2.12: Cultura y Liderazgo

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¿Cuál es la importancia de comprender las dimensiones del valor cultural en las empresas? Al igual que otros sistemas culturales, la cultura organizacional controla el comportamiento, los valores, los supuestos y las creencias de los miembros de la organización. Es una combinación de las creencias propias de los miembros de la organización y los valores, creencias y suposiciones de la organización. Es el papel del líder organizacional, como agente de cambio, ayudar a crear una cultura organizacional positiva que satisfaga las demandas de un entorno competitivo, las expectativas de la junta y los accionistas, y la satisfacción profesional de los empleados.

Desde mediados de la década de 1990, el Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) House, Hges, Javidan, Dorfman, & Gupta (Eds.) (2004). La investigación de 62 sociedades ha servido como un estudio significativo para comprender cómo se expresan las dimensiones de valor cultural en diferentes culturas— ya sea social u organizacional. El conocimiento y la conciencia de los valores culturales pueden permitir a los líderes y gerentes gestionar y trabajar eficazmente a través de conflictos e interacciones interculturales. Más de 17,000 directivos de 951 organizaciones de 62 sociedades participaron en grupos focales, cuestionarios y entrevistas para este estudio.

Dimensiones del Valor Cultural

El estudio GLOBE encontró que existen nueve dimensiones centrales de culturas en diferentes sociedades. Las seis primeras dimensiones del cuadro siguiente se originaron a partir de las dimensiones de valor cultural que Geert Hofstede propuso en la década de 1980. En el Cuadro 2.4 “Las dimensiones culturales investigadas en el estudio GLOBE” se enumeran otras dimensiones, así como sus definiciones, tal como se describe en el estudio GLOB.House & Javidan (2004), pp. 11—13.

A partir de las respuestas generadas por el estudio y utilizando otras investigaciones, los investigadores de GLOBE agruparon sociedades en clusters regionales. Los clusters fueron una forma de crear significado en torno a las visiones sociales de la cultura y el liderazgo. Cada grupo tenía características específicas de su región, idioma, religión, historia y comprensión cultural compartida. En el Cuadro 2.5 “Clusters de Sociedades GLOBE” y en el Cuadro 2.6 “Clusters de Sociedades y sus Dimensiones de Valor Cultural” se enumeran cada cluster y los países que se agruparon en los clusters.

Comportamientos de liderazgo y cultura

Los hallazgos del estudio GLOBE sirvieron para ayudar a las organizaciones y sociedades a comprender qué hizo que un líder fuera efectivo o ineficaz. Muchos comportamientos de liderazgo son similares en todas las sociedades, señalando que no importa la diferencia cultural o la sociedad de la que sea un líder, existen comportamientos de liderazgo específicos que se consideran efectivos. El proyecto GLOBE fue significativo al indicar cómo las culturas perciben un liderazgo efectivo e ineficaz, lo que es útil para los líderes para facilitar las interacciones interculturales.

El estudio reveló seis comportamientos de liderazgo global, los cuales se utilizaron en el estudio para comprender cómo los clusters percibieron el liderazgo. Estos seis son carismáticos/valores, orientados al equipo, participativos, orientados al ser humano, autónomos y autoprotectores. Utilizando su comprensión de los comportamientos de liderazgo y las percepciones de liderazgo de cada grupo de clúster, los investigadores pudieron identificar un perfil de liderazgo para cada clúster. En la Tabla 2.7 “Estudio GLOBE de Comportamientos Clave de Liderazgo” y en la Tabla 2.8 “Perfiles de Comportamiento de Liderazgo para Clusters” se enumeran los seis comportamientos de liderazgo y sus características así como el perfil de liderazgo para cada clúster.

Cuadro 2.4 Dimensiones culturales investigadas en el estudio GLOBE

Dimensión del globo	One Extreme	Otros Extreme
Evitación de la incertidumbre	Necesidad de normas sociales, rituales y prácticas establecidas	Cómodo con ambigüedad y previsibilidad
Distancia de potencia	Igualitario y no jerárquico	Jerarquía, autoridad, disparidad de estatus y riqueza
Colectivismo institucional	Se fomentan las acciones colectivas y el reparto de recursos	Se fomentan acciones y metas individuales
Colectivismo en grupo	Expresiones de orgullo, lealtad y cohesión	No cohesividad, leal a uno mismo y a las necesidades
Igualitarismo de género	Nutrir, cuidar, relaciones, compartir	Ambición, asertividad, control
Asertividad	Asertivo, confrontacional y agresivo en las relaciones sociales	Tímida, sumisa y tierna en las relaciones sociales
Orientación a futuro	Planeación, inversión y retrasos de gratificación individual o colectiva	Espontaneidad, disfrutando del presente
Orientación al rendimiento	Fomenta y recompensa el desempeño y la excelencia del grupo	Sin recompensas y estímulo para las metas; más relajado en términos de logro
Orientación humana	Alienta y recompensa a las personas por ser justas, altruistas, amigables, generosas y cariñosas	Preocupaciones por uno mismo, no sensibles, no alentadoras de apoyos sociales y valores comunitarios

Adaptado de House et al. (2002) The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks, CA: Sage.

El estudio también destacó las percepciones de las culturas relacionadas con atributos universalmente deseables e indeseables en los líderes. Los atributos deseables fueron vistos como características que fueron valoradas y que facilitaron los procesos de liderazgo. Los atributos indeseables fueron vistos como obstáculos y desafíos para un liderazgo efectivo. La Tabla 2.9 “Lista de atributos de liderazgo deseables e indeseables de la investigación GLOBE” ilustra los atributos positivos y negativos del liderazgo efectivo.

Cuadro 2.5 Clusters GLOBE de Sociedades

Cluster	Países
Anglo	Canadá, Estados Unidos, Australia, Irlanda, Inglaterra, Sudáfrica (White sample), Nueva Zelanda
Asia confuciana	Singapur, Hong Kong, Taiwán, China, Corea del Sur, Japón
Europa del Este	Grecia, Hungría, Albania, Eslovenia, Polonia, Rusia, Georgia, Kazajstán
Europa germánica	Austria, Países Bajos, Suiza, Alemania-Este, Alemania-Oeste
América Latina	Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia, Brasil, Guatemala, Argentina, Costa Rica, Venezuela, México
Europa Latina	Israel, Italia, Suiza (francófona), España, Portugal, Francia
Medio Oriente	Turquía, Kuwait, Egipto, Marruecos, Qatar
Europa nórdica	Dinamarca, Finlandia, Suecia
Asia meridional	Filipinas, Indonesia, Malasia, India, Tailandia, Irán
África Subsahariana	Zimbabwe, Namibia, Zambia, Nigeria, Sudáfrica (Muestra negra)