8: Gestión y Liderazgo
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- Identificar las cuatro funciones interrelacionadas de la gestión: planeación, organización, liderazgo y control.
- Comprender el proceso por el cual una empresa desarrolla e implementa un plan estratégico.
- Explicar cómo los gerentes dirigen a los demás y los motivan para lograr los objetivos de la compañía
- Describir el proceso mediante el cual un gerente monitorea las operaciones y evalúa el desempeño.
- Explicar qué es el benchmarking y su importancia para la gestión de las organizaciones.
- Describir las habilidades necesarias para ser un gerente exitoso.
Gestión notable
Considera este escenario: estás a la mitad del semestre y listo para los exámenes parciales. Abres tus notas de clase y las declaras “patéticas”. Te arrepientes de garabatear todo tan descuidadamente y saltarte la clase tantas veces. Ahí es cuando te golpea: ¿y si hubiera un servicio de toma de notas en el campus? Cuando estabas listo para estudiar para una gran prueba, podrías comprar notas de clase completas y legibles. Has escuchado que hay servicios de notas de clase en algunas escuelas más grandes, pero no hay tal cosa en tu campus. Entonces te preguntas, ¿por qué no empiezo un negocio de toma de notas? Tu próximo conjunto de exámenes puede no ser rescatable, pero después de eso, siempre tendrías buenas notas. Y en el proceso, podrías aprender a administrar un negocio (¿no es de eso de lo que se trata la especialización en negocios?).
Podrías comenzar contratando a un grupo de estudiantes para que tomen notas de clase. Entonces los tomadores de notas los enviarán por correo electrónico a su asistente, quien los copiará (en un tipo especial de papel que no se puede duplicar). El último paso será armar paquetes de billetes y, por supuesto, venderlos. Usted decide nombrar a su empresa “Notas-4-You”.
Suena como una gran idea, pero te molesta una pregunta: ¿por qué te necesita este negocio? ¿Los tomadores de notas necesitan un jefe? ¿No podrían simplemente vender los billetes ellos mismos? Este proceso podría funcionar, pero funcionaría mejor si hubiera alguien que supervisara las operaciones: un gerente, para asegurarse de que las operaciones involucradas en la preparación y venta de notas se realicen de manera efectiva y eficiente. Harías efectivo el proceso asegurando que se hicieran las cosas correctas y que todas contribuyeran al éxito de la empresa. Harías que el proceso sea eficiente al asegurar que las actividades se realicen de la manera correcta y se utilicen la menor cantidad de recursos posibles.
¿Qué Hacen los Gerentes?
El Proceso de Gestión
El desempeño efectivo de su negocio requerirá una gestión sólida: el proceso de planeación, organización, liderazgo y control de recursos para lograr metas específicas. Un plan le permite llevar su concepto de negocio más allá de la etapa de idea. Sin embargo, no consigue que se haga el trabajo. Para que eso suceda, hay que organizar las cosas de manera efectiva. Tendrás que poner gente y otros recursos en su lugar para que las cosas sucedan. Y debido a que se supone que tu aventura para tomar notas está mejor contigo a cargo, necesitas ser un líder que pueda motivar a tu gente para que le vaya bien. Por último, para saber si las cosas van bien, tendrás que controlar tus operaciones, es decir, medir los resultados y compararlos con los resultados que trazaste en tu plan. En la Figura 8.2 se resume la interrelación entre la planeación y las demás funciones que desempeñan los directivos. En este capítulo se explorará la planificación, el liderazgo y el control con cierto detalle. Organizar es un tema especialmente complejo, y se discutirá en el Capítulo 9.
Planeación
Sin un plan, es difícil tener éxito en cualquier cosa. El motivo es sencillo: si no sabes a dónde vas, no puedes seguir adelante. Los gerentes exitosos deciden dónde quieren estar y luego descubren cómo llegar; establecen metas y determinan la mejor manera de alcanzarlas. Como resultado del proceso de planeación, todos en la organización saben lo que se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo hacerlo.
Desarrollo de un Plan Estratégico
Llegar a una idea —digamos, iniciar un negocio de toma de notas— es un buen comienzo, pero es solo un comienzo. Planear para ello es un paso adelante. La planeación comienza en el más alto nivel y se abre paso a través de la organización. El primer paso suele llamarse planeación estratégica: el proceso de establecer un curso de acción general. Para iniciar este proceso, debes hacerte un par de preguntas muy básicas: ¿por qué, por ejemplo, existe la organización? ¿Qué valor crea? Sam Walton planteó estas preguntas en el proceso de fundación de Wal-Mart: su nueva cadena de tiendas existiría para ofrecer a los clientes los precios más bajos con el mejor servicio posible. 1
Una vez que hayas identificado el propósito de tu empresa, estás listo para dar los pasos restantes en el proceso de planeación estratégica:
- Escriba una declaración de misión que diga a los clientes, empleados y otros por qué existe su organización.
- Identificar valores o creencias fundamentales que guiarán el comportamiento de los miembros de la organización.
- Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la compañía.
- Establece metas y objetivos, o metas de desempeño, para dirigir todas las actividades que realizarás para lograr tu misión.
- Desarrollar e implementar planes tácticos y operativos para lograr metas y objetivos.
En las próximas secciones, examinaremos estos componentes del proceso de planeación estratégica.
Declaración de misión
Como vimos en un capítulo anterior, la declaración de misión describe el propósito de su organización, la razón de su existencia. Le dice al lector qué es lo que la organización se compromete a hacer. Puede ser muy conciso, como el de Mary Kay Inc. (la compañía de cosméticos): “Para enriquecer la vida de las mujeres de todo el mundo”. 2 O puede ser tan detallado como el de Harley-Davidson: “Cumplimos sueños inspirados en las muchas carreteras del mundo al brindar motocicletas extraordinarias y experiencias al cliente. Alimentamos la pasión por la libertad en nuestros clientes para expresar su propia individualidad”. 3
Una declaración de misión para Notas-4-Usted podría ser el siguiente: “Proporcionar notas de clase de alta calidad a los estudiantes universitarios”. Por otro lado, se podría preparar una declaración más detallada que explique qué es lo que la empresa se compromete a hacer, quiénes son sus clientes, cuál es su enfoque, qué bienes o servicios brinda, y cómo atiende a sus clientes.
Cabe señalar que algunas empresas ya no utilizan declaraciones de misión, prefiriendo comunicar su razón de ser de otras maneras.
Valores Básicos
Sea o no su empresa haya definido una misión, es importante identificar lo que su organización representa en términos de sus valores y los principios que guiarán sus acciones. En el Capítulo 3 sobre Ética Empresarial y Responsabilidad Social, explicamos que el pequeño conjunto de principios rectores que identifica como cruciales para su empresa se conocen como valores fundamentales, creencias fundamentales sobre lo que es importante y qué es y qué no es apropiado en la realización de las actividades de la empresa. Los valores fundamentales afectan a los procesos y operaciones generales de planeación. En Volvo, tres valores —seguridad, calidad y cuidado medioambiental— definen el “enfoque de la empresa para el desarrollo, diseño y producción de productos”. 4 Los valores fundamentales también deben guiar el comportamiento de cada individuo en la organización. En Coca-Cola, por ejemplo, los valores de liderazgo, colaboración, integridad, rendición de cuentas, pasión, diversidad y calidad le dicen a los empleados exactamente qué comportamientos son aceptables. 5 Las empresas comunican los valores fundamentales a los empleados y los responsabilizan por ponerlos en práctica vinculando sus valores con evaluaciones de desempeño y compensación.
Al elegir los valores fundamentales para Notes-4-You, estás decidido a ser único. Después de pensarlo un poco, te decides por el trabajo en equipo, la confianza y la confiabilidad. ¿Por qué estos tres? A medida que planifica su negocio, se da cuenta de que necesitará una fuerza laboral que funcione como un equipo, confíe entre sí y en la que se pueda confiar para satisfacer a los clientes. Al construir su fuerza laboral, buscará empleados que adopten estos valores.
Realizar un análisis FODA
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es evaluar el ajuste de su empresa con su entorno. Un enfoque común para el análisis ambiental es hacer coincidir las fortalezas de su negocio con las oportunidades disponibles para él. Se llama análisis FODA porque requiere analizar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de una organización. Comienza con un examen de factores externos que podrían influir en la empresa ya sea de manera positiva o negativa. Estos podrían incluir condiciones económicas, competencia, tecnologías emergentes, leyes y regulaciones, y expectativas de los clientes.
Un propósito de evaluar el entorno externo es identificar tanto oportunidades que podrían beneficiar a la empresa como amenazas para su éxito. Por ejemplo, una empresa que fabrica cascos de bicicleta para niños vería un cambio en la ley federal que exige que todos los niños usen cascos como una oportunidad. La noticia de que dos grandes empresas de equipamiento deportivo estaban saliendo con cascos de bicicleta sería una amenaza.
El siguiente paso es evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía, factores internos que podrían influir en el desempeño de la compañía de manera positiva o negativa. Las fortalezas pueden incluir una fuerza laboral motivada, tecnología de vanguardia, talento gerencial impresionante o una ubicación deseable. Lo contrario de cualquiera de estas fortalezas podría indicar una debilidad potencial (mano de obra deficiente, tecnología obsoleta, gestión incompetente o mala ubicación). Armados con una buena idea de las fortalezas y debilidades internas, así como de las oportunidades y amenazas externas, los gerentes estarán mejor posicionados para capitalizar oportunidades y fortalezas. De igual manera, quieren mejorar en cualquier área débil y proteger a la organización de amenazas externas.
Por ejemplo, Notes-4-Se podría decir que al brindar un excelente servicio a un precio razonable mientras aún somos pequeños, puede solidificar su posición en el campus. Cuando el mercado crezca debido a los aumentos en la matrícula de estudiantes, la compañía habrá construido una sólida reputación y estará en condiciones de crecer. Entonces, incluso si un competidor llega al campus (una amenaza), la compañía espera ser el proveedor preferido de notas de clase. Esta estrategia funcionará sólo si los tomadores de notas son confiables y si el proceso no enajena a la facultad o administración.
Establecer metas y objetivos
Su declaración de misión afirma lo que su organización generalmente se compromete a hacer, pero no le dice cómo hacerlo. Por lo que el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es establecer metas y objetivos. Los objetivos son logros importantes que la compañía quiere lograr a lo largo de un largo período. Los objetivos son metas de desempeño a corto plazo que dirigen las actividades de la organización hacia el logro de una meta. Deben ser claramente enunciados, alcanzables y mensurables: deben dar fechas objetivo para el cumplimiento de las tareas y estipular quién es el responsable de tomar las acciones necesarias. 6
Una organización tendrá una serie de metas y objetivos relacionados. Algunos se centrarán en medidas financieras, como la maximización de ganancias y el crecimiento de las ventas. Otros apuntarán a la eficiencia operativa o al control de calidad. Otros regirán las relaciones de la compañía con sus empleados, su comunidad, su entorno o los tres.
Por último, las metas y objetivos cambian con el tiempo. Como firma reevalúa su lugar en su entorno empresarial, replantea no sólo su misión sino también su enfoque para cumplirla. La realidad del cambio fue un tema importante cuando el difunto CEO de McDonald's, Jim Cantalupo, explicó su objetivo de revitalizar a la compañía:
“El mundo ha cambiado. Nuestros clientes han cambiado. Tenemos que cambiar también. El crecimiento viene de ser mejor, no solo expandirse para tener más restaurantes. El nuevo McDonald's está enfocado en generar ventas en restaurantes existentes en lugar de agregar nuevos restaurantes. Estamos introduciendo un nuevo nivel de disciplina y eficiencia en todos los aspectos del negocio y estamos estableciendo un nuevo listón para el desempeño”. 7
Este cambio de enfoque estuvo acompañado de objetivos específicos de desempeño: crecimiento anual de ventas de 3 a 5 por ciento y crecimiento de ingresos de 6 a 7 por ciento en restaurantes existentes, además de una mejora de cinco puntos (basada en encuestas a clientes) en velocidad de servicio, amabilidad y calidad de los alimentos.
Al establecer metas estratégicas y objetivos de desempeño para Notes-4-You, debes mantener las cosas simples. Debido a que necesitas ganar dinero para mantenerte en el negocio, podrías incluir una meta financiera (y objetivos relacionados). Su declaración de misión promete “notas de clase de alta calidad, confiables y a precios competitivos”, para que pueda concentrarse en la calidad de las notas de clase que tomará y distribuirá. Por último, debido a que tu misión es servir a los estudiantes, un objetivo podría estar orientado al cliente. Su lista de metas y objetivos podría verse así:
- Objetivo 1: Lograr un retorno de ventas del 10 por ciento en tus primeros cinco años.
- Objetivo: Ventas de $20,000 y ganancia de $2,000 por los primeros 12 meses de operación.
- Objetivo 2: Producir un producto de alta calidad.
- Objetivo: Puntajes de satisfacción en el primer año de 90 por ciento o superiores en la calidad de las notas (basados en las respuestas de la encuesta sobre comprensibilidad, legibilidad e integridad).
- Objetivo 3: Alcanzar el 98 por ciento de satisfacción del cliente al final de tu quinto año.
- Objetivo: Hacer que las notas estén disponibles dentro de los dos días posteriores a clase, el 95 por ciento del tiempo.
Planes Tácticos
El plan general se desglosa en componentes más manejables y a corto plazo llamados planes tácticos. Estos planes especifican las actividades y asignación de recursos (personas, equipo, dinero) necesarios para implementar el plan estratégico en un periodo determinado. A menudo, un plan estratégico de largo alcance se divide en varios planes tácticos; un plan estratégico quinquenal, por ejemplo, podría implementarse como cinco planes tácticos de un año.
Planes Operativos
El plan táctico se descompone entonces en diversos componentes operativos que proporcionan pasos de acción detallados que deben tomar individuos o grupos para implementar los planes tácticos y estratégicos. Los planes operativos cubren solo un breve período, digamos, uno o dos meses. En Notes-4-You, los tomadores de notas podrían recibir instrucciones para que presenten notas de clase mecanografiadas cinco horas antes de lo normal el último día del semestre (una directriz operativa). El objetivo es mejorar el puntaje de satisfacción del cliente sobre la confiabilidad (un objetivo táctico) y, como resultado, ganar la lealtad de los estudiantes a través de la atención al servicio al cliente (un objetivo estratégico).
Plan de Contingencias y Crisis
Incluso con una gran planeación, las cosas no siempre salen de la manera que se supone que deben hacerlo. Quizás tus planes fueron defectuosos, o tal vez algo en el ambiente cambió inesperadamente. Los gerentes exitosos anticipan y planean lo inesperado. Hacer frente a la incertidumbre requiere planeación de contingencia y manejo de crisis.
Planeación de contingencia
Con la planeación de contingencia, los gerentes identifican aquellos aspectos del negocio que tienen más probabilidades de verse afectados negativamente por el cambio. Entonces, desarrollan cursos de acción alternativos en caso de que se produzca un cambio anticipado. Usted participa en la planificación de contingencia cada vez que desarrolla un plan de respaldo o respaldo.
Gestión de Crisis
Las organizaciones también enfrentan el riesgo de encontrarse con crisis que requieren atención inmediata. En lugar de esperar hasta que ocurra tal crisis y luego esforzarse por averiguar qué hacer, muchas firmas practican la gestión de crisis. Algunos, por ejemplo, configuraron equipos capacitados para atender emergencias. Los integrantes reúnen información rápidamente y responden a la crisis mientras todos los demás llevan a cabo sus deberes normales. El equipo también mantiene informados al público, a los empleados, a la prensa y a los funcionarios gubernamentales sobre la situación y la respuesta de la empresa a la misma. 8
Un ejemplo de cómo manejar la gestión de crisis involucra a Wendy's Después de enterarse de que una mujer afirmó haber encontrado la yema del dedo en un plato de chile que compró en un restaurante Wendy's en San José, California, el equipo de relaciones públicas de la compañía respondió rápidamente. A los pocos días, la compañía anunció que el dedo no provenía de un empleado o de un proveedor. Poco después, la policía detuvo a la mujer y la acusó de intento de hurto mayor por mentir sobre cómo se metió el dedo en su tazón de chile e intentar extorsionar 2.5 millones de dólares a la compañía. Pero la crisis no había terminado para Wendy's El incidente quedó pegado en todas las noticias cuando un público asqueado buscaba una respuesta a la pregunta: “¿De quién es (o fue) el dedo?” Wendy's ofreció una recompensa de 100.000 dólares a cualquier persona con información que ayudara a la policía a responder esta pregunta. El desafío que enfrentó Wendy's fue cómo atraer a los clientes a regresar a sus cincuenta restaurantes del área de San Francisco (donde las ventas se habían desplomado) manteniendo un perfil bajo a nivel nacional. Wendy's logró este objetivo entregando batidos gratuitos y cupones de descuento a clientes de las regiones afectadas y, para evitar llamar la atención sobre el dedo faltante, al no realizar cambios en su publicidad nacional. La estrategia de gestión de crisis funcionó y la historia se apagó (aunque estalló temporalmente cuando la policía detuvo al marido de la mujer, quien presuntamente le compró el dedo a un compañero de trabajo que lo había cortado en un accidente meses antes). 9
Sin embargo, incluso con planes de gestión de crisis implementados, es poco probable que la mayoría de las empresas salgan de un episodio potencialmente dañino tan ileso como lo hizo Wendy's. Por un lado, los culpables en el caso de Wendy's fueron capturados, y el público estaba dispuesto a perdonar a una organización que veía como víctima. Sin embargo, dada la actual desconfianza pública hacia el comportamiento corporativo, a las empresas cuya reputación ha sufrido debido a un juicio corporativo cuestionable generalmente no les va tan bien. Estas compañías incluyen a la petrolera internacional, BP, cuyo director general, Tony Hayward, hizo un trabajo desastroso manejando la crisis del Golfo de México. Una plataforma petrolera controlada por BP explotó en el Golfo de México, matando a once trabajadores y creando el mayor derrame de petróleo en la historia de Estados Unidos. La falta de sensibilidad de Hayward será recordada para siempre; particularmente su respuesta a la pregunta de un periodista sobre qué le diría a aquellos cuyos medios de vida se arruinaron: “Lamentamos la disrupción masiva que les ha causado la vida. No hay nadie que quiera esto más que yo. Me gustaría recuperar mi vida”. Su comentario obviamente fue molesto para las familias de los once hombres que perdieron la vida en la plataforma. 10 Luego, están las empresas en las que los ejecutivos han cruzado la línea entre lo poco ético y lo francamente ilegal: Arthur Andersen, Enron y Bernard L. Madoff Investment Securities, por nombrar solo algunas. Dado el alto riesgo asociado a una crisis, no debería sorprender que los directivos contemporáneos dediquen más tiempo a anticipar las crisis y a practicar sus respuestas de gestión de crisis.
La versión original de este capítulo contenía contenido H5P. Es posible que desee eliminar o reemplazar este elemento.
Liderando
La tercera función gerencial es liderar, brindar enfoque y dirección a los demás y motivarlos a alcanzar metas organizacionales. Como dueño y presidente de Notes-4-You, podrías pensar en ti mismo como un líder de orquesta. Has dado a tus músicos (empleados) sus partituras (planos). Los has colocado en secciones (departamentos) y arreglado las secciones (estructura organizativa) para que la música suene lo mejor posible. Ahora tu trabajo es tocar tu batuta y dirigir la orquesta para que sus integrantes hagan música hermosa juntos. 11
Estilos de Liderazgo
Es bastante fácil recoger un bastón, marcar cada sección y golpear a la banda; pero eso no significa que la música suene bien. ¿Y si tus señales son ignoradas o malinterpretadas o ambiguas? A lo mejor a tus músicos no les gusta tu enfoque de hacer música y simplemente se marcharán. Encima de todo lo demás, no simplemente quieres hacer música: quieres inspirar a tus músicos para que hagan buena música. ¿Cómo logras este objetivo? ¿Cómo te conviertes en un líder efectivo y qué estilo debes usar para motivar a otros a lograr metas organizacionales?
Desafortunadamente, no hay respuestas definitivas a preguntas como estas. Con el tiempo, cada gerente refina su propio estilo de liderazgo, o forma de interactuar con otros e influir en ellos. A pesar de una amplia gama de diferencias personales, los estilos de liderazgo tienden a reflejar uno de los siguientes enfoques para liderar y motivar a las personas: lo autocrático, lo democrático (también conocido como participativo), o la rienda libre.
- Estilo autocrático. Los gerentes que han desarrollado un estilo de liderazgo autocrático tienden a tomar decisiones sin solicitar aportes de subordinados. Ejercen autoridad y esperan que los subordinados asuman la responsabilidad de realizar las tareas requeridas sin explicación indebida.
- Estilo democrático. Los directivos que favorecen un estilo de liderazgo democrático generalmente buscan aportes de subordinados al tiempo que conservan la autoridad para tomar las decisiones finales. También es más probable que mantengan informados a los subordinados sobre las cosas que afectan su trabajo.
- Estilo de rienda libre. Al practicar un estilo de liderazgo de rienda libre, los gerentes adoptan un enfoque de “manos libres” y proporcionan relativamente poca dirección a los subordinados. Pueden asesorar a los empleados pero generalmente les dan una considerable libertad para resolver problemas y tomar decisiones por su cuenta.
A primera vista, probablemente no querrás trabajar para un líder autocrático. Después de todo, a la mayoría de la gente no le gusta que le digan qué hacer sin tener ningún aporte. A muchos les gusta la idea de trabajar para un líder democrático; es halagador que se les pida su aporte. Y aunque trabajar en un ambiente de rienda libre puede parecer un poco inquietante al principio, la oportunidad de tomar sus propias decisiones es atractiva para muchas personas. Cada estilo de liderazgo puede ser apropiado en ciertas situaciones.
Para ilustrar, digamos que estás liderando a un grupo de compañeros de estudios en un proyecto de equipo para tu clase. ¿Hay momentos en los que sería mejor para ti usar un estilo de liderazgo autocrático? ¿Y si tu equipo fue recién formado, desfamiliarizado con lo que hay que hacer, bajo un plazo ajustado, y buscándote dirección? En esta situación, podría resultarle apropiado seguir un estilo de liderazgo autocrático (de manera temporal) y asignar tareas a cada miembro del grupo. En una situación de emergencia, como un incendio, o en los segundos finales de un juego de pelota cerrado, generalmente no hay tiempo para el debate —el líder o entrenador debe tomar una decisión de fracción de segundo que exija un estilo autocrático.
Pero como la mayoría de las situaciones no son de emergencia y la mayoría de la gente prefiere la oportunidad de dar aportes, a menudo se favorece el estilo de liderazgo democrático. Las personas simplemente están más motivadas y sienten más propiedad de las decisiones (es decir, buy-in) cuando han tenido la oportunidad de ofrecer aportes. Tenga en cuenta que al usar este estilo, el líder seguirá tomando la decisión en la mayoría de los casos. Mientras se escuchen sus aportes, la mayoría de la gente acepta que es papel del líder decidir en casos en los que no todos están de acuerdo.
¿Qué tal el liderazgo de rienda libre? Muchas personas funcionan de manera más efectiva cuando pueden establecer sus propios horarios y hacer su trabajo de la manera que prefieran. Se necesita mucha confianza para que un gerente emplee este estilo. Algunos directivos comienzan con una asunción de confianza que le corresponde al empleado mantener a través de un sólido desempeño. En otros casos, este fideicomiso debe ganarse a lo largo de un periodo de tiempo. ¿Este enfoque siempre funcionaría con su grupo de estudio? Obviamente no. Funcionará si los miembros de tu equipo están dispuestos y son capaces de trabajar de forma independiente y dan la bienvenida a la oportunidad de tomar decisiones. Por otro lado, si las personas no están listas para trabajar responsablemente lo mejor que puedan, usar el estilo de rienda libre podría hacer que el equipo falte a los plazos o le vaya mal en el proyecto.
El punto que se hace aquí es que ningún estilo de liderazgo es efectivo todo el tiempo para todas las personas o en todas las culturas corporativas. Si bien el estilo democrático suele ser visto como el más apropiado (con el estilo de rienda libre un segundo cercano), hay momentos en los que seguir un estilo autocrático es esencial. Los buenos líderes aprenden a ajustar sus estilos para adaptarse tanto a la situación como a los individuos que se dirigen.
Liderazgo Transformacional
Las teorías sobre lo que constituye un liderazgo efectivo evolucionan con el tiempo. Una teoría que ha recibido mucha atención en la última década contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional. Los llamados líderes transaccionales ejercen autoridad en función de su rango en la organización. Hacen saber a los subordinados qué se espera de ellos y qué recibirán si cumplen con los objetivos declarados. Centran su atención en identificar errores y disciplinar a los empleados por su bajo desempeño. Por el contrario, los líderes transformadores orientan y desarrollan subordinados, brindándoles oportunidades desafiantes, trabajando uno a uno para ayudarlos a satisfacer sus necesidades profesionales y personales, y alentando a las personas a abordar los problemas desde nuevas perspectivas. Estimulan a los empleados a mirar más allá de los intereses personales a los del grupo.
Entonces, ¿qué estilo de liderazgo es más efectivo? Probablemente no te sorprenderá la opinión de la mayoría de los expertos. En las organizaciones actuales, en las que la formación de equipos y el intercambio de información son importantes y los proyectos suelen ser de naturaleza colaborativa, el liderazgo transformacional ha demostrado ser más efectivo. Las organizaciones modernas buscan gerentes que puedan desarrollar relaciones positivas con los subordinados y motivar a los empleados a enfocarse en los intereses de la organización. Los líderes que pueden ser tanto transaccionales como transformacionales son raros, y aquellos pocos que tienen ambas capacidades tienen mucha demanda. 12
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Controlando
Hagamos una pausa por un minuto y reflexionemos sobre las funciones de administración que hemos discutido hasta ahora: planificar, organizar y liderar. Como fundador de Notes-4-You, comenzaste por establecer planes para tu nueva empresa. Definiste su misión y establecías objetivos, o metas de desempeño, que necesitabas cumplir para lograr tu misión. Entonces, organizaste tu empresa asignando las personas y recursos necesarios para llevar a cabo tus planes. Finalmente, proporcionaste enfoque y dirección a tus empleados y los motivaste a lograr objetivos organizacionales. ¿Tu trabajo está terminado? ¿Puedes tomarte unas merecidas vacaciones? Desafortunadamente, la respuesta es no: tu trabajo acaba de comenzar. Ahora que las cosas van avanzando, necesitas monitorear tus operaciones para ver si todo va según lo planeado. Si no es así, tendrás que tomar medidas correctivas. Este proceso de comparar el desempeño real con el planificado y tomar las acciones correctivas necesarias se denomina control.
Un proceso de control de cinco pasos
Se puede pensar en la función de control como el proceso de cinco pasos descrito en la Figura 8.7. Veamos cómo podría funcionar este proceso en Notes-4-You. Supongamos que, después de evaluar las inscripciones a clases, estimas que puedes vender cien paquetes de notas al mes a estudiantes que tomen un popular curso de geología de segundo año. Entonces estableces tu estándar en cien unidades. Al final del mes, sin embargo, revisas tus registros y descubres que solo vendiste ochenta. Al platicar con tus vendedores, aprendes por qué te faltaron veinte paquetes: resulta que la fotocopiadora se averió tan a menudo que los paquetes frecuentemente no estaban listos a tiempo. Inmediatamente toma medidas correctivas al aumentar el mantenimiento de la fotocopiadora.
Ahora, probemos un escenario ligeramente diferente. Digamos que todavía tienes el mismo estándar (cien paquetes) y que las ventas reales siguen siendo ochenta paquetes. Al investigar el motivo del déficit, encuentras que sobrestimaste el número de alumnos que cursaban el curso de geología. Al calcular un número más preciso de estudiantes, ve que su estándar original, las ventas estimadas, era demasiado alto en veinte paquetes. En este caso, debes ajustar tus estándares para reflejar las ventas esperadas de ochenta paquetes.
En ambas situaciones, su proceso de control ha sido útil. En primera instancia, se le alertó de un problema que cortaba sus ventas. Corregir este problema indudablemente aumentaría las ventas y, por ende, las ganancias. En el segundo caso, encontraste un defecto en tu planeación y aprendiste una buena lección gerencial: planifica con más cuidado.
Benchmarking
El benchmarking podría considerarse como un tipo especializado de actividad de control. En lugar de controlar un aspecto particular del desempeño (por ejemplo, defectos para un producto específico), la evaluación comparativa tiene como objetivo mejorar el desempeño general de una empresa. El proceso de benchmarking implica comparaciones con las prácticas y procesos de otras organizaciones con el objetivo de aprender y mejorar tanto la eficiencia como la efectividad. Los ejercicios de evaluación comparativa se pueden realizar de varias maneras:
- Las organizaciones a menudo monitorean la información disponible públicamente para controlar la competencia. Los informes anuales, los artículos de noticias y otras fuentes son monitoreados de cerca para estar al tanto de los últimos desarrollos. En la academia, las universidades suelen utilizar tablas de clasificación publicadas para ver cómo se comparan sus programas sobre la base de los puntajes de exámenes estandarizados, los salarios de los egresados y otras dimensiones importantes.
- Las organizaciones también pueden trabajar directamente con empresas de industrias no relacionadas con el fin de comparar aquellas funciones del negocio que son similares. Una fabricación de aviones probablemente no tendría mucho en común con una compañía que fabrica plásticos de ingeniería, sin embargo, ambos tienen funciones comunes como contabilidad, finanzas, tecnología de la información y recursos humanos. Las empresas pueden intercambiar ideas que se ayuden entre sí a mejorar la eficiencia, y a menudo a un costo muy bajo para cualquiera de ellas.
- Con el fin de comparar más directamente con la competencia sin depender únicamente de datos disponibles públicamente, las empresas pueden entrar en consorcios de benchmarking en los que un consultor externo recopilaría datos clave de todos los participantes, los anonimizaría y luego compartiría los resultados con todos los participantes. Las empresas pueden entonces medir cómo se comparan con otras en la industria sin revelar su propio desempeño a los demás.
Habilidades Gerenciales
Para ser un gerente exitoso, tendrás que dominar una serie de habilidades. Para obtener un puesto de nivel de entrada, tendrás que ser técnicamente competente en las tareas que te piden realizar. Para avanzar, necesitarás desarrollar fuertes habilidades interpersonales y conceptuales. La importancia relativa de diferentes habilidades varía de un trabajo a otro y de una organización a otra, pero hasta cierto punto, las necesitarás todas para forjar una carrera gerencial.
A lo largo de tu carrera, también se espera que comunique ideas con claridad, use su tiempo de manera eficiente y alcance decisiones acertadas.
Habilidades Técnicas
Probablemente te contratarán para tu primer trabajo en función de tus habilidades técnicas —las que necesitas para realizar tareas específicas— y las usarás extensamente durante tus inicios de carrera. Si tu especialidad universitaria es contabilidad, usarás lo que has aprendido para preparar estados financieros. Si tienes un título de mercadotecnia y te unes a una agencia de publicidad, usarás lo que sabes sobre promoción para preparar campañas publicitarias. Las habilidades técnicas serán útiles cuando subas a un trabajo gerencial de primera línea y supervises el desempeño de tareas de los subordinados. Las habilidades técnicas, aunque desarrolladas a través de la capacitación laboral y la experiencia laboral, generalmente se adquieren durante el curso de su educación formal.
Habilidades interpersonales
A medida que subas en la escala corporativa, descubrirás que no puedes hacer todo tú mismo: tendrás que confiar en otras personas para que te ayuden a lograr las metas de las que eres responsable. Es por eso que las habilidades interpersonales, también conocidas como habilidades relacionales, la capacidad de llevarse bien y motivar a otras personas, son críticas para los gerentes en puestos de nivel medio. Estos gerentes juegan un papel fundamental porque informan a los gerentes de alto nivel mientras supervisan las actividades de los gerentes de primera línea. Por lo tanto, necesitan fuertes relaciones de trabajo con individuos en todos los niveles y en todas las áreas. Más que la mayoría de los otros directivos, deben usar las “habilidades de las personas” para fomentar el trabajo en equipo, generar confianza, manejar conflictos y fomentar la mejora. 13
Habilidades conceptuales
Los gerentes en la cima, que son responsables de decidir lo que es bueno para la organización desde la perspectiva más amplia, confían en las habilidades conceptuales, la capacidad de razonar de manera abstracta y analizar situaciones complejas. A menudo se llama a los altos ejecutivos a “pensar fuera de la caja”, para llegar a soluciones creativas a problemas complejos, a veces ambiguos. Necesitan tanto fuertes habilidades analíticas como fuertes talentos creativos.
Habilidades de comunicación
Las habilidades de comunicación efectivas son cruciales para casi todos. En todos los niveles de una organización, a menudo se te juzgará por tu capacidad de comunicación, tanto oralmente como por escrito. Ya sea que estés hablando de manera informal o haciendo una presentación formal, debes expresarte clara y concisamente. Hablar demasiado alto, divagar y usar mala gramática reducen tu capacidad para influir en los demás, al igual que la mala comunicación escrita. Los documentos confusos y plagados de errores (incluidos los correos electrónicos) no sirven de nada a tu mensaje y se reflejarán mal en ti. 14
Habilidades de Gestión del Tiempo
Los gerentes enfrentan múltiples demandas en su tiempo, y sus días suelen estar llenos de interrupciones. Irónicamente, algunas tecnologías que se suponía que iban a ahorrar tiempo, como el correo de voz y el correo electrónico, en realidad han aumentado las cargas de trabajo. A menos que desarrolle ciertas habilidades de gestión del tiempo, corre el riesgo de llegar al final del día sintiendo que ha trabajado mucho pero que ha logrado poco. ¿Qué pueden hacer los gerentes para aliviar la carga? Aquí hay algunas sugerencias de sentido común:
- Priorizar las tareas, enfocándose primero en las cosas más importantes.
- Reserva una hora determinada cada día para devolver las llamadas telefónicas y contestar el correo electrónico.
- Delegar tareas rutinarias.
- No procrastines.
- Insistir en que las reuniones comiencen y terminen a tiempo, y atenerse a una agenda
- Eliminar papeleo innecesario. 15
Habilidades para tomar decisiones
Se espera que cada directivo tome decisiones, ya sea solo o como parte de un equipo. Aprovechar tus habilidades de toma de decisiones suele ser un proceso en el que debes definir un problema, analizar posibles soluciones y seleccionar el mejor resultado. Por suerte, porque el mismo proceso es bueno para tomar decisiones personales, usaremos un ejemplo personal para demostrar el enfoque de proceso para la toma de decisiones. Considera el siguiente escenario: estás molesto porque tus calificaciones de mitad de período son mucho más bajas de lo que esperabas. Para empeorar las cosas, no solo estás en problemas académicamente, sino que también los demás miembros de tu equipo de proyecto empresarial están molestos porque no estás tirando de tu peso. Tu entrenador de lacrosse está muy molesto porque te has perdido demasiadas prácticas, y los miembros del club de ciclismo de montaña del que se supone que debes ser presidente están hablando de destituirte si no te presentas en la próxima reunión. Y tu pareja se siente ignorada.
Un enfoque de seis pasos para la toma de decisiones
Suponiendo que su principal prioridad es salvar su GPA, abordemos su problema utilizando un enfoque de seis pasos para resolver problemas que no tienen soluciones simples. Hemos resumido este modelo en la Figura 8.8 16
Identifica el problema en el que quieres trabajar
El primer paso es conocer tu problema, que puedes formular haciéndote una pregunta básica: ¿cómo puedo mejorar mis calificaciones?
Recopilar datos relevantes
El segundo paso es recopilar información que arroje luz sobre el problema. Vamos a repetir parte de la información relevante que ya has identificado: (a) te fue mal en tus finales porque no pasaste suficiente tiempo estudiando; (b) no estudiaste porque fuiste a ver a tu novia (que vive alrededor de tres horas del campus) durante el fin de semana anterior a tus exámenes (y en la mayoría de los demás fines de semana, de hecho); (c) lo poco que entraste estudiando vino a expensas de tu proyecto de equipo y práctica de lacrosse; y (d) mientras estabas fuera el fin de semana, olvidaste decirle a los miembros del club de ciclismo de montaña que tenías que cancelar la reunión prevista.
Aclarar el problema
Una vez que revises todos los hechos dados, deberías ver que tu problema es mayor que simplemente subir tus calificaciones; tu vida está prácticamente fuera de control. No puedes manejar todo lo que te has comprometido. Algo tiene que dar. Aclara el problema resumiéndolo con otra pregunta básica: ¿qué puedo hacer para que mi vida vuelva a estar en orden?
Generar posibles soluciones
Digamos que se le han ocurrido las siguientes soluciones posibles a su problema: (a) dejar el equipo de lacrosse, (b) renunciar como presidente del club de ciclismo de montaña, (c) dejar que los miembros del equipo hagan su parte del trabajo en el proyecto empresarial y (d) dejen de visitar a su pareja con tanta frecuencia. La solución a tu problema principal, cómo recuperar tu vida en orden, probablemente requerirá múltiples acciones.
Selecciona la mejor opción
Esta es claramente la parte más dura del proceso. Trabajando en tus diversas opciones, llegas a las siguientes conclusiones: (a) no puedes dejar el equipo de lacrosse porque perderías tu beca; (b) puedes renunciar a tu puesto en el club de ciclismo de montaña, pero eso no liberará mucho tiempo; (c) no puedes dejar caer a tu equipo de proyectos empresariales (y además, solo obtendrías una nota baja); y (d) a ella no le gustaría la idea, pero podrías visitar a tu novia, digamos, una vez al mes en lugar de una vez a la semana. Entonces, ¿cuál es la solución más factible (si no necesariamente perfecta)? Probablemente visitando a su pareja una vez al mes y renunciando a la presidencia del club de ciclismo de montaña.
Implemente su decisión y monitoree su elección
Cuando llamas a tu novia, te sorprende gratamente descubrir que ella entiende. El vicepresidente está feliz de hacerse cargo del club de ciclismo de montaña. Después de la primera semana, podrás asistir a la práctica de lacrosse, ponerte al día con el proyecto de negocio de tu equipo y ponerte al día en todas tus otras clases. La verdadera prueba de tu solución serán los resultados de las finales del semestre.
Revisitando Qualtrax
En un capítulo anterior, describimos las decisiones tomadas por Foxguard Solutions sobre su negocio Qualtrax, un nuevo emprendimiento empresarial desarrollado dentro de la compañía. Las decisiones que Foxguard tomó pista bastante bien con el proceso descrito anteriormente. Considera lo siguiente:
Identificación de problemas: Foxguard tenía una línea de negocio que no encajaba exactamente con su otro negocio y no estaba funcionando a la altura de la gerencia potencial que creía tener.
Recopilar datos relevantes— Cuando Amy Ankrum fue promovida, una de sus primeras prioridades fue determinar qué información le ayudaría a comprender el potencial del negocio y los recursos necesarios para mejorarlo.
Aclarar el problema— Qualtrax tenía un mercado definido y potencial para crecer, pero la empresa matriz no había invertido tiempo/energía en hacerlo. ¿Más enfoque haría crecer el negocio?
Generar posibles soluciones: la administración podría haber seguido tratando de hacer crecer el negocio internamente, venderlo a otra compañía o escindirlo
Seleccione la mejor opción: después de una cuidadosa evaluación, la gerencia decidió que el spin-off era la mejor opción para liberar todo el potencial de Qualtrax
Implementar y monitorear: la decisión de spin-off Qualtrax podría medirse en métricas como el crecimiento en los ingresos, las ganancias y la satisfacción de los empleados. Con base en los resultados hasta la fecha, ciertamente parece que tomaron la decisión correcta.
Aplicando sus habilidades en Notes-4-You
Entonces, ¿qué tipo de habilidades van a necesitar los gerentes en Notes-4-You? Para supervisar las operaciones de toma de notas y copiado, los gerentes de primera línea requerirán habilidades técnicas, probablemente en operaciones y quizás en contabilidad. Los mandos medios necesitarán fuertes habilidades interpersonales para mantener relaciones laborales positivas con los subordinados y motivarlos. Como presidente (el gerente superior), necesitarás habilidades conceptuales para resolver problemas y encontrar formas creativas de mantener el negocio en crecimiento. Y todos tendrán que comunicarse de manera efectiva: después de todo, porque estás en el negocio de vender notas escritas, quedaría bastante mal si tus empleados escribieran mal. Finalmente, todos tendrán que usar el tiempo de manera eficiente y recurrir a habilidades de resolución de problemas para manejar las crisis del día a día que parecen afectar a cada nueva compañía.
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Video del Capítulo
Roselinde Torres es una experta en liderazgo extremadamente lograda, y su TED Talk comparte sus ideas sobre lo que se necesita para ser una gran líder. Si no has visto antes TED Talks, probablemente verás muchos más antes de graduarte.
Un elemento TED ha sido excluido de esta versión del texto. Puedes verlo en línea aquí: pb.libretexts.org/biz3/? p=93
(Licencia de video: CC BY NC ND 4.0)
Claves para llevar
- La administración debe incluir tanto la eficiencia (el logro de metas utilizando la menor cantidad de recursos posibles) como la efectividad (lograr metas con la mayor precisión posible).
- El proceso de gestión tiene cuatro funciones: planeación, organización, liderazgo y control.
- La planeación de un negocio comienza con la planeación estratégica, el proceso de establecer un curso de acción general.
- La gerencia primero identifica sus propósitos, crea una declaración de misión y define sus valores fundamentales.
- Un análisis FODA evalúa las fortalezas y debilidades de la compañía y su ajuste con el entorno externo.
- Los óales y objetivos, o metas de desempeño, se establecen para dirigir las acciones de la compañía, y los planes tácticos y operativos implementan objetivos.
- El estilo de liderazgo de un gerente varía según el gerente, la situación y las personas a las que se dirige. Hay varios estilos de gestión.
- Un gerente autocrático tiende a tomar decisiones sin entrada y espera que los subordinados sigan instrucciones.
- Los directivos que prefieren un estilo democrático buscan insumos en las decisiones.
- Un gerente de libertad no brinda más orientación de la necesaria y permite que los subordinados tomen decisiones y resuelvan problemas.
- Los gerentes de estilo transaccional ejercen autoridad de acuerdo a su rango en la organización, hacen saber a los subordinados lo que se espera de ellos y intervienen cuando se cometen errores.
- Los gerentes de estilo transformacional mentan y desarrollan subordinados y los motivan para lograr metas organizacionales.
- El proceso de control se puede ver como un proceso de cinco pasos: (1) establecer estándares, (2) medir el desempeño, (3) comparar el desempeño real con los estándares e identificar cualquier desviación, (4) determinar el motivo de las desviaciones y (5) tomar correctivo acción si es necesario.
- La evaluación comparativa es un proceso para mejorar la eficiencia y efectividad general de la compañía comparando el desempeño con los competidores.
- Los altos directivos necesitan fuertes habilidades conceptuales, mientras que los de nivel medio necesitan buenas habilidades interpersonales y los de niveles inferiores necesitan habilidades técnicas.
- Todos los gerentes necesitan una fuerte comunicación, toma de decisiones y habilidades de manejo del tiempo.
Capítulo 8 Referencias de texto y créditos de imagen
Créditos de imagen: Capítulo 8
Figura 8.3: “Laptop Apple y notas”. Dominio público. Recuperado de: www.pexels.com/photo/notes-macbook-study-conference-7102/
Figura 8.4: Dave Mcmt (2009). “Un Wendy's en Miles City Montana”. CC-BY-2.0. Recuperado de: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Miles_City_MT_-_Wendy%27s.jpg
Figura 8.5: La Guardia Costera de Estados Unidos (2010). “La Unidad de Perforación Offshore Deepwater Horizon en llamas”. Dominio público. Recuperado de: https://commons.wikimedia.org/wiki/F...it_on_fire.jpg
Figura 8.6: Luis Dantas (2007). “Una impresora multifunción SOHO de escritorio Samsung”. Dominio público. Recuperado de: es.wikipedia.org/wiki/Multi-Function_Printer#/Media/Archivo:Multifunctional_Samsung.jpg
Créditos de video: Capítulo 8
Torres, Roselinde. “Lo que se necesita para ser un gran líder”. (TED). Octubre 2013. Recuperado de: https://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader?language=en