6.5: Evaluación de Oportunidades de Mercado Global — Planificación y Análisis de Escenarios

Planificación y Análisis de Escenarios

Objetivos de aprendizaje

Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...

1. comprender la historia y el papel de la planificación y análisis de escenarios.
2. explicar los seis pasos de planeación y análisis de escenarios.
3. mapear escenarios en una matriz de dos por dos.

La historia y el papel del planeamiento y análisis de escenarios

Los líderes estratégicos utilizan la información revelada por la aplicación del análisis PESTEL, las dimensiones globales y el análisis Cage para descubrir lo que el marco tradicional FODA llama oportunidades y amenazas. Una evaluación FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es una herramienta de gestión estratégica que le ayuda a hacer un balance de las características internas de una organización, o sus fortalezas y debilidades, de tal manera que cualquier plan de acción se basa en lo que hace bien al superar o solucionar debilidades; La evaluación FODA también ayuda a una empresa a evaluar las condiciones ambientales externas, o las oportunidades y amenazas, que favorecen o amenazan la estrategia de una organización. En particular, puede utilizarlo para evaluar las implicaciones de su análisis de la industria, tanto para su firma focal específicamente como para la industria en general. Sin embargo, una evaluación FODA funciona mejor con una situación o escenario y proporciona poca dirección cuando no está seguro de los posibles cambios en las características críticas del escenario. La planificación de escenarios puede ayudar en estos casos.

Planeación de escenarios

La planificación de escenarios ayuda a los líderes a desarrollar una imagen detallada e internamente consistente de una variedad de resultados plausibles a medida que una industria evoluciona con el tiempo. También puede incorporar los resultados de la planeación de escenarios en la formulación e implementación de su estrategia. Comprender las condiciones de PESTEL, así como el nivel, el ritmo y los impulsores de la globalización de la industria y el marco Cage, probablemente le equipará con una idea de los resultados de ciertos escenarios. El propósito de la planificación de escenarios, sin embargo, es proporcionar un panorama más amplio, uno en el que pueda ver tendencias e incertidumbres específicas. Desarrollada en la década de 1950 en el gigante petrolero global Shell, la técnica ahora es considerada como una herramienta valiosa para integrar cambios e incertidumbres en el contexto externo en la estrategia general. ¹ Desde el 11 de septiembre de 2001, el uso de la planeación de escenarios ha aumentado en los negocios. El análisis de Bain & Company Management Tools and Trends Survey muestra que en el periodo post-9/11, aproximadamente el 70 por ciento de 8,500 ejecutivos globales informaron que sus firmas utilizaron escenarios, en contraste con una tasa de uso de menos del 50 por ciento en la mayor parte de la década de 1990. ² Además, los escenarios se ubicaron decimoquinto en niveles de satisfacción entre las veinticinco herramientas de gestión que Bain examinó en 1993, mientras que ocupó el octavo lugar en 2006. ³

A diferencia de los pronósticos, los escenarios no son proyecciones lineales, de un factor, del presente al futuro. Más bien, son historias complejas, dinámicas e interactivas contadas desde una perspectiva futura. Para desarrollar escenarios útiles, los ejecutivos necesitan una rica comprensión de su industria junto con un amplio conocimiento de la diversidad de PESTEL y las condiciones globales que tienen más probabilidades de afectarlos. A continuación se detallan los seis pasos básicos en la planeación de escenarios.

Seis pasos básicos de planeación de escenarios

• Paso 1. Elija el problema objetivo, el alcance y el período de tiempo que explorará el escenario. El alcance dependerá de tu nivel de análisis (es decir, industria, subindustria o grupo estratégico), la etapa de planeación, y la naturaleza y grado de incertidumbre y la tasa de cambio. Generalmente, se desarrollan cuatro escenarios y se resumen en una cuadrícula. Los cuatro escenarios reflejan los extremos de mundos posibles. Para capturar completamente las posibilidades críticas y contingencias, puede ser deseable desarrollar una serie de conjuntos de escenarios.
• Paso 2. Haga una lluvia de ideas sobre un conjunto de impulsores clave y factores de decisión que influyen en el escenario. Esto podría incluir disturbios sociales, cambios en el poder, cambio regulatorio, cambio de mercado o competitivo, y cambio de tecnología o infraestructura. También podrían considerarse otros cambios significativos en contextos externos, como los desastres naturales.
• Paso 3. Definir las dos dimensiones de mayor incertidumbre. Estas dos dimensiones forman los ejes del marco del escenario. Estos ejes deben representar dos dimensiones que proporcionen la mayor incertidumbre para la industria. Por ejemplo, el ejemplo sobre la industria global de las uniones de crédito identifica los cambios en el campo de juego y la tecnología como las dos mayores áreas de incertidumbre hasta el año 2005.
• Paso 4. Detallar los cuatro cuadrantes de los escenarios con historias. Describa cómo se verían los cuatro mundos en cada escenario. A menudo es útil desarrollar un nombre pegadizo para cada mundo como una forma de desarrollar aún más su carácter distintivo. Uno de los mundos probablemente representará una versión ligeramente futura del status quo, mientras que los otros serán salidas significativas de él. Como se muestra en los escenarios de la unión crediticia, Chameleon describe un mundo en el que tanto el campo de juego competitivo como la tecnología experimentan cambios radicales, mientras que Wallet Wars es un entorno de intensa competencia pero de cambio tecnológico más suave. En contraste, en la Tecnocracia, los cambios radicales están en la tecnología, mientras que en el Poder de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, las cooperativas de ahorro y crédito solo encuentran cambios menores en cualquiera ⁴
• Paso 5. Identificar indicadores que podrían indicar qué escenario se está desarrollando. Estos pueden ser puntos desencadenantes que señalan que se está produciendo el cambio o hitos que significan que el cambio es más probable. Un indicador puede ser un gran proveedor de la industria como Microsoft recogiendo un estándar tecnológico particular pero poco conocido.
• Paso 6. Evaluar las implicaciones estratégicas de cada escenario. Se pueden desarrollar microscenarios para resaltar y abordar problemas específicos de unidad de negocio o específicos del segmento de la industria. Considere las variaciones necesarias en las estrategias, los factores clave de éxito y el desarrollo de una estrategia flexible y robusta que pueda funcionar en varios escenarios.

El proceso de desarrollar escenarios y luego realizar negocios de acuerdo con la información que revelan los escenarios facilita la identificación y el desafío de supuestos cuestionables. También expone áreas de vulnerabilidad (por ejemplo, en un país, una industria o una empresa), subraya la interacción de los factores ambientales y el impacto del cambio, permite una planeación robusta y preparación de contingencias, y permite probar y comparar opciones estratégicas. Los escenarios también ayudan a las empresas a centrar su atención en las tendencias e incertidumbres que probablemente tengan el mayor impacto potencial en su futuro.

Una vez que haya determinado su problema objetivo, alcance y período de tiempo, puede elaborar una lista de fuerzas impulsoras que sea lo más completa posible y esté organizada en categorías relevantes (por ejemplo, ciencia-tecnología, político-económico, regulatorio, consumidor-social o industria-mercado). A medida que avanza, asegúrese de identificar las fuerzas impulsoras clave, las que tienen mayor potencial para afectar a la industria, subindustria o grupo estratégico en el que esté interesado.

Tendencias e incertidumbres

Entre las fuerzas impulsoras del cambio, asegúrese de distinguir entre tendencias e incertidumbres. Las tendencias son fuerzas para el cambio cuya dirección, y a veces el tiempo, se puede predecir. Por ejemplo, los expertos pueden tener una confianza razonable en proyectar el número de consumidores en Norteamérica, Europa y Japón que tendrán más de sesenta y cinco años en el año 2020 porque esas personas están vivas ahora. Si su firma apunta a estos consumidores, entonces el impacto de este crecimiento poblacional será significativo para usted; puede verlo como una tendencia clave. Para otras tendencias, es posible que conozcas la dirección pero no el ritmo. China e India, por ejemplo, están experimentando una tendencia de crecimiento económico, y muchas inversiones extranjeras dependen del curso del desarrollo de la infraestructura y del poder de gasto del consumidor en este enorme mercado. Desafortunadamente, el ritmo futuro de estos cambios es incierto.

¿Sabías?

En su libro Africa Rising, Vijay Mahajan documenta cómo las tendencias que rodean a los 900 millones de consumidores africanos pueden ofrecer a las empresas más oportunidades de las que están aprovechando actualmente:

Muchos turistas vienen a África cada año para ver el gran juego allí: los elefantes, leones y rinocerontes. Pero vine por un tipo diferente de gran juego. Estaba buscando las empresas exitosas que están identificando y capitalizando las oportunidades del mercado, y buscando lecciones de aquellas que no tienen tanto éxito, también. En Nairobi, Maserame Mouyeme de The Coca-Cola Company me dijo lo importante que es 'caminar por el mercado'. Después, en Harare, escuché por primera vez el término 'safari al consumidor' en una reunión con ejecutivos de Unilever. Esto es lo que llaman sus iniciativas para pasar un día con los consumidores en sus hogares para entender cómo utilizan los productos. Años después de comenzar este viaje, ahora tenía un término para describir la búsqueda en la que estaba. Estaba en un safari de consumidores. El panorama de mercado que es África es tan maravilloso y sorprendente como su paisaje geográfico. Presenta una oportunidad tan grande como China e India. ⁵

Por el contrario, las incertidumbres, fuerzas para el cambio cuya dirección y ritmo son en gran parte desconocidas, son más importantes para su escenario. Los consumidores europeos, por ejemplo, tienden a desconfiar de la industria biotecnológica, y dada la cantidad de fuerzas competidoras en el trabajo (industrias, academia, grupos de consumidores, reguladores, etc.) es difícil predecir si los consumidores serán más o menos receptivos a los productos biotecnológicos en el futuro. Las regulaciones de etiquetado, por ejemplo, pueden ser fortalecidas o relajadas en respuesta al cambio de opinión de los consumidores.

También es posible que desee considerar la posibilidad de interrupciones significativas, es decir, cambios pronunciados que tienen un impacto importante e inalterable en el entorno empresarial. Un desastre importante, como los ataques terroristas del 11 de septiembre, puede impulsar reformas regulatorias y otras reformas legales con un impacto importante y duradero en ciertas tecnologías y prácticas competitivas. Tabla\(\PageIndex{3}\): “Escenarios de desarrollo para la industria global de uniones de crédito” proporciona escenarios de muestra creados para la industria de las uniones de crédito, proporcionando una idea de cómo se haría esto si se le pidiera aplicar el análisis de escenarios a otro entorno de la industria. Como puede ver, identificar la entrada de nuevos competidores y el impacto de la tecnología son las dos fuentes primarias de incertidumbre sobre el futuro.

Tabla\(\PageIndex{3}\): Escenarios de desarrollo para la industria global de la Unión de Crédito

CAMBIOS EN EL CAMPO DE JUEGO

	Menor	Mayor
CAMBIO TECNOLOGICO	Gradual	Poder de las Cooperativas de Crédito: Tanto la tecnología como el campo de juego han cambiado a un ritmo moderado, haciendo de este el escenario más estable. Sin embargo, incluso con cambios moderados en estas áreas, la base cambiante de la competencia, los nuevos modelos de negocio, los desafíos de recursos humanos y la dinámica de la industria son lo suficientemente diferentes como para plantear desafíos significativos para muchas empresas de servicios financieros.
	Radical	Tecnocracia: La adopción a gran escala de Internet por parte de los consumidores estadounidenses ha llevado a una innovación tecnológica masiva para las empresas de servicios financieros, aumentando la gama de canales de distribución, así como los productos, servicios y alcance geográfico de las organizaciones de servicios financieros. Sin embargo, los reglamentos y otros cambios en el campo de juego han tardado en seguir.

Nota: Luego de considerar un análisis PESTEL, los expertos de la industria de las uniones de crédito identificarían los dos factores macroeconómicos más significativos como (1) factores regulatorios que afectan tanto a los tipos de negocios en los que las cooperativas de ahorro y crédito pueden competir como a la entrada de nuevos actores y consolidación de los ya existentes , y 2) los factores tecnológicos, o la velocidad con la que las nuevas tecnologías relacionadas con la banca son desarrolladas y adoptadas por los consumidores. Estas dos dimensiones definen las principales áreas de incertidumbre que enfrentan los ejecutivos de las cooperativas de ahorro y crédito en la próxima década. Teniendo en cuenta esas dimensiones y siguiendo los seis pasos básicos en la planificación de escenarios, entonces podría desarrollar los siguientes cuatro escenarios.

Fuente: Adaptado de “Escenarios para Cooperativas de Ahorro y Crédito 2010: Un Informe Ejecutivo”, Credit Union Executives Society, 2004, consultado el 10 de mayo de 2011, http://www.dsicu.com/pdfs/2010_Scenarios.pdf.

Principales conclusiones

• La planeación de escenarios fue desarrollada en la década de 1950 por Shell como una herramienta para integrar cambios e incertidumbres en el contexto externo en la estrategia general. Hoy se ubica entre las diez mejores herramientas de gestión del mundo en términos de uso. Los escenarios son historias complejas, dinámicas e interactivas contadas desde una perspectiva futura. Para desarrollar escenarios útiles, necesita una rica comprensión de su industria junto con un amplio conocimiento de las diversas PESTEL y las condiciones globales que tienen más probabilidades de afectarlos.
• Los seis pasos para formular un plan de escenarios son los siguientes: (1) elegir el tema objetivo, el alcance y el período de tiempo que el escenario explorará; (2) hacer una lluvia de ideas sobre un conjunto de impulsores clave y factores de decisión que influyen en el escenario; (3) definir las dos dimensiones de mayor incertidumbre; (4) detallar las cuatro cuadrantes de los escenarios con historias sobre ese futuro; (5) identificar indicadores que podrían indicar qué escenario se está desarrollando; y (6) evaluar las implicaciones estratégicas de cada escenario.
• Considerando la destilación de temas y conductores, seleccione dos dimensiones de cambio que servirán como las dos dimensiones de su matriz escenario-planificación. Debe ser capaz de describir las dimensiones como altas y bajas en cada extremo.

Referencias

1. a. Paul J. H. Schoemaker, “Cuándo y cómo utilizar la planificación de escenarios: un enfoque heurístico con ilustración”, Journal of Forecasting 10, núm. 6 (noviembre de 1991): 549—64

b. Paul J. H. Schoemaker y Cornelius A. J. M. van der Heijden, “Integrando escenarios en la planeación estratégica en Royal Dutch/Shell”, Revisión de Planeación 20, núm. 3 (1992): 41—46

c. Paul J. H. Schoemaker, “Desarrollo de escenarios múltiples: su fundamento conceptual y conductual”, Revista de gestión estratégica 14, núm. 3 (marzo de 1993): 193—213.

2. Darrell Rigby y Barbara Bilodeau, “Un enfoque creciente en la preparación”, Harvard Business Review 85 (julio-agosto de 2007).

3. Darrell Rigby y Barbara Bilodeau, “Un enfoque creciente en la preparación”, Harvard Business Review 85 (julio-agosto de 2007): 21 a 22.

4. Escenarios para las cooperativas de ahorro y crédito 2010: un informe ejecutivo”, Credit Union Executives Society, 2004, consultado el 10 de mayo de 2011, http://www.dsicu.com/pdfs/2010_Scenarios.pdf

5. Vijay Mahajan, Africa Rising: Cómo 900 millones de consumidores africanos ofrecen más de lo que piensas (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2008), xii.

Fuente

Este capítulo fue adaptado bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 del libro 'Negocios Internacionales v. 1.0' publicado por Saylor Academy, el creador o licenciante de esta obra.