17.9: Resumen

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términos clave

declaraciones de acción: El medio por el cual una organización avanza para alcanzar sus metas.

declaraciones de resultados o metas: Estados finales: metas y resultados que los gerentes esperan alcanzar.

Ciclo Deming: Un modelo de planeación orientado a lograr la mejora continua integrando el aprendizaje organizacional en el proceso de planeación (planificar, hacer, verificar, actuar).

planeación de dominio/direccional: El desarrollo de un curso de acción que mueva a una organización hacia un dominio o dirección (y, por lo tanto, alejándose de otros dominios o direcciones).

planeación de metas: Elaboración de declaraciones de acción para avanzar hacia el logro de un objetivo específico.

planeación híbrida: El acoplamiento de dominio y planeación de objetivos.

planeación: El proceso mediante el cual los directivos establecen metas y especifican cómo se van a alcanzar estas metas.

planes de contingencia: Planes que traten de cursos de acción alternativos.

planes de un solo uso: Planes desarrollados para situaciones o problemas únicos y de uso único.

planos de pie: Reglas, políticas y procedimientos sobre cómo lidiar con los problemas que los gerentes enfrentan repetidamente.

planes estratégicos: Planes jerárquicos que atiendan las necesidades institucionales de una organización e intenten posicionarla ventajosamente dentro de su entorno de tareas.

planes operativos: Declaraciones de dirección y acción para actividades en el núcleo técnico de la organización.

planes administrativos: Planes que trabajan para integrar los planes a nivel institucional con los planes operativos y vincular todos los planes creados para el núcleo técnico de la organización.

jerarquía de objetivos: La interrelación entre los objetivos laborales, departamentales, divisionales y organizacionales de una organización.

goles oficiales: Los objetivos de una organización que se expresan en términos altamente abstractos y generales, generalmente empleados para los constituyentes externos de la organización.

metas operacionales: Los objetivos de una organización que reflejen las intenciones específicas de la dirección.

controles concurrentes: Controles destinados a evitar desviaciones de un curso de acción planificado mientras el trabajo está en curso.

controlando: Vigilar el comportamiento de los miembros de la organización y la efectividad de la propia organización para determinar si se están logrando metas organizacionales y tomar acciones correctivas si es necesario.

control cibernético: Procedimientos de control autorregulados.

sistema de control híbrido: Sistema de control que ejerce el control antes, durante y después de la realización de una actividad laboral.

control no cibernético: Sistemas de control que operan independientemente del sistema de trabajo que se está monitoreando; un sistema de monitoreo que es externo al objetivo de control.

controles de postacción: Controles empleados después de completar un producto o servicio.

precontroles: Controles diseñados para evitar la desviación de un plan de acción deseado antes de que comience realmente el trabajo.

gestión por objetivos (MBO): Una filosofía de gestión, una técnica de planeación y control, y un programa de participación de los empleados.

17.1 Es Importante Planear

Comprender la importancia de la planeación y por qué las organizaciones necesitan planificar y controlar.

La planeación es el proceso a través del cual los gerentes establecen metas y detallan cómo se lograrán estas metas.

17.2 El Proceso de Planeación

Delinear los procesos de planeación y control.

Hay cinco etapas principales en el proceso de planeación. Primero, una organización establece su base de planeación previa, que revisa eventos pasados y describe la situación actual. En el segundo paso, la organización establece metas basadas en la base de la planeación previa. En el tercer paso, los directivos pronostican lo que es probable que suceda en los entornos internos y externos de la organización para desarrollar cursos de acción alternativos. Luego, los directivos identifican posibles cursos de acción para cumplir con sus objetivos, evaluar cada alternativa y seleccionar un curso de acción. Finalmente, los planificadores desarrollan los planes de apoyo necesarios para cumplir con el plan de acción principal de la organización. Una vez implementado, ese plan es monitoreado y controlado para que cumpla con las metas establecidas en el segundo paso.

17.3 Tipos de Planes

Identificar diferentes tipos de planes y sistemas de control empleados por las organizaciones.

Los gerentes crean muchos tipos de planes basados en el nivel jerárquico, la frecuencia de uso, el marco de tiempo y el alcance organizacional. Los planes de contingencia para ser utilizados en caso de eventos inesperados o supuestos erróneos son críticos para una gestión efectiva en entornos altamente turbulentos.

17.4 Metas o Declaraciones de Resultados

Explicar los efectos individuales y organizacionales asociados con el establecimiento de metas y planeación.

El desarrollo de metas es una parte importante del proceso de planeación. Los objetivos desarrollados para los empleados, para los departamentos y para organizaciones enteras mejoran en gran medida la efectividad organizacional. La evidencia revela que el desempeño es mayor cuando las organizaciones, así como los individuos, operan bajo metas específicas difíciles (pero alcanzables).

17.5 Planificación Organizacional Formal en la Práctica

Entender cómo ocurre la planeación en las organizaciones actuales.

Los planes reducen la incertidumbre y el riesgo, centran la atención en las metas y mejoran la comprensión del entorno externo. Aunque la mayoría de las principales organizaciones participan en la planificación formal, muchos gerentes no planifican adecuadamente. La falta de tiempo, la incertidumbre sobre el futuro y el miedo al fracaso son algunas de las razones dadas por los directivos para no planificar.

17.6 Respuestas de los empleados a la planeación

Discutir el impacto que el control tiene en los miembros de la organización.

Los propósitos primordiales de la función de control son vigilar en qué medida se siguen los planes de una organización y su efectividad e identificar cuándo y dónde es necesario tomar medidas correctivas. Para lograr estas ambiciosas tareas, los gerentes construyen sistemas de control que tocan la mayoría de los aspectos de las áreas funcionales de una organización, su relación con los entornos externos e internos y sus relaciones a través de diferentes niveles jerárquicos.

El proceso de control consta de cuatro pasos. En los pasos 1 y 2, los gerentes crean estándares y monitorean el comportamiento organizacional continuo. En el Paso 3, examinan el grado en que la actividad en curso es congruente con sus metas y objetivos de medios y la relación entre ambos. En el Paso 4, los gerentes desarrollan recetas para corregir problemas, mantener fortalezas y proporcionar retroalimentación a los planificadores de una organización.

Mientras que todos los sistemas de control tienen los mismos propósitos generales, difieren en sus especificidades. Algunos son sistemas cibernéticos autogestionables; los sistemas no cibernéticos requieren una supervisión externa regular para ser efectivos. Otras variaciones en los sistemas de control incluyen el punto en el que se aplican las actividades de control: antes de que el trabajo haya comenzado (precontroles), mientras el trabajo está en curso (controles concurrentes), y después de que se haya completado el trabajo (controles postacción). Un sistema de control híbrido involucra una variedad de actividades de control en muchos momentos en el tiempo.

Si bien existen variaciones en los sistemas de control, todos los sistemas buenos tienen características que les permiten funcionar bien en una organización determinada. Los gerentes que evalúan un sistema de control podrían así medir su idoneidad para proporcionar información precisa, oportuna y objetiva a las personas apropiadas en la organización. También deben examinar si el sistema se enfoca en los aspectos más críticos de las condiciones de su organización de una manera factible y flexible que será aceptada por los miembros de la organización. Por la importancia de la información que brinda, también se debe integrar un buen sistema de control con las actividades de planeación.

Cualquier sistema de control puede producir efectos tanto positivos como negativos. Si está bien diseñado, un sistema de control proporciona la estructura y retroalimentación necesarias y facilita el desarrollo y ejecución de programas efectivos de establecimiento de objetivos. El resultado puede ser una fuerza laboral satisfecha, motivada y productiva. Sin embargo, los sistemas de control inadecuados pueden causar frustración, insatisfacción y bajo desempeño. Ser consciente de los efectos potenciales de un sistema de control en los miembros de la organización ayuda a los gerentes a capitalizar sus aspectos positivos, reducir el impacto de los efectos negativos y promover la aceptación del sistema por parte de los trabajadores.

El esfuerzo por mantener el control no se limita a los directivos. Todos los empleados tienen una necesidad de control personal, una necesidad que a veces entra en conflicto con la necesidad de su organización de mantener el control. Para lograr la efectividad, los directivos deben equilibrar las necesidades de control tanto de la organización como de sus miembros.

17.7 Gestión por Objetivos: Una Técnica de Planeación y Control

Describir la gestión por objetivos como filosofía y como herramienta/técnica de gestión; describir sus efectos.

La gestión por objetivos (MBO), con su énfasis en el establecimiento de metas, participación y retroalimentación, frecuentemente contribuye a aumentar el compromiso, la motivación y el desempeño de las metas de los empleados. Si el desempeño coincide con las aspiraciones del empleado, es probable que la satisfacción laboral sea un subproducto importante de las actividades de planeación y control de la organización.

17.8 Los enfoques orientados al control y la participación para la planificación y el control

Diferenciar entre la ejecución de las actividades de planeación y control bajo prácticas de gestión orientadas al control y a la participación.

La planeación y el control se abordan con diferencias distintivas bajo enfoques de gestión orientados al control y a la participación. En la organización mecanicista, ambas actividades tienden a estar alojadas con la gerencia en la jerarquía organizacional, muchas veces por encima del punto en la organización donde se están llevando a cabo los planes. La jerarquía juega un papel activo tanto en el proceso de planeación como en el proceso de control, y el empleado suele ser un jugador pasivo que lleva a cabo las directivas de planeación y el objetivo de la actividad de control.

preguntas de revisión de capítulos

Definir planeación y control gerencial.
Discutir la relación entre las dos funciones gerenciales de planeación y control.
Identificar y describir brevemente cada etapa en los procesos de planeación y control.
Compara y contrasta tres tipos diferentes de planeación.
¿Cuáles son los objetivos múltiples? ¿Qué es una jerarquía de objetivos? ¿Cómo se relacionan estos conceptos?
Describa brevemente los dos puntos de vista del proceso de formulación de metas y explique en qué se diferencian.
Describir el proceso MBO, la filosofía detrás del mismo y su relación con el desempeño.
Distinguir entre control cibernético y no cibernético y entre sistemas de control pre, concurrente y postacción.
Identificar y discutir tres efectos positivos y tres negativos asociados a menudo con los sistemas de control.
¿Cómo afecta el deseo de control personal a los directivos y cómo pueden equilibrarlo con los sistemas de control organizacional?

ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

Usa las herramientas descritas en este capítulo para escribir un plan que te ayude a establecer metas, planes sobre cómo lograrlos (por ejemplo, lograr un promedio A en todos mis cursos de concentración básica y A— en todos los cursos que estoy tomando). También tenga en cuenta el tiempo personal y otras actividades en las que esté involucrado y las metas que tenga para estas, como mantenerse en forma física, etc.
Usted está manejando una pequeña operación de fabricación que implicó el montaje final de vasos para sorber para niños. Hay dos componentes en la taza para sorber: la taza, una tapa y una pajita así como la caja que sujetará el producto. Tienes 2 reportes directos a los que puedes asignar para armar el producto. También tiene un reporte de línea de puntos con el agente de compras para la compañía que adquiere los componentes del producto (un informe de línea de puntos es donde un empleado debe trabajar y reportar a más de un gerente) así como las cajas y el material necesario (por ejemplo, plástico que se usa en el envoltorio encogible máquina) para completar el producto a la venta. Se le han dado las siguientes métricas.
1. Se le ha dado la meta de producir 2,300 unidades por semana.
2. Se tarda 1 minuto en ensamblar la taza para sorber.
3. Se necesitan 45 segundos para colocar el vaso para sorber en la caja y envolver el producto.
4. Se necesitan 15 segundos para examinar el producto para cumplir con la calidad, y usted espera que el 99.5% de los productos cumplan o superen las expectativas.
5. Los empleados trabajan 8 horas diarias.
Escriba un plan que tenga metas alcanzables para sus dos informes directos y su informe de línea de puntos. También prepare una nota a su supervisor sobre cómo planea lograr su objetivo.
Usted y otro estudiante participarán en un ejercicio de juego de roles. Uno será el gerente, y otro será un empleado que no esté contento con los objetivos agresivos que se le han dado. Después de una discusión de 10 minutos, ambos informan sobre lo que se resolvió, lo que no, y cómo esto afectaría la satisfacción laboral y el desempeño del empleado.

ejercicios de decisión gerencial

Usted es un gerente, y su reporte directo se queja de no estar involucrado en el proceso de planeación. ¿Cómo respondes?
Usted es un gerente de ventas y ha revisado los objetivos de ventas mensuales y concluye que los objetivos no se pueden lograr sin contrataciones adicionales o pagar horas extras a los empleados para asegurar pedidos adicionales. Además, piensas que el producto podría tener un incremento de precio de 8% sin entorpecer las unidades de venta. Revisas los planes operativos y quieres darle una alteración de los planes a tu jefe. ¿Qué debes hacer para planear esa discusión?

Caso de Pensamiento Crítico

¿Cómo gestionan Amazon, UPS y FedEx las temporadas pico?

Por lo general, el día después del Día de Acción de Gracias (Black Friday) marca el inicio de la temporada de compras navideñas en Estados Unidos. Las ventas navideñas, generalmente definidas como ventas que ocurren en noviembre y diciembre, representan aproximadamente el 30 por ciento de las ventas anuales para minoristas estadounidenses (Holiday Forections and Historical Sales 2015). Para 2016, las ventas totales en línea del 10 de noviembre al 31 de diciembre ascendieron a 91.7 mil millones de dólares. Y los principales minoristas para este periodo fueron eBay, Amazon, Walmart y Target (Tasker 2016). El crecimiento de las ventas en línea parece inevitable, pero ¿cómo manejan los principales remitentes, UPS y FedEx, el repentino repunte?

No siempre tan bien. En 2013, tanto FedEx como UPS subestimaron la demanda de vacaciones, y con malas condiciones climáticas también, tuvieron dificultades para entregar los paquetes como se había prometido. Desde entonces, ambas compañías han trabajado arduamente para mantener disponibles los recursos adecuados para manejar el aumento de fin de año. Pero en 2014, UPS sobrecompensó y tuvo demasiada capacidad, dañando una vez más la rentabilidad (Livengood 2017).

Hacer coincidir las expectativas de los minoristas con la realidad es un desafío, y no solo para las navieras. Si bien los minoristas preferirían saber cuánto esperar en las ventas, los pronósticos serán inexactos, a veces salvajemente. Al preparar su pronóstico para la temporada alta de 2017, Logistics Management examinó factores económicos, como el PIB, el crecimiento del empleo, las ventas minoristas y los niveles de inventario. También se fijó en las importaciones. Una encuesta informal a profesionales logísticos encontró que 93.5 por ciento espera que la temporada 2017 sea la misma que 2016 (35.5 por ciento) o más activa (58 por ciento) (Berman 2017).

En junio de 2017, UPS anunció que agregaría un recargo a algunas tarifas de temporada alta. Según el sitio web de UPS, “Durante la temporada navideña 2016, el volumen promedio diario de la compañía superó los 30 millones de paquetes en más de la mitad de los días de envío disponibles. En contraste, en un día promedio no pico, la compañía envía más de 19 millones de paquetes” (UPS establece nuevo cargo por envío pico 2017). La tarifa para la temporada alta 2017 se aplicaría a servicios selectos y a envíos sobredimensionados, principalmente (UPS establece nuevos cargos por envío pico 2017). Los analistas ven el recargo como una señal de que UPS es el fijador de tarifas en la entrega de paquetes. Tal evaluación no es sorprendente dado que el aumento en la entrega de paquetería como resultado del aumento del comercio electrónico es visto como un motor central de ganancias para UPS (Franck 2017).

FedEx, en segundo lugar, anunció que no seguiría su ejemplo sino que “renunciaría a la mayoría de los recargos por vacaciones en las entregas a domicilio este año” (Schlangenstein 2017). Los recargos percibidos por UPS están dirigidos principalmente a los pequeños remitentes, no a los transportistas contratados más grandes. Al no agregar un recargo estacional, FedEx podría esperar capturar las ventas de individuos y pequeñas empresas que se ven disuadidos por el recargo de UPS (Schlangenstein 2017).

Kevin Sterling, analista de Seaport Global Holdings, cree que FedEx tiene la capacidad existente para absorber envíos terrestres adicionales. “[FedEx va a] dejar que UPS sea Scrooge en Navidad” (Schlangenstein 2017). UPS ya tiene un contrato con Amazon, el gigante de facto de las compras en línea, para envíos normales, dejando espacio para que FedEx recoja el relevo durante la fiebre navideña (Schlangenstein 2017).

En contraste, UPS informa que el cargo adicional es necesario para compensar los costos de los recursos adicionales necesarios para lograr aumentos esperados en la capacidad. El vocero de UPS, Glenn Zaccara, comentó: “Los precios de temporada alta de UPS posicionan a la compañía para que sea compensada adecuadamente por el alto valor que brindamos en un momento en que la compañía debe duplicar el volumen de entrega diaria durante seis a siete semanas consecutivas para satisfacer las demandas de los clientes” (Schlangenstein 2017).

Con o sin recargos, las estructuras de precios en ambas compañías se esfuerzan por desalentar el envío de paquetes pesados, de tamaño impar o de gran tamaño porque dichos paquetes no fluyen a través de los sistemas de clasificación de ninguna de las compañías y requieren un manejo especial. De todos modos, FedEx ha visto un incremento de 240 por ciento en dichos envíos en los últimos 10 años, que constituyen aproximadamente el 10 por ciento de todos los paquetes enviados utilizando sus servicios terrestres. Y aunque FedEx no está agregando un recargo por vacaciones, per se, ha agregado cargos por paquetes que requieren manejo adicional, particularmente envíos entre el 20 de noviembre y el 24 de diciembre (Schlangenstein 2017).

preguntas de pensamiento crítico

¿Cuáles crees que son algunas de las dificultades de sumar 25 por ciento más empleados para la temporada navideña? ¿Qué tipo de planeación crees que se necesitaría?
China cierra efectivamente durante dos semanas cada año y celebra el nuevo año lunar. ¿Cómo se parece eso (o no) a la temporada alta en los países occidentales?
El caso se centra en los mercados estadounidenses. ¿Cómo se ven afectados los mercados europeos por las compras navideñas?
¿Han cambiado sus propios hábitos de compra con la facilidad de las compras en línea? Si es así, ¿cómo? ¿Esperas que cambien cuando te gradúes y tengas más ingresos disponibles?

fuentes

Berman, Jeff. 2017. “Las perspectivas para la temporada alta parecen ser cautelosamente optimistas”. Gestión Logística. http://www.logisticsmgmt.com/article...sly_optimistic

Franck, Thomas. 2017. “UPS se dispuso a hacer una carga en bote con sus nuevos recargos durante la temporada navideña, predice Citi”. CNBC. https://www.cnbc.com/2017/08/08/ups -... -predicts.html

Previsiones de Vacaciones y Ventas Históricas. 2015. Federación Nacional de Retail. https://nrf.com/resources/holiday-he...storical-sales

Livengood, Anna. 2017. “Sorpresa de temporada alta de UPS”. Centro de Recursos Veriship. https://veriship.com/resources/ups-p...ason-surprise/

Schlangenstein, María. 2017. “FedEx evitará la mayoría de las tarifas de vacaciones en casa, a diferencia de UPS” Temas de Transporte. http://www.ttnews.com/articles/fedex...ees-unlike-ups

Tasker, Becky. 2016. “2016 Compras navideñas: datos actualizados al minuto de ADI”. CMO.com. http://www.cmo.com/adobe-digital-ins... -from-adi.html

UPS establece un nuevo cargo por envío pico.” 2017. Sala de prensa UPS. www.pressroom.ups.com/pressr... 7873904827-900