatriado

Empleado extranjero que se muda y trabaja en otro país por un periodo prolongado de tiempo.

Exportando

Modo de entrada internacional donde una empresa envía un producto a un mercado internacional y llena el pedido como un pedido nacional.

Inversión extranjera directa (IED)

Se refiere a los esfuerzos deliberados de un país o empresa para invertir en otro país a través de la forma de posiciones de propiedad en empresas de otro país.

Inversión extranjera directa (IED)

Implica a una empresa que invierte en otro país a través de la construcción de instalaciones y edificios en otro país.

Estrategia global

Donde todas las operaciones y actividades se gestionan de manera bastante similar a nivel mundial.

Globalización

Fenómeno mundial por el cual los países del mundo están cada vez más interconectados y donde las barreras comerciales están desapareciendo.

Proyecto GLOBE

Proyecto cultural más reciente en el que participaron 170 investigadores que recopilaron datos sobre 17 mil directivos de 62 países de todo el mundo.

Capacitación intercultural de alto rigor

Métodos de entrenamiento donde los participantes participan mucho más activamente en el proceso de capacitación y pueden aprender algunos aspectos tácitos de las diferencias transculturales.

Hinduismo

Representado por todos aquellos que honran las escrituras antiguas llamadas los Vedas.

Modelo Hofstede de cultura nacional

Proyecto que implica una encuesta a más de 88,000 empleados en filiales de IBM de 72 países.

Inmigración

Movimiento de personas de su país de origen a otros países; seguirá creciendo a nivel mundial.

Individualismo

Grado en el que una sociedad se enfoca en la relación del individuo con el grupo.

Franquicias internacionales

Donde una empresa licenciará el modelo de negocio completo.

Alianzas estratégicas internacionales

Dos o más empresas de diferentes países celebran un acuerdo para llevar a cabo actividades comerciales conjuntas.

Islam

Religión cuya esencia se describe en el Corán como la sumisión a la voluntad de Allah (Dios).

Licencias

Acuerdo contractual mediante el cual se otorga a una empresa el derecho a las marcas registradas, conocimientos técnicos y otros activos intangibles de otra empresa a cambio de regalías o honorarios.

Estrategia local

Las operaciones de la compañía están adaptadas para adaptarse a algunos países específicos.

Entrenamiento intercultural de bajo rigor

Capacitación donde los individuos están expuestos a información crítica para ayudarlos a comprender las realidades de una cultura diferente pero no se involucran activamente en su aprendizaje.

Masuclinidad

Grado en el que una sociedad enfatiza las cualidades masculinas tradicionales, como el avance y las ganancias.

Riesgo político

Grado en que las decisiones políticas pueden afectar la capacidad de una empresa para sobrevivir en un país.

Entrenamiento transcultural posterior a la llegada

Capacitación brindada después de que el expatriado haya llegado al destino previsto.

Distancia de potencia

Se refiere al grado en que las sociedades aceptan las diferencias de poder y la autoridad en la sociedad.

Formación intercultural previa a la salida

Oportunidades de aprendizaje proporcionadas antes de la salida.

Estrategia regional

Donde la multinacional adapta actividades y operaciones a requirimentst regional.

Religión

Conjunto compartido de creencias, actividades e instituciones basadas en la fe en fuerzas sobrenaturales.

Institución social

Complejo de posiciones, roles, normas y valores alojados en tipos particulares de estructuras sociales y organizando patrones relativamente estables de recursos humanos con respecto a problemas fundamentales en. sostener estructuras sociales viables dentro de un entorno dado.

Estratificación social

Grado en que los beneficios sociales se distribuyen de manera desigual; esos patrones se perpetúan de por vida.

Aranceles

Cargos extras que se agregan al precio de los productos internacionales en forma de impuestos adicionales o precios más altos como una forma de dar a las empresas nacionales una ventaja de precio al tiempo que protegen a estas empresas de la competencia extranjera.

Acuerdos comerciales

Instrumentos de política popular que acuerdan los países para eliminar las barreras transfronterizas al comercio y promover la integración global.

Evitación de la incertidumbre

Se refiere al grado en que las personas de una sociedad se sienten cómodas con la incertidumbre y las situaciones impredecibles.

Modelo de internacionalización de Uppsala

Modelo que argumenta que a medida que las empresas aprenden más sobre un mercado específico, se comprometen más al invertir más recursos en ese mercado.

Resumen de Learning Outcomes

6.2 Importancia de la Gestión Internacional

1. ¿Por qué es importante comprender y apreciar la importancia de la gestión internacional en el mundo actual?

Cualquier estudiante serio de gestión necesita comprender y apreciar la importancia de la gestión internacional en el entorno empresarial global actual. Ya sea que trabajes para una empresa nacional o extranjera, es probable que necesites interactuar con alguien de otro país o hacer negocios en otro país. Entender la gestión internacional es, por tanto, fundamental para abordar los retos futuros.

En esta sección, aprendió sobre los muchos factores que contribuyen a hacer realidad la globalización: el crecimiento del comercio entre países, la creciente importancia de la inversión extranjera directa, la creciente competencia de las multinacionales de mercados emergentes y la generalización que alimenta la globalización de Internet. Todos estos factores contribuyen a hacer que el mundo de los negocios sea más global.

6.3 Marco Cultural de Hofstede

2. ¿Qué es la cultura y cómo se puede entender la cultura a través del marco cultural de Hofsetde?

Dada la importancia de la globalización, cualquier estudiante serio de gestión internacional tendrá que ser capaz de comprender los aspectos culturales de una sociedad en la que pueda encontrarse y necesitará aprender a adaptarse a diversas condiciones culturales. El marco cultural más popular, el esquema Hofstede, fue desarrollado por Geert Hofstede, un científico social holandés que encuestó a más de 88.000 empleados en 72 países en los que IBM tenía filiales. Desarrolló este modelo cultural principalmente sobre la base de diferencias de valores y creencias respecto a las metas de trabajo. Este esfuerzo resultó en cuatro dimensiones principales: la distancia de poder (el grado en que las sociedades aceptan las diferencias de poder y la autoridad en la sociedad), el individualismo (el grado en que una sociedad se centra en la relación del individuo con el grupo), la evitación de la incertidumbre (el grado en que las personas en una sociedad se sienten cómodos con la incertidumbre y las situaciones impredecibles), y la masculinidad (grado en que una sociedad enfatiza las cualidades masculinas tradicionales como el avance y las ganancias).

6.4 El Marco GLOBE

3. ¿Cómo se categorizan las regiones del mundo usando el marco GLOBE y cómo esta categorización mejora la comprensión del liderazgo intercultural?

El marco cultural del proyecto GLOBE es un esfuerzo mucho más reciente que involucró a 170 investigadores que recopilaron datos sobre 17 mil gerentes de 62 países de todo el mundo. El objetivo del proyecto GLOBE fue entender cómo las culturas nacionales tienen preferencias por diferentes estilos de liderazgo. Una de las fortalezas del proyecto GLOBE es que agrupa sociedades que comparten características similares. Los siete grupos importantes del proyecto GLOBE son el clúster anglo, el clúster de Asia confuciana, el clúster de Europa germánica, el clúster de América Latina, el clúster de Oriente Medio, el clúster de Europa nórdica y el clúster subsahariano. Cada clúster califica de manera diferente los estilos de liderazgo que los investigadores de GLOBE consideraron. Los seis perfiles de liderazgo son tipos carismáticos (grado en que el líder puede inspirar y motivar a otros), tipo participativo (grado en que los líderes involucran a otros en la toma de decisiones), tipo orientado al ser humano (grado en que el líder muestra compasión y generosidad), autónomo (grado en que el líder refleja un liderazgo independiente e individualista), y autoprotector (grado en el que el líder es egocéntrico y utiliza un enfoque que salva la cara). Los diversos clusters muestran preferencias por estilos de liderazgo específicos que son consistentes con los aspectos culturales enfatizados en cada clúster.

6.5 Estereotipos culturales e instituciones sociales

4. ¿Por qué es importante comprender los estereotipos culturales y qué pueden hacer los estudiantes para prepararse para los estereotipos culturales mirando a las instituciones sociales?

Si bien los marcos culturales de Hofstede y GLOBE son ciertamente útiles y pueden proporcionar una base sólida para comprender las diferencias culturales, confiar únicamente en las dimensiones culturales puede generar problemas cuando los gerentes se enfrentan a paradojas culturales (cuando la realidad no coincide con expectativas basadas en dimensiones culturales) y los estereotipos culturales (cuando se asume que todos dentro de una misma cultura actúan y se comportan de manera similar).

Para ampliar tu comprensión de las diferencias culturales, también debes tomar en cuenta las instituciones sociales de un país.

Si bien hay un gran número de instituciones sociales que pueden impactar a los negocios internacionales, examinamos tres tipos principales de instituciones sociales que afectan la forma de actuar y comportarse de las personas: la estratificación social (grado en que los beneficios sociales se distribuyen de manera desigual y esos patrones se perpetúan de por vida), la educación (las experiencias socializadoras que preparan a los individuos para actuar en la sociedad) y la religión (el conjunto compartido de creencias, actividades e instituciones basadas en la fe en fuerzas sobrenaturales).

6.6 Asignaciones transculturales

5. ¿Qué pasos puedes tomar para estar mejor preparado para las tareas transculturales?

Si bien las secciones anteriores le proporcionaron muchas herramientas de diagnóstico para comprender cómo evaluar las diferencias transculturales, esta sección le presentó las formas de prepararse para las tareas transculturales. El objetivo de cualquier formación es incrementar la inteligencia cultural, la capacidad de funcionar y gestionar de manera efectiva en entornos culturalmente diversos. Para entender qué pueden hacer las empresas para aumentar la inteligencia cultural, aprendiste sobre diversos tipos de formación: capacitación de bajo rigor (donde los individuos están expuestos a información crítica pero no necesariamente participan activamente en su aprendizaje) y capacitación de alto rigor (métodos de capacitación donde los participantes participan mucho más activamente en el proceso de capacitación). También aprendiste que las multinacionales también pueden brindar capacitación antes de que alguien vaya a una tarea internacional o mientras alguien ya esté en la tarea.

6.7 Estrategias para expandirse globalmente

6. ¿Cuáles son las principales estrategias que las empresas pueden utilizar para internacionalizarse?

A medida que las empresas exploran expandirse a mercados internacionales, adoptan una de las tres estrategias principales, cada una de las cuales tiene sus ventajas y desventajas dependiendo de las características de la compañía y el país. Las tres estrategias son 1) la estrategia global, en la que todas las operaciones y actividades se gestionan de manera bastante similar a nivel mundial; 2) la estrategia regional, en la que la multinacional adapta las actividades y operaciones a los requerimientos regionales; y 3) la estrategia local, en la que se adaptan las operaciones de la compañía para adaptarse a algunos países específicos.

6.8 La necesidad de los mercados globales

7. ¿Por qué podría ser necesario que una empresa se internacionalice y cómo podría lograr este objetivo?

En la sección final del capítulo, primero lees sobre la necesidad de que las empresas se internacionalicen y aprendió que algunos mercados presentan un fuerte potencial mientras que otros han fracasado.

Las empresas pueden internacionalizarse de muchas maneras: exportando (un modo de entrada en el que una empresa envía un producto a un mercado internacional y llena el pedido como un pedido nacional), licencias y franquicias (un acuerdo contractual mediante el cual una empresa recibe el derecho a marcas comerciales, conocimientos técnicos y otros activos intangibles a cambio de regalías o honorarios), alianzas estratégicas (donde dos o más empresas de diferentes países celebran un acuerdo para realizar actividades comerciales conjuntas) e inversión extranjera directa (que implica que una empresa invierta en otro país a través de la construcción de instalaciones y edificios en otro país).

Con cada uno de estos métodos de entrada, existe una compensación entre el costo de un medio de entrada y la cantidad de control que tiene una empresa sobre sus operaciones. Por ejemplo, exportar suele ser la forma más barata de internacionalizarse pero ofrece a la empresa la menor cantidad de control. Los globales nacidos no tienen que pensar en cómo o cuándo hacerse globales porque son internacionales desde el día en que se crean.

Preguntas de revisión de capítulos

1. ¿Por qué la gestión internacional es un área crítica que todos los estudiantes de gestión deben conocer?
2. Describa brevemente las principales dimensiones culturales del marco de Hofstede. ¿Dónde se sitúa Estados Unidos en cada una de las dimensiones?
3. ¿Qué es la distancia de potencia? ¿Cuáles son las implicaciones de la distancia de poder para cómo se lleva a cabo la gestión en diferentes sociedades?
4. ¿En qué se diferencia el proyecto GLOBE del proyecto Hofstede de dimensiones culturales? ¿Cuáles son los principales hallazgos del estudio?
5. ¿Qué son los clústeres de países? Elija tres clústeres y discuta algunas de las preferencias de liderazgo para cada clúster.
6. Comparar y contrastar el entrenamiento intercultural de bajo rigor versus alto rigor. Proporcionar algunos ejemplos de cada tipo de entrenamiento.
7. ¿Qué es la formación intercultural previa a la partida? ¿Qué es la formación intercultural posterior a la llegada? ¿Qué método funciona mejor y por qué?
8. ¿Qué es una estrategia global? ¿Cuándo prefieren las empresas una estrategia global?
9. Comparar y contrastar una estrategia global, regional y local. Discutir algunas ventajas y desventajas de cada método.
10. ¿Cuáles son los diversos medios disponibles para que las empresas se internacionalicen? ¿Cuándo es más apropiada una estrategia de exportación?

Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

1. Su gerente está considerando actualmente negociaciones en China, y dado su conocimiento de gestión internacional, se le pide asesoría. ¿Cómo te acercarías a prepararte para asesorarla? ¿Qué tipo de información le proporcionarás?
2. Tienes un nuevo producto, y estás considerando exportar el producto. Visite el sitio web de exportación del gobierno en https://www.export.gov/article?id=Wh... -debiera-exportar. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones clave a tener en cuenta a la hora de exportar?
3. Estás a cargo de RRHH en tu empresa, y la empresa pronto necesitará enviar un expatriado a Japón. Necesitarás diseñar un programa de capacitación para preparar mejor a tu empleado. ¿Qué tipo de programa de capacitación ofrecerás? ¿Qué elementos esenciales incluirá el programa?
4. Estás considerando invertir en Arabia Saudita y sabes que la cultura empresarial ahí está influenciada por la religión. Utilizando tus conocimientos del Islam, ¿qué debes esperar? ¿Cómo puedes prepararte mejor para la inversión?
5. Ha diseñado una nueva tabla de surf que presenta importantes ventajas sobre los modelos actuales. ¿Cómo puedes determinar si estás listo para lanzar tu empresa como un global nacido?

Ejercicios de decisión gerencial

1. Usted es el director general de una empresa que produce laptops de alta gama para juegos. Has escuchado que hay interés en tu producto por parte de clientes internacionales. Es necesario decidir cómo ingresar al mercado internacional. ¿Qué temas toma en consideración a la hora de decidir entre los diferentes medios de entrada? ¿Qué enfoque crees que funcionaría mejor?
2. Visite el sitio web de las dimensiones culturales de Hofstede en www.hofstede-insights.com/mo... tionalculture/. Elige dos países y compáralos con Estados Unidos sobre las dimensiones culturales. ¿Cómo manejarías las diferencias culturales en estos países?
3. Su empresa es interesante en explorar la expansión internacional en África. Visite el sitio web de la Unión Africana en https://au.int/en/. ¿Cuáles son algunos de los países incluidos en la Unión Africana? ¿Qué tan fácil será acercarse a ingresar a estos mercados?
4. Su empresa está interesada en explorar inversiones en varios sectores en Zimbabue. Debido a la inestabilidad política, obviamente eres muy reacio ante los riesgos de hacer negocios en ese país. Usando datos de https://www.marsh.com/us/campaigns/p... -map-2017.html, discuten el concepto de riesgo político. ¿Cuándo puedes decidir que invertir en Zimbabue es una buena idea?
5. Va a enviar a uno de sus empleados a varios países nuevos para tareas de corto plazo. Es necesario decidir entre un entrenamiento intercultural de bajo rigor y un entrenamiento intercultural de alto rigor. ¿Qué método funcionaría mejor? ¿Cómo decidirías entre los dos y qué elementos implicaría tu formación?

Caso de Pensamiento Crítico

SAP y el CEO estadounidense de una multinacional alemana

SAP es una multinacional alemana especializada en software de aplicaciones empresariales. La compañía fue fundada por cinco ingenieros, y la compañía es ahora el fabricante de software empresarial líder en el mundo. A través de su software, SAP ayuda a sus clientes a optimizar los procesos de producción. SAP también brinda servicios de previsión a sus clientes para ayudarlos a predecir las tendencias de los clientes. Actualmente cuenta con más de 87,000 empleados en 130 países asistiendo a más de 335,000 clientes en todo el mundo.

Por primera vez en su historia, la compañía actualmente está encabezada por un estadounidense, Bill McDermott. La capacitación de McDermott fue en ventas, y eso le proporcionó una experiencia significativa para convertirse en el actual CEO de SAP. En 2010, SAP se enfrentaba a una disminución de los ingresos en todo el mundo y necesitaba un cambio. Inicialmente, McDermott fue Co-CEO con Jim Hagemann Sabe, un ejecutivo danés que fue uno de los cofundadores de la compañía. El arreglo funcionó bien, y cuando Sabe se retiró en 2014, McDermott se convirtió en CEO.

El éxito de McDermott vino de los muchos cambios que instituyó para adaptarse mejor a las diferencias culturales. Por ejemplo, rápidamente descubrió que las ventas no eran muy efectivas en Estados Unidos porque los vendedores estaban más interesados en enfocarse en los aspectos de ingeniería de los productos de SAP a expensas de escuchar a los clientes estadounidenses. Tales experiencias llevaron al desarrollo de una innovación más centrada en el cliente y un enfoque más empático hacia las necesidades del cliente, cosas en las que McDermott cree firmemente.

Al visitar a sus homólogos alemanes, McDermott también vio otras posibles fuentes de conflicto intercultural. Por ejemplo, vio que las presentaciones en Estados Unidos eran mucho más efectivas si la presentación rápidamente atraía a la audiencia y los entusiasmaba. En contraste, un público alemán prefirió una presentación más disciplinada y basada en hechos. McDermott también descubrió diferencias clave entre la forma en que se administran las empresas estadounidenses en comparación con las alemanas. Por ejemplo, encontró que si bien las empresas públicas estadounidenses son presionadas por los resultados trimestrales, SAP estaba mucho más interesado en los ciclos de 30 años en comparación con los movimientos de los precios de las acciones de 90 días.

El éxito de McDermott en el manejo de las diferencias transculturales no es una sorpresa. Cuando era un adolescente, compró una tienda de delicatessen angustiada en Long Island. Long Island ya era un crisol de inmigrantes, y aprendió a tratar con un grupo diverso de clientes. Cuando fue contratado por primera vez a los 27 años para vender fotocopiadoras Xerox, descubrió que los clientes estadounidenses no tienen mucho tiempo para un argumento de venta. Aprendió a ser rápido y al grano. En contraste, en Asia, descubrió que había que enfocarse en desarrollar relaciones en lugar de enfocarse en el producto. A los 29 años, se le pidió dar la vuelta a los negocios en Puerto Rico. Ahí encontró que la moral de los empleados era muy baja debido a las medidas de reducción de costos. En lugar de implementar ciegamente la gestión estadounidense, escuchó a los empleados locales e implementó muchas medidas para mejorar las operaciones. Por ejemplo, trabajó para mejorar la atención al cliente. Lo más importante es que restableció una fiesta navideña que había sido cancelada como medida de reducción de costos. Esto levantó la moral y provocó el cambio de rumbo.

McDermott tiene muchas lecciones importantes para aspirantes a líderes transculturales. Aconseja que los líderes sean respetuosos con las diferencias transculturales. Además, debido a que SAP tiene una visión global, puede hacer que todos los empleados se centren en esa visión. Por lo tanto, también sugiere que los líderes y gerentes adopten una visión convincente que pueda compartirse fácilmente con todos los empleados. También cree que la experiencia del cliente es lo que es crítico. Por último, recomienda que el gerente inteligente sea humano y empático y muestre humildad.

Preguntas de Pensamiento Crítico

1. ¿Cuáles son algunas de las fuentes de la excelencia de McDermott en el manejo de las diferencias transculturales? ¿De qué manera su experiencia administrando una tienda de delicatessen a una edad temprana le ayudó a desarrollar habilidades de gestión intercultural?
2. ¿Cuáles son algunas de las diferencias transculturales que descubrió? Utilizando tu conocimiento de la cultura, explica algunas de estas diferencias.
3. ¿Cuál es su valoración de sus lecciones para los gerentes transculturales? Relacionar estas lecciones con los hallazgos de GLOBE del líder global efectivo.

Fuentes: Geoff Colvin, “El plan de un CEO para desafiar la disrupción”, Fortune, noviembre de 2014, pp. 36; Michal Lev-Ram, “Inside SAP's radical make-over”, Fortune, 9 de abril de 2012, número 5, pp. 35-38; Bill McDermott, “CEO de SAP sobre ser el jefe estadounidense de una multinacional alemana”, Harvard Business Opinión, 2016, noviembre, https://hbr.org/2016/11/saps-ceo-on -... -multinacional; SAP Corporate Website https://www.sap.com/index.html.