10: Gestión de Operaciones
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- Definir la gestión de operaciones y discutir el papel del gerente de operaciones en una empresa manufacturera.
- Describir las decisiones y actividades del gerente de operaciones en la supervisión del proceso de producción en una empresa manufacturera.
- Explicar cómo crear y usar gráficos PERT y Gantt.
- Explicar cómo las empresas manufactureras utilizan la tecnología para producir y entregar bienes de una manera eficiente y rentable.
- Describir las decisiones tomadas en la planeación del proceso de entrega de productos en una empresa de servicios.
- Enumere las características que distinguen las operaciones de servicio de las operaciones de fabricación e identifique las actividades emprendidas para administrar las operaciones en una organización de servicios.
- Explicar cómo las empresas de fabricación y servicios utilizan la gestión de calidad total y la externalización para proporcionar valor a los clientes.
El reto: producir Jetboards de calidad
El proceso de desarrollo del producto puede ser complejo y largo. Bob Montgomery y otros de su compañía tardaron dieciséis años en desarrollar el PowerSki Jetboard, y esto implicó miles de cambios de diseño. Sin embargo, valió la pena: el Jetboard era una emocionante embarcación personal propulsada por motor, un cruce entre una tabla de surf de alto rendimiento y una tabla de esquí acuático/wakeboard de competencia que recibió una amplia atención mediática y excelentes críticas. Fue colmado de honores, incluido el premio “Mejor Invención del Año” de la revista Time. 1 Historias sobre el Jetboard apareció en más de cincuenta revistas de todo el mundo, y apareció en varias películas, más de veinticinco programas de televisión y en YouTube. 2
Montgomery y su equipo de PowerSki disfrutaron tomando sus merecidos lazos por el trabajo que hicieron diseñando el producto, pero tener un producto fue solo el comienzo para la compañía. El siguiente paso fue desarrollar un sistema que produjera Jetboards de alta calidad a precios razonables. Antes de poner en marcha este sistema, los gerentes de PowerSki tuvieron que abordar varias preguntas.
- ¿Qué tipo de proceso de producción deben utilizar para hacer los Jetboards?
- ¿Qué tan grandes deben ser sus instalaciones de producción y dónde deben ubicarse?
- ¿Dónde deberían comprar los materiales necesarios?
- ¿Qué sistemas se necesitarán para controlar el proceso de producción y garantizar un producto de calidad?
Responder estas y otras preguntas ayudó a PowerSki a establecer un sistema de fabricación a través del cual pudiera realizar la tarea más importante que se había fijado para sí mismo: producir eficientemente Jetboards de calidad.
Gestión de Operaciones en Manufactura
Al igual que PowerSki, cada organización, ya sea que produzca bienes o proporcione servicios, ve el trabajo 1 como amueblar a los clientes con productos de calidad. Así, para competir con otras organizaciones, una empresa debe convertir recursos (materiales, mano de obra, dinero, información) en bienes o servicios de la manera más eficiente posible. El gerente de nivel superior que dirige este proceso de transformación se llama gerente de operaciones. El trabajo de gestión de operaciones (OM) consiste en todas las actividades involucradas en transformar una idea de producto en un producto terminado. Además, los gerentes de operaciones están involucrados en la planeación y control de los sistemas que producen bienes y servicios. Es decir, los gerentes de operaciones gestionan el proceso que transforma las entradas en salidas. La Figura 10.2 ilustra estas funciones tradicionales de gestión de operaciones.
Al igual que PowerSki, todos los fabricantes se propusieron realizar la misma función básica: transformar los recursos en productos terminados. Para realizar esta función en el entorno empresarial actual, los fabricantes deben esforzarse continuamente por mejorar la eficiencia operativa. Deben afinar sus procesos de producción para enfocarse en la calidad, para mantener bajos los costos de materiales y mano de obra, y para eliminar todos los costos que no agregan valor al producto terminado. Tomar las decisiones involucradas en el esfuerzo por lograr estos objetivos es otro trabajo de los gerentes de operaciones. Sus responsabilidades pueden agruparse de la siguiente manera:
- Planeación de producción. Durante la planificación de la producción, los gerentes determinan cómo se producirán los bienes, dónde se llevará a cabo la producción y cómo se colocarán las instalaciones de fabricación.
- Control de producción. Una vez iniciado el proceso de producción, los gerentes deben programar y monitorear continuamente las actividades que conforman ese proceso. Deben solicitar y responder a los comentarios y hacer ajustes cuando sea necesario. En esta etapa, también supervisan la compra de materias primas y el manejo de inventarios.
- Control de calidad. El gerente de operaciones participa directamente en los esfuerzos para garantizar que los bienes se produzcan de acuerdo con las especificaciones y que se mantengan los estándares de calidad.
Echemos un vistazo más de cerca a cada una de estas responsabilidades.
Planeación del Proceso de Producción
Las decisiones tomadas en la etapa de planeación tienen implicaciones a largo plazo y son cruciales para el éxito de una empresa. Antes de tomar decisiones sobre el proceso de operaciones, los gerentes deben considerar los objetivos establecidos por los gerentes de marketing. ¿Pretende la compañía ser un productor de bajo costo y competir en base al precio? ¿O planea enfocarse en la calidad e ir tras la gama alta del mercado? Muchas decisiones implican compensaciones. Por ejemplo, el bajo costo normalmente no va de la mano con la alta calidad. Todas las funciones de la empresa deben estar alineadas con la estrategia general para asegurar el éxito.
Con estos pensamientos en mente, veamos los tipos específicos de decisiones que se tienen que tomar en el proceso de planeación de la producción. Hemos dividido estas decisiones en aquellas que se ocupan de los métodos de producción, la selección del sitio, el diseño de las instalaciones y la gestión de componentes y materiales.
La versión original de este capítulo contenía contenido H5P. Es posible que desee eliminar o reemplazar este elemento.
Decisiones del método de producción
El primer paso en la planificación de la producción es decidir qué tipo de proceso de producción es el mejor para hacer los bienes que su empresa pretende fabricar. Al llegar a esta decisión, debe responder preguntas tales como:
- ¿Estoy haciendo un bien único basado únicamente en las especificaciones del cliente, o estoy produciendo productos estandarizados de alto volumen para venderlos más tarde?
- ¿Ofrezco a los clientes la opción de “personalizar” un bien estandarizado para satisfacer sus necesidades específicas?
Una manera de apreciar la naturaleza de esta decisión es comparando tres tipos básicos de procesos o métodos: make-to-order, producción en masa y personalización masiva. La tarea del gerente de operaciones es trabajar con otros gerentes, particularmente los comercializadores, para seleccionar el proceso que mejor satisfaga las necesidades de los clientes de la compañía.
Hacer a pedido
En un momento, la mayoría de los bienes de consumo, como muebles y ropa, fueron hechos por individuos que practicaban diversas artesanías. Por su propia naturaleza, los productos fueron personalizados para satisfacer las necesidades de los compradores que los ordenaron. Este proceso, que se llama una estrategia de fabricación a pedido, sigue siendo comúnmente utilizado por empresas tales como tiendas de impresión o letreros que producen productos de bajo volumen y alta variedad de acuerdo con las especificaciones del cliente. Este nivel de personalización a menudo resulta en un ciclo de producción y entrega más largo que otros enfoques.
Producción en Masa
A principios del siglo XX, se había introducido un nuevo concepto de producción de bienes: la producción en masa (o estrategia de fabricación a stock), la práctica de producir grandes volúmenes de bienes idénticos a un costo lo suficientemente bajo como para ponerlos a precio para un gran número de clientes. Los bienes se fabrican en previsión de la demanda futura (con base en pronósticos) y se mantienen en inventario para su posterior venta. Este enfoque es particularmente apropiado para productos estandarizados que van desde alimentos procesados hasta aparatos electrónicos y generalmente resultan en tiempos de ciclo más cortos que un proceso de fabricación a pedido.
Personalización masiva
Hay al menos una gran desventaja para la producción en masa: los clientes, como dice un viejo eslogan publicitario, no pueden “tenerlo a su manera”. Tienen que aceptar productos estandarizados ya que salen de las líneas de montaje. Cada vez más, sin embargo, los clientes buscan productos que estén diseñados para adaptarse a los gustos o necesidades individuales pero que aún se puedan comprar a precios razonables. Para satisfacer las demandas de estos consumidores, muchas empresas han recurrido a un enfoque llamado personalización masiva, que combina las ventajas de los productos personalizados con los de la producción en masa.
Este enfoque requiere que una empresa interactúe con el cliente para averiguar exactamente lo que el cliente quiere y luego fabricar el bien, utilizando métodos de producción eficientes para mantener bajos los costos. Un método eficiente es producir en masa un producto hasta cierto punto de corte y luego personalizarlo para satisfacer a diferentes clientes.
Uno de los personalizadores masivos más conocidos es Nike, que ha logrado el éxito al permitir a los clientes configurar sus propios zapatos deportivos, indumentaria y equipo a través del programa iD de Nike. La Web tiene mucho que ver con el crecimiento de la personalización masiva. Levi's, por ejemplo, permite a los clientes encontrar un par de jeans perfectos pasando por un proceso de ajuste en línea. Oakley ofrece gafas de sol, gafas, relojes y mochilas personalizadas, mientras que Mars, Inc. puede hacer M&M's en cualquier color que el cliente quiera (digamos, colores escolares) así como agregar texto e incluso imágenes a los dulces.
Naturalmente, la personalización masiva no funciona para todo tipo de bienes. A la mayoría de las personas no les importan los detergentes personalizados o los productos de papel. Y si bien a muchos de nosotros nos gusta la idea de ropa personalizada, calzado o gafas de sol, a menudo no estamos dispuestos a pagar los precios más altos que ellos ordenan.
Decisiones de instalaciones
Después de seleccionar el mejor proceso de producción, los gerentes de operaciones deben decidir dónde se fabricarán los bienes, qué tan grandes serán las instalaciones de fabricación y cómo se colocarán esas instalaciones.
Selección del sitio
En la selección de sitio (elegir una ubicación para el negocio), los gerentes deben considerar varios factores:
- Para minimizar los costos de envío, los gerentes suelen querer ubicar plantas cerca de proveedores, clientes o ambos.
- Generalmente quieren ubicarse en áreas con un amplio número de trabajadores calificados.
- Naturalmente, prefieren lugares donde ellos y sus familias disfruten de vivir.
- Quieren ubicaciones donde los costos de recursos y otros gastos (tierra, mano de obra, construcción, servicios públicos e impuestos) sean bajos.
- Buscan ubicaciones con un clima de negocios favorable, uno en el que, por ejemplo, los gobiernos locales puedan ofrecer incentivos financieros (como exenciones fiscales) para atraerlos a hacer negocios en sus locales. Por ejemplo, una zona empresarial es un área en la que se utilizan incentivos para atraer inversiones de empresas privadas.
Los gerentes rara vez encuentran ubicaciones que cumplan con todos estos criterios. Por regla general, identifican los criterios más importantes y tienen como objetivo satisfacerlos. Al decidir ubicarse en San Clemente, California, por ejemplo, PowerSki pudo satisfacer tres criterios importantes: (1) proximidad a los proveedores de la firma, (2) disponibilidad de ingenieros y técnicos calificados, y (3) condiciones de vida favorables. Estos factores fueron más importantes que operar en una región de bajo costo u obtener incentivos financieros del gobierno local. Debido a que PowerSki distribuye sus productos en todo el mundo, la proximidad a los clientes tampoco era importante.
Planeación de Capacidad
Ahora que ya sabes dónde vas a ubicar, tienes que decidir la cantidad de productos que vas a producir. Comienzas por pronosticar la demanda de tu producto, lo cual no es fácil. Para estimar el número de unidades que es probable que venda durante un período determinado, debe comprender la industria en la que se encuentra y estimar su participación probable en el mercado revisando los datos de la industria y realizando otras formas de investigación.
Una vez que haya pronosticado la demanda de su producto, puede calcular los requisitos de capacidad de su instalación de producción, el número máximo de bienes que puede producir durante un tiempo determinado en condiciones normales de trabajo. A su vez, habiendo calculado sus requisitos de capacidad, está listo para determinar cuánta inversión en planta y equipo tendrá que hacer, así como la cantidad de horas de trabajo requeridas para que la planta produzca a su capacidad.
Al igual que la previsión, la planificación de la capacidad es difícil. Desafortunadamente, no equilibrar la capacidad y la demanda proyectada puede ser seriamente perjudicial para sus resultados. Si establece la capacidad demasiado baja (y por lo tanto produce menos de lo que debería), no podrá satisfacer la demanda y perderá ventas y clientes. Si estableces una capacidad demasiado alta (y obtienes más unidades de las que deberías), desperdiciarás recursos e inflarás los costos operativos.
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Gestión del Proceso de Producción en una Empresa Manufacturera
Los gerentes de operaciones se dedican a las actividades diarias de gestión de materiales, lo que abarca las actividades de compra, control de inventario y programación de trabajos.
Compras y Selección de Proveedores
El proceso de adquisición de los materiales y servicios a utilizar en la producción se denomina compra (o adquisición). Para muchos productos, los costos de los materiales constituyen alrededor del 50 por ciento de los costos totales de fabricación. No es sorprendente que la adquisición de materiales obtenga una buena parte del tiempo y la atención del gerente de operaciones. Por regla general, no faltan vendedores dispuestos a suministrar materiales, pero el truco es encontrar los mejores proveedores. Los gerentes de operaciones deben considerar preguntas como:
- ¿Puede el vendedor suministrar la cantidad necesaria de materiales a un precio razonable?
- ¿La calidad es buena?
- ¿Es confiable el proveedor (los materiales se entregarán a tiempo)?
- ¿El vendedor tiene una reputación favorable?
- ¿Es fácil trabajar con la empresa?
Obtener las respuestas a estas preguntas y tomar las decisiones correctas, un proceso conocido como selección de proveedores, es una responsabilidad clave de la gestión de operaciones.
Contratación electrónica
La tecnología ha cambiado la forma en que las empresas compran cosas. A través de la contratación electrónica, las empresas utilizan Internet para interactuar con los proveedores. El proceso es similar al que usarías para encontrar un bien de consumo, digamos, un TV de alta definición, a través de Internet. Para elegir un televisor, puede navegar por los sitios web de fabricantes como Sony, luego comprar precios y comprar en Amazon, el minorista en línea más grande del mundo.
Si fueras un gerente de compras usando Internet para comprar piezas y suministros, seguirías básicamente el mismo proceso. Identificaría proveedores potenciales yendo directamente a sitios web privados mantenidos por proveedores individuales o a sitios públicos que recopilan información sobre numerosos proveedores. Podrías hacer tus compras a través de catálogos en línea, o podrías participar en un mercado en línea indicando el tipo y cantidad de materiales que necesitas y dejando que los proveedores pujen. Finalmente, así como pagaste tu TV electrónicamente, podrías usar un sistema llamado intercambio electrónico de datos (EDI) para procesar tus transacciones y transmitir todos tus documentos de compra.
Internet brinda un beneficio adicional a los gerentes de compras al ayudarlos a comunicarse con proveedores y proveedores potenciales. Pueden usar Internet para dar a los proveedores especificaciones de piezas y suministros, alentarlos a ofertar por futuras necesidades de materiales, alertarlos sobre cambios en los requisitos y darles instrucciones sobre cómo hacer negocios con sus empleadores. El uso de Internet para compras comerciales reduce los costos de los productos comprados y ahorra costos administrativos relacionados con las transacciones. También es más rápido para las adquisiciones y fomenta mejores comunicaciones.
Control de Inventarios
Si un fabricante se queda sin los materiales que necesita para la producción, entonces la producción se detiene. En el pasado, muchas empresas se resguardaron contra esta posibilidad al mantener a la mano grandes inventarios de materiales. Parecía lo que había que hacer en ese momento, pero a menudo presentaba un nuevo problema: desperdiciar dinero. Las empresas estaban pagando por piezas y otros materiales que no usarían durante semanas o incluso meses, y mientras tanto, estaban corriendo costos sustanciales de almacenamiento y seguros. Si la compañía rediseñó sus productos, algunas piezas podrían quedar obsoletas antes de ser utilizadas.
Desde entonces, la mayoría de los fabricantes han aprendido que para seguir siendo competitivos, necesitan administrar los inventarios de manera más eficiente. Esta tarea requiere que logren un equilibrio entre dos amenazas a la productividad: perder tiempo de producción porque se han quedado sin materiales y desperdiciar dinero porque llevan demasiado inventario. El proceso de lograr este equilibrio se llama control de inventario, y las empresas ahora confían regularmente en una variedad de métodos de control de inventario.
Producción Justo a Tiempo
Un método se llama producción justo a tiempo (JIT): el fabricante dispone que los materiales lleguen a las instalaciones de producción justo a tiempo para ingresar al proceso de fabricación. Las piezas y los materiales no permanecen sin usar durante largos períodos, y los costos de “mantener” el inventario se reducen significativamente. JIT, sin embargo, requiere una considerable comunicación y cooperación entre el fabricante y el proveedor. El fabricante tiene que saber qué necesita y cuándo. El proveedor tiene que comprometerse a suministrar los materiales adecuados, de la calidad correcta, exactamente en el momento adecuado.
Planeación de requisitos materiales
Una herramienta de software llamada planeación de requisitos de materiales (MRP), se basa en pronósticos de ventas y plazos de entrega de pedidos de materiales para calcular la cantidad de cada pieza componente necesaria para la producción y luego determinar cuándo deben pedirse o fabricarse. El pronóstico de ventas detallado se convierte en un programa maestro de producción (MPS), que luego MRP explota en un pronóstico para las piezas necesarias con base en la lista de materiales para cada artículo del pronóstico. Una lista de materiales es simplemente una lista de las diversas partes que componen el producto final. El rol de MRP es determinar la necesidad anticipada de cada parte con base en el pronóstico de ventas y realizar pedidos para que todo llegue justo a tiempo para la producción.
Herramientas gráficas: Diagramas de Gantt y PERT
Para controlar el tiempo de todas las operaciones, los gerentes establecen horarios: seleccionan los trabajos a realizar durante el proceso de producción, asignan tareas a los grupos de trabajo, establecen horarios para la finalización de las tareas y se aseguran de que los recursos estén disponibles cuando y donde se necesiten. Hay una serie de técnicas de programación. Nos centraremos en dos de los gráficos más comunes: Gantt y PERT.
Diagramas de Gantt
Un diagrama de Gantt, llamado así por el diseñador, Henry Gantt, es una herramienta gráfica fácil de usar que ayuda a los gerentes de operaciones a determinar el estado de los proyectos. Digamos que eres el encargado de hacer el “oso de senderismo” que ofrece Vermont Teddy Bear Company. La Figura 10.3 es un diagrama de Gantt para la producción de cien de estos osos. Como puedes ver, muestra que se deben realizar varias actividades antes de vestir a los osos: el pelaje tiene que cortarse, rellenarse y coserse; y se deben hacer las prendas y accesorios. Nuestro diagrama de Gantt nos dice que para el sexto día, se han confeccionado todos los accesorios y prendas de vestir. La costura y el relleno, sin embargo (que deben terminarse antes de que se vistan los osos), no está programado para su finalización hasta el final del octavo día. Como gerente de operaciones, deberá prestar mucha atención al progreso de las operaciones de costura y relleno para garantizar que los productos terminados estén listos para su envío antes de la fecha programada.
Gráficos PERT
Los diagramas de Gantt son útiles cuando el proceso de producción es bastante simple y las actividades no están interrelacionadas. Para horarios más complejos, los gerentes de operaciones pueden usar gráficos PERT. PERT (que significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) está diseñado para trazar las actividades requeridas para producir un bien, especificar el tiempo requerido para realizar cada actividad en el proceso y organizar las actividades en la secuencia más eficiente. También identifica un camino crítico: la secuencia de actividades que conllevará la mayor cantidad de tiempo. La Figura 10.4 es un diagrama PERT que muestra el proceso para producir un oso “excursionista” en Vermont Teddy Bear.
Nuestro gráfico PERT muestra cómo se relacionan las actividades involucradas en la fabricación de un solo oso. Indica que el proceso de producción inicia en la estación de corte. A continuación, el pelaje que se ha cortado para este oso en particular se mueve primero a las estaciones de costura y relleno y luego a la estación de aderezo. Al mismo tiempo que su pelaje se mueve por esta secuencia de pasos, se está cortando y cosiendo la ropa del oso y se está bordando su camiseta. También se están confeccionando al mismo tiempo sus accesorios para mochila y tienda de campaña. Tenga en cuenta que el pelaje, la ropa y los accesorios se encuentran todos en la estación de vestir, donde el oso está vestido y equipado con su mochila. Finalmente, el oso terminado se empaqueta y se envía a la casa del cliente.
¿Cuál fue el camino crítico en este proceso? El camino que tomó la mayor cantidad de tiempo fue la secuencia que incluía cortar, rellenar, vestir, empaquetar y enviar, una secuencia de pasos que duraban sesenta y cinco minutos. Si quisieras producir un oso más rápido, tendrías que ahorrar tiempo en este camino. Incluso si ahorras el tiempo en cualquiera de los otros caminos, aún así no terminarías todo el trabajo antes: la ropa terminada solo tendría que esperar a que se cosiera y rellenara el pelaje y se trasladara a la estación de aderezo. Podemos ganar eficiencia solo mejorando nuestro desempeño en una o más de las actividades a lo largo del camino crítico.
La tecnología de producción de bienes
El fundador y CEO de PowerSki, Bob Montgomery, pasó dieciséis años diseñando el Jetboard y llevándolo a producción. En un momento dado, en sus esfuerzos por conseguir el diseño correcto, había construido treinta prototipos diferentes. Montgomery pensó que podría manejar el diseño del motor sin la ayuda de una computadora. En poco tiempo, sin embargo, se dio cuenta de que era imposible hacer un seguimiento de todos los cambios.
Diseño Asistido por Computadora
Fue entonces cuando Montgomery recurrió a la tecnología informática en busca de ayuda y comenzó a usar un paquete de software de diseño asistido por computadora (CAD) para diseñar no solo el motor sino también la placa en sí y muchos de sus componentes. El programa CAD permitió a Montgomery y a su equipo de ingenieros probar el producto digitalmente y resolver problemas de diseño antes de pasar a la etapa de prototipo.
El sofisticado software CAD permitió a Montgomery y a su equipo poner su papel de diseño en un cajón y comenzar a construir tanto la placa como el motor en una pantalla de computadora. Al rotar la imagen en la pantalla, incluso podrían ver el diseño desde todos los ángulos. Después de haber utilizado su programa CAD para realizar más de cuatrocientos cambios de diseño, estaban listos para probar el Jetboard en el agua. Durante las pruebas, los sensores a bordo transmitieron datos a las computadoras, lo que permitió al equipo hacer ajustes desde la orilla mientras el prototipo aún estaba en el agua. Hoy en día, PowerSki utiliza software de colaboración para transmitir cambios de diseño a los proveedores de los 340 componentes que componen el Jetboard. De hecho, la mayoría del trabajo de diseño en estos días se realiza con la ayuda de computadoras, que agregan velocidad y precisión al proceso.
Fabricación Asistida por Computadora
Para muchas empresas, el siguiente paso es vincular el CAD al proceso de fabricación. Un sistema de software de fabricación asistida por computadora (CAM) determina los pasos necesarios para producir el componente e instruye a las máquinas que realizan el trabajo. Debido a que los programas CAD y CAM pueden “hablar” entre sí, las empresas pueden construir componentes que satisfagan exactamente los requisitos establecidos por el modelo generado por computadora. Los sistemas CAD/CAM permiten a las empresas diseñar y fabricar productos de manera más rápida, eficiente y a un costo menor, y también son efectivos para ayudar a las empresas a monitorear y mejorar la calidad. La tecnología CAD/CAM se utiliza en muchas industrias, incluyendo la industria automotriz, electrónica y confección. Si alguna vez has visto cómo funciona una impresora 3-D, también tienes una idea bastante buena de cómo funciona CAM.
Fabricación Integrada por Computadora
Al automatizar e integrar todos los aspectos de las operaciones de una empresa, los sistemas de fabricación integrada por computadora (CIM) han llevado la integración del diseño asistido por computadora y la fabricación a un nivel superior, y de hecho están revolucionando el proceso de producción. Los sistemas CIM amplían las capacidades de CAD/CAM. Además de las aplicaciones de diseño y producción, manejan funciones tales como entrada de pedidos, control de inventario, almacenamiento y envío. En la planta de fabricación, el sistema CIM controla las funciones de los robots industriales, máquinas controladas por computadora que se utilizan para realizar tareas repetitivas que también son difíciles o peligrosas para los trabajadores humanos.
Gestión de Operaciones para Proveedores de Servicios
A medida que la economía estadounidense ha cambiado de productora de bienes a proveedora de servicios en los últimos sesenta años, el dominio del sector manufacturero ha disminuido sustancialmente. Hoy en día, solo alrededor del 8 por ciento de los trabajadores estadounidenses están empleados en la manufactura, 3 en contraste con el 30 por ciento en 1950. 4 La mayoría de nosotros ahora tenemos empleos en el sector servicios, que representa el 80 por ciento de los empleos en Estados Unidos. 5 En 2013, Wal-Mart fue el empleador más grande de Estados Unidos, seguido de McDonald's, United Parcel Service (UPS), Target y Kroger. No hasta que bajemos al nésimo empleador más grande, Hewlett Packard, encontramos una empresa con un componente de fabricación. 6
Aunque la función principal tanto de los fabricantes como de los proveedores de servicios es satisfacer las necesidades de los clientes, existen varias diferencias importantes entre los dos tipos de operaciones. Centrémonos en tres de ellos:
- Intanbilidad. Los fabricantes producen productos tangibles, cosas que se pueden tocar o manejar, como automóviles y electrodomésticos. Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles, como banca, entretenimiento o educación.
- Personalización. La mayoría de los productos manufacturados están estandarizados Los servicios, por el contrario, suelen ser personalizados para satisfacer las necesidades específicas de un cliente. Por ejemplo, cuando vas a la peluquería, pides un corte de pelo que te quede bien por la forma de tu rostro y la textura de tu cabello.
- Contacto con el cliente. Podrías pasar toda tu vida laboral montando autos en Detroit y nunca conocer a un cliente que compró un auto que ayudaste a fabricar. Pero si fueras un servidor de restaurante, interactuarías con los clientes todos los días. De hecho, su satisfacción con su producto estaría determinada en parte por el servicio que brindó. A diferencia de los bienes manufacturados, muchos servicios se compran y consumen al mismo tiempo.
Aquí está solo uno de los más de doce mil restaurantes Burger King en todo el mundo. No es sorprendente que la eficiencia operativa sea tan importante en las industrias de servicios como en la manufactura. Para tener una mejor idea del papel de la gestión de operaciones en el sector de servicios, analizaremos de cerca a Burger King (BK), la cuarta cadena de restaurantes más grande del mundo. 7 BK ha crecido sustancialmente desde que se vendió el primer Whopper (por $0.37) hace casi medio siglo. El éxito instantáneo de la hamburguesa a la parrilla incentivó a los fundadores de la compañía en Miami a expandirse vendiendo franquicias.
Hoy en día, existen restaurantes franquiciados de empresas BK y de propiedad independiente en 100 países, y emplean a más de 34.000 personas. 8 Más de once millones de clientes visitan BK cada día. 9
Planeación de Operaciones
Al iniciar o expandir operaciones, las empresas del sector servicios deben tomar una serie de decisiones bastante similares a las que toman los fabricantes:
- ¿Qué servicios (y quizás qué bienes) deberían ofrecer?
- ¿Dónde ubicarán su negocio y cómo serán sus instalaciones?
- ¿Cómo van a pronosticar la demanda de sus servicios?
Veamos cómo las firmas de servicios como BK responden preguntas como estas. 10
Procesos de Operaciones
Las organizaciones de servicios tienen éxito al brindar servicios que satisfacen las necesidades de los clientes. Las empresas que brindan transporte, como las aerolíneas, tienen que llevar a los clientes a sus destinos de la manera más rápida y segura posible. Las empresas que entregan paquetes, como FedEx, deben recoger, clasificar y entregar los paquetes de manera oportuna. Las empresas que brindan tanto servicios como bienes, como Domino's Pizza, tienen un doble desafío: deben producir un bien de calidad y entregarlo satisfactoriamente.
Los proveedores de servicios que producen bienes pueden adoptar un enfoque de fabricación a pedido o de fabricación a stock para producirlos. BK, que anima a los clientes a personalizar las hamburguesas y otros elementos del menú, utiliza un enfoque de fabricación a pedido, construyendo sándwiches uno a la vez. Las empanadas de carne, por ejemplo, pasan de la parrilla a una vaporera para sostenerlas hasta que llega un pedido. A pesar de que muchos restaurantes de comida rápida han adoptado el modelo de hacer a pedido, algunos continúan haciéndose a stock. Por ejemplo, Dunkin' Donuts no personaliza los donuts, por lo que no tienen que esperar los pedidos de los clientes antes de hacerlos.
Al igual que los fabricantes, los proveedores de servicios deben buscar continuamente formas de mejorar la eficiencia operativa. A lo largo de sus sesenta años de historia, BK ha introducido una serie de innovaciones que han ayudado a que la compañía (así como la propia industria de comida rápida) sean más eficientes. BK, por ejemplo, fue el primero en ofrecer servicio drive-through (que ahora representa más del 50 por ciento de sus ventas 11).
También fue un vicepresidente de BK, David Sell, a quien se le ocurrió la idea de mover la estación de bebidas desde detrás del mostrador para que los clientes pudieran hacerse cargo de la laboriosa tarea de llenar tazas con hielo y bebidas. BK pudo recortar un empleado por día en cada uno de sus más de once mil restaurantes. Los costos de materiales también bajaron porque los clientes suelen llenar las tazas con más hielo, lo que es más barato que una bebida. Además, hubo ahorros en costos de suministro porque la mayoría de los clientes no se molestan con las tapas, y muchos no usan pajitas. Encima de todo lo demás, a la mayoría de los clientes les gustó el sistema (por un lado, les permitió personalizar sus propias bebidas mezclando bebidas), y como resultado, la satisfacción del cliente aumentó. En general, el nuevo proceso fue un gran éxito y rápidamente se convirtió en el estándar de la industria.
Instalaciones
Al iniciar o expandir un negocio de servicios, los propietarios y gerentes deben invertir mucho tiempo en seleccionar una ubicación, determinar su tamaño y diseño, y pronosticar la demanda. Una mala ubicación o una instalación mal diseñada pueden costar a los clientes, y las estimaciones inexactas de la demanda de productos pueden resultar en un servicio deficiente, costos excesivos o ambos.
Selección del sitio
La selección de sitios también es crítica en la industria de servicios, pero no por las mismas razones que en la industria manufacturera. Los negocios de servicios necesitan ser accesibles a los clientes. Algunos negocios de servicios, como los proveedores de televisión por cable, los servicios de entrega de paquetes y los minoristas electrónicos, van a sus clientes. Muchos otros, sin embargo, hoteles, restaurantes, tiendas, hospitales y aeropuertos—tienen que atraer clientes a sus instalaciones. Estos negocios deben ubicar donde hay un alto volumen de clientes disponibles. Al elegir una ubicación, los planificadores de BK realizan un análisis detallado de la demografía y los patrones de tráfico; el factor más importante suele ser el conteo de tráfico, el número de autos o personas que pasan por una ubicación específica en el transcurso de un día. En Estados Unidos, donde viajamos a casi todas partes en automóvil, por lo que BK busca intersecciones concurridas, intercambios interestatales con rampas fáciles de subir y bajar, o “destinos principales” como centros comerciales, atracciones turísticas, áreas de negocios en el centro o cines. En Europa, donde el transporte público es mucho más común, los planificadores se centran en las paradas de metro, tren, autobús y tranvía.
Una vez que los planificadores encuentran un sitio con un recuento de tráfico aceptable, aplican otros criterios. Debe, por ejemplo, ser fácil para los vehículos entrar y salir del sitio, lo que también debe proporcionar suficiente estacionamiento para manejar negocios proyectados para cenar. La zonificación local debe permitir señalización estándar, especialmente a lo largo de las carreteras interestatales. Por último, los negocios esperados deben ser lo suficientemente altos como para justificar el costo del terreno y la construcción.
Tamaño y diseño
En el sector servicios, la mayoría de las empresas deben diseñar sus instalaciones pensando en el cliente: deben atender las necesidades de sus clientes manteniendo los costos lo más bajos posible. Veamos cómo BK ha enfrentado este reto.
Durante sus primeras tres décadas, casi todos los restaurantes BK fueron prácticamente los mismos. Todos ellos se sentaron en un acre de terreno (ubicado “a través de la luz y a la derecha”), tenían alrededor de cuatro mil pies cuadrados de espacio y sostenían asientos para setenta clientes. Todas las cocinas eran aproximadamente del mismo tamaño. Mientras la tierra fuera barata y los sitios estuvieran fácilmente disponibles, este sistema funcionó bien. A principios de la década de 1990, sin embargo, la mayoría de los sitios principales habían sido tomados, si no por la propia BK, luego por uno de sus competidores de comida rápida u otras empresas que necesitaban un lugar de elección, incluidas estaciones de servicio y tiendas de conveniencia. Con todos pujando en los mismos sitios, el costo de un acre de tierra de primera calidad había aumentado de 100.000 dólares a más de 1 millón de dólares en unos pocos años.
Para seguir creciendo, BK necesitaba cambiar la forma en que encontró y desarrolló sus ubicaciones. Los planificadores decidieron que tenían que encontrar formas de reducir el tamaño de un restaurante típico BK. Por un lado, podrían reducir el número de asientos, porque el negocio en un punto de venta típico había cambiado con el tiempo del 90 por ciento dentro de las comidas a una división 50-50 entre el servicio de conducción y el servicio de comida.
David Sell (el mismo ejecutivo que había recomendado dejar que los clientes llenaran sus propios vasos para bebidas) propuso ahorrar espacio envolviendo a Whopper en papel en lugar de servirlos en las cajas de cartón que ocupaban más espacio. Entonces BK cambió a una sola envoltura de papel con la etiqueta “Whopper” en un lado y “Cheese Whopper” en el otro. Para mostrar qué producto estaba dentro, los empleados simplemente doblaron el envoltorio en la dirección correcta. En última instancia, BK reemplazó los tarimas apilados altos con cajas con solo unas pocas cajas de envoltorios.
Ideas como estas ayudaron a BK a recortar el tamaño de un restaurante de cuatro mil pies cuadrados a tan solo mil. A su vez, instalaciones más pequeñas permitieron a la compañía ingresar a mercados que alguna vez fueron prohibitivos de costo. Ahora BK podría ubicarse de manera rentable en aeropuertos, canchas de comidas, centros comerciales, áreas del centro de la ciudad e incluso escuelas.
Planeación de Capacidad
Estimar las necesidades de capacidad para un negocio de servicios no es lo mismo que estimar las de un fabricante. Los proveedores de servicios no pueden almacenar sus productos para su uso posterior: los peluqueros no pueden “inventariar” cortes de pelo y los parques de diversiones no pueden “inventariar” las atracciones en montaña rusa. Las empresas de servicios tienen que desarrollar la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes “según lo exijan”. Al igual que los fabricantes, los proveedores de servicios deben tener en cuenta muchas variables al estimar la demanda y la capacidad
- ¿Cuántos clientes tendré?
- ¿Cuándo querrán mis servicios (qué días de la semana, qué horas del día)?
- ¿Cuánto tiempo tardará en atender a cada cliente?
- ¿Cómo afectarán los factores externos, como el clima o las vacaciones, a la demanda de mis servicios?
Prever la demanda es más fácil para empresas como BK, que tiene una larga historia de planeación de instalaciones, que para los nuevos negocios de servicios. BK puede predecir las ventas de un nuevo restaurante combinando su conocimiento de los patrones de servicio al cliente en restaurantes existentes con información recopilada sobre cada nueva ubicación, incluida la cantidad de autos o personas que pasan por el sitio propuesto y el efecto de la competencia cercana.
Gestión de Operaciones
Supervisar una organización de servicios impone exigencias especiales a los gerentes, especialmente aquellos que dirigen empresas, como hoteles, tiendas minoristas y restaurantes, que tienen un alto grado de contacto con los clientes. Las firmas de servicios brindan a los clientes una atención personalizada y deben satisfacer sus necesidades de manera oportuna. Esta tarea se complica por el hecho de que la demanda puede variar mucho en el transcurso de un día determinado. Los directivos, por tanto, deben prestar especial atención a los horarios de trabajo de los empleados y, en muchos casos, a la gestión de inventarios.
La gestión de las operaciones del servicio es más que la eficiencia del servicio. Se trata de encontrar un equilibrio entre la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la satisfacción de los asociados, a veces referida como la corecard balanceada.
En su libro titulado Momentos de la Verdad, Jan Carlzon, ex Chief Executive Office de SAS Group, se refiere a aquellos momentos en los que un empleado interactúa con un cliente. 12 Los momentos pueden ir desde llamar a una línea de ayuda, registrarse en el mostrador de una aerolínea, el saludo de una anfitriona en un restaurante hasta tener un problema de mantenimiento resuelto en la habitación de un hotel. La calidad del personal que contrata una empresa, cómo capacitan a sus empleados y el enfoque que la gerencia pone en crear una cultura de servicio determinarán el éxito de la empresa en la prestación de servicios y maximizando el impacto de estos momentos de verdad.
La compañía hotelera Ritz-Carlton maximiza sus momentos de verdad al vivir su lema, “Somos Damas y Caballeros sirviendo a Damas y Caballeros”. Ritz-Carlton Tres Pasos de Servicio son:
- Un saludo cálido y sincero. Usa el nombre del invitado.
- Anticipación y cumplimiento de cada una de las necesidades de cada huésped.
- Adiós afectuoso. Da un cálido adiós y usa el nombre del invitado. 13
Ritz-Carlton refuerza esta cultura de servicio diariamente en breves reuniones con todo el personal al inicio de cada turno.
Chick-fil-A es reconocido como líder de la industria en servicios para la industria de comida rápida. Chick-fil-A utiliza el término “mi placer” que el fundador S. Truett Cathy le atribuye a Ritz-Carlton. 14 La compañía sigue un liderazgo centrado en el cliente. El personal se enfoca en ser rápido y atento a las necesidades del cliente. Chick-fil-A utiliza este video de You Tube como parte de la orientación y capacitación de sus empleados: “Cada vida tiene una historia”.
El conocido bloguero y consultor de marketing Marcus Sheridan explica su visión del éxito de Chick-Fil-A en esta entrada de blog: 15
Dang me encanta cuando veo a grandes personas y grandes negocios pateando traseros a lo que hacen. Tal fue el caso recientemente cuando la fam y yo nos detuvimos en un restaurante Chick-fil-A local aquí en Virginia y me trataron con un curso gratuito titulado, “Así es como dirigir un negocio que patea traseros y toma nombres...”, o al menos eso algo así...
Como los niños estaban todos comiendo su comida y yo estaba ocupado dejándome impresionar por esta compañía y modelo de negocio perfectos, decidí hacerle una pregunta sencilla a mi hija de 9 años:
Yo : Danielle, ¿qué notas de este restaurante nt que es diferente a otros?
Danielle (a estas alturas acostumbrada a preguntas de negocios raras de su padre): Bueno, antes que nada todos los que trabajan aquí son felices.
Yo : Sí, lo son, ¿no? ¿Cómo te hace sentir eso al verlos sonreír?
Danielle : Me hace sentir bien por dentro.
Yo : Estoy de acuerdo... ¿Qué más notas?
Danielle : Hay fotos por todas partes. Y escritos en las paredes. Y está muy limpio.
Yo : Buenas observaciones querida. Danielle, estás viendo el negocio más bien administrado de América.
Para cualquiera de ustedes que haya estado antes en Chick-fil-A, puede que ya entienda y aprecie de lo que estoy hablando. Si no has ido a uno y te gustaría que 4 años de escuela de negocios terminaran en 45 minutos, entonces da un paseo hasta uno de sus restaurantes para almorzar y simplemente siéntate, mira y observa.
Pero para que lo que podría ser un blog largo sea mucho más corto, permítame enumerar rápidamente las 8 razones por las que Chick-fil-A tiene el mejor modelo de negocio de América.
Empleados felices/Servicio: Es increíble qué tipo de empleados tiene esta empresa. Diablos, mientras estábamos comiendo nuestra comida el otro día, un empleado con una gran sonrisa se acercó y nos preguntó si nos gustaría recargar nuestras bebidas. Para una empresa de comida rápida, esto es absolutamente inaudito en nuestra sociedad en estos días. Es obvio que Chick-fil-A no le va barato a su gente ni a su forma de hacer las cosas. Estoy seguro que pagan salarios decentes pero también crean un ambiente que atrae a grandes personas. Qué modelo tan maravilloso es este para cualquier negocio.
¡Están limpios! : En algún lugar a lo largo de la línea, el saneamiento y la limpieza se convirtieron en un arte perdido en la industria de A pesar de esta tendencia, Chick-fil-A ha roto el sistema y sus restaurantes, así como sus baños, casi siempre están inmaculados. No sé ustedes, pero pagaré más por limpiar cualquier día de la semana.
Saben en lo que son GRANDES: La mayoría de los negocios intentan ser un gato de todos los oficios, lo que termina haciendo que sean dueños de ninguno. Por eso Chick-fil-A nunca tendrá una hamburguesa en su menú. ¿Por qué? Porque no les importa. Saben que nunca serán los mejores en carne de res pero seguro que han creado una cultura alrededor del sándwich de pollo. Vaya, qué lección es esta para esos negocios por ahí sin identidad, nicho o grandeza individual.
Ellos no son baratos: Sí, tener precios altos en realidad es un BUEN modelo de negocio. No sé ustedes, pero la idea de tener que vender mucho para hacer un poco apesta. Chick-fil-A tiene precios un poco más altos que la mayoría de sus competidores de comida rápida, a pesar de que siempre están llenos de clientes sonrientes, solo esperando gastar los sellos verdes adicionales. Estos precios más altos llevan a mejores empleados, servicio, calidad de los alimentos, clientes, etc. estoy seguro de que ni una sola vez su dirección ha preguntado: “¿Cómo podemos ser los más baratos?” Pero apostaría a mi casa a que me han preguntado: “¿Cómo podemos ser los mejores, independientemente de lo que cueste?”
Ambiente: La próxima vez que vayas a Chick-fil-A echa un vistazo a todas las pequeñas cosas que hacen para que sus restaurantes sean cálidos y atractivos. Tienen fotos de empleados, citas en las paredes, pinturas de niños locales, etc. Donde quiera que mires en una de sus tiendas encontrarás algo que te haga sonreír.
Participación de la comunidad: Guau, hacen esto mejor que cualquier compañía de comida rápida. De hecho, este ni siquiera está cerca. Constantemente hacen promociones dentro de la comunidad para equipos juveniles, causas, etc. De hecho, es como si hubieran llevado las redes sociales a otro nivel porque para ellos no se trata solo de usar Facebook y similares, se trata de estar realmente involucrados y en las trincheras. Enormes apoyos a Chick-fil-A para esto.
Awesome Website: Todos los que leen este blog saben lo que siento acerca de la importancia de tener un gran sitio web y presencia web para ser un negocio exitoso. Si quieres ver cómo se ve un gran sitio web de negocios, dirígete. Ya se trate de biografías de los empleados, enlaces de redes sociales, historias de clientes, etc., este sitio es perfecto.
La comida es realmente buena: Ahh sí, para que no olvidemos este otro rasgo olvidado de los restaurantes de comida rápida: la buena comida. A todos les gusta Chick-fil-A. Nada en su menú es de mala calidad. Están orgullosos de su comida y tienen todo el derecho a serlo.
Entonces ahí lo tienes gente, las 8 cualidades del mejor modelo de negocio de América. Lo bueno es que cada negocio puede copiar la forma en que Chick-fil-A ha construido su compañía. Las cualidades enumeradas anteriormente son simplemente principios que se pueden aplicar a cualquier negocio o cualquier sitio web para el caso. Entonces, si te falta inspiración para tu negocio, podría ser el momento de un Sandwich de Pollo y papas fritas con gofres.
**Nota del autor: No hace falta decir que no tengo afiliación con Chick-fil-A, simplemente me pasa a escribir sobre la grandeza cuando la veo.
Programación
En manufactura, los gerentes se enfocan en programar las actividades necesarias para transformar las materias primas en productos terminados. En las organizaciones de servicios, se enfocan en programar trabajadores para que estén disponibles para manejar la fluctuante demanda de los clientes. Cada semana, por lo tanto, cada gerente de tienda BK programa empleados para cubrir no solo los períodos pico de desayuno, almuerzo y cena, sino también los períodos más lentos en el medio. Si él o ella emplea a demasiadas personas, el costo de mano de obra por dólar de ventas será demasiado alto. Si no hay suficientes empleados, los clientes tienen que esperar en las filas. Algunos se desaniman, e incluso se van, y muchos tal vez nunca vuelvan.
La programación se facilita gracias a la información proporcionada por un dispositivo de punto de venta integrado en cada caja registradora BK. El registro envía los datos de cada sándwich, bebida y pedido lateral que se venden por horas, cada hora del día, todos los días de la semana a un sistema informático que ayuda a los gerentes a establecer horarios. Para determinar cuántas personas se necesitarán para la hora del almuerzo del próximo jueves, el gerente revisa los datos del jueves pasado, utilizando los ingresos por ventas y una fórmula BK específica para determinar el nivel de personal apropiado. Cada gerente puede ajustar este pronóstico para tener en cuenta otros factores, como las promociones de marketing actuales o un evento deportivo local que aumentará el tráfico de clientes.
Control de Inventarios
Los negocios que brindan tanto bienes como servicios, como tiendas minoristas y talleres de reparación automática, tienen los mismos problemas de control de inventario que los fabricantes: mantener niveles demasiado altos cuesta dinero, mientras se quedan sin ventas de costos de inventario. La tecnología, como los registros de punto de venta utilizados en BK, facilita el trabajo. El sistema de BK rastrea todo lo vendido durante un tiempo determinado y le permite a cada gerente de tienda saber cuánto de todo se debe mantener en el inventario. También permite contar el número de hamburguesas y bollos, bolsas y bastidores de papas fritas, y cajas de mezclas de bebidas al principio o al final de cada turno. Debido a que hay números fijos de suministros —digamos, empanadas de carne de res o bolsas de papas fritas— en cada caja, los empleados simplemente cuentan cajas y multiplican. En tan solo unos minutos, el gerente sabe si el inventario es correcto (y debería poder ver si se ha producido algún robo en el turno).
Produciendo para la Calidad
¿Qué haces si tu nuevo reproductor de DVD no funciona cuando lo llevas a casa? ¿Y si llegas tarde a una prueba porque te tomó veinte minutos conseguir una hamburguesa y papas fritas en una ventana de autoservicio? Como la mayoría de la gente, probablemente estarías más o menos descontento. Como cliente, está constantemente seguro de que cuando los productos llegan al mercado, son de la más alta calidad posible, y tiende a evitar marcas que no han cumplido con sus expectativas o las afirmaciones de los productores.
Pero, ¿qué es la calidad? Según la American Society for Quality, el término calidad se refiere a “las características de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o implícitas”. 16 Cuando compras un reproductor de DVD, esperas que reproduzca DVD. Cuando va a una ventanilla de autoservicio, espera que le sirvan en un período de tiempo razonable. Si no se cumplen tus expectativas, llegarás a la conclusión de que eres víctima de la mala calidad.
Gestión de Calidad
La gestión de calidad total (TQM), o aseguramiento de la calidad, incluye todos los pasos que toma una empresa para garantizar que sus bienes o servicios sean de la calidad suficientemente alta para satisfacer las necesidades de los clientes. En términos generales, una empresa se adhiere a los principios de TQM al enfocarse en tres tareas:
- Satisfacción del cliente
- Participación de los empleados
- Mejora continua
Echemos un vistazo más de cerca a estos tres principios.
Satisfacción del cliente
Las empresas comprometidas con TQM entienden que el propósito de un negocio es generar ganancias a través de la satisfacción del cliente. Por lo tanto, permiten a sus clientes definir la calidad identificando las características deseables del producto y luego ofreciéndolas. Animan a los clientes a decirles cómo ofrecer servicios que funcionen de la manera correcta.
Armados con este conocimiento, toman medidas para asegurarse de que brindar calidad sea un factor en cada faceta de sus operaciones, desde el diseño hasta la planificación y control del producto, hasta las ventas y el servicio. Para obtener comentarios sobre lo bien que les va, muchas empresas utilizan rutinariamente encuestas y otros métodos para monitorear la satisfacción del cliente. Al rastrear los resultados de los comentarios a lo largo del tiempo, pueden ver dónde necesitan mejorar.
Participación de los empleados
El TQM exitoso requiere que todos en la organización, no simplemente la administración de nivel superior, se comprometan a satisfacer al cliente. Cuando los clientes esperan demasiado en una ventanilla de autoservicio, es responsabilidad de varios empleados, no solo del gerente. Un DVD defectuoso no es responsabilidad exclusiva del departamento de control de calidad del fabricante; es responsabilidad de cada empleado involucrado en su diseño, producción e incluso envío. Para que todos se involucren en el impulso por el aseguramiento de la calidad, los gerentes deben comunicar la importancia de la calidad a los subordinados y motivarlos a centrarse en la satisfacción del cliente. Los empleados tienen que estar debidamente capacitados no sólo para hacer sus trabajos sino también para detectar y corregir problemas de calidad.
En muchas empresas, los empleados que realizan trabajos similares trabajan como equipos, a veces llamados círculos de calidad, para identificar la calidad, la eficiencia y otros problemas relacionados con el trabajo, proponer soluciones y trabajar con la gerencia en la implementación de sus recomendaciones.
Mejora Continua
Una parte integral de TQM es la mejora continua: el compromiso de realizar mejoras constantes en el diseño, producción y entrega de bienes y servicios.
Casi siempre se pueden hacer mejoras para aumentar la eficiencia, reducir costos y mejorar el servicio al cliente y la satisfacción. Todos en la organización están constantemente en la búsqueda de formas de hacer las cosas mejor.
Control Estadístico de Procesos
Las empresas pueden utilizar una variedad de herramientas para identificar áreas de mejora. Un enfoque común en la manufactura se llama control estadístico de procesos. Esta técnica monitorea la calidad de la producción probando una muestra de salida para ver si las mercancías en proceso se están fabricando de acuerdo con especificaciones predeterminadas. Un ejemplo de un método estadístico de control de procesos es Six Sigma. Un proceso Six-Sigma es aquel en el que 99.99966% de todas las oportunidades para realizar una operación están libres de defectos. Este porcentaje equivale a sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades.
Asume por un momento que trabajas para Kellogg's, el fabricante del cereal Raisin Bran. Sabes que el objetivo de la compañía es empacar dos bolas de pasas en cada caja de cereal.
¿Cómo se puede probar para determinar si se está cumpliendo con este objetivo? Se podría usar un método estadístico de control de procesos llamado distribución de muestreo. De manera periódica, sacarías una caja de cereal de la línea de producción y medirías la cantidad de pasas en la caja. Entonces registrarías esa cantidad en una tabla de control diseñada para comparar las cantidades reales de pasas con la cantidad deseada (dos bolas). Si tu gráfico muestra que varias muestras seguidas son bajas en pasas, tomarías medidas correctivas.
Outsourcing
El sitio web de PowerSki afirma que “PowerSki International ha sido fundada para llevar al mercado una nueva embarcación, la PowerSki Jetboard y la tecnología de motor detrás de ella”. 17 Ese objetivo se alcanzó en mayo de 2003, cuando la firma surgió de un largo periodo de diseño. Habiendo obtenido ya elogios por su producto innovador, PowerSki estaba listo para comenzar a producir Jetboards en masa. En esta coyuntura, el equipo directivo tomó una decisión estratégica; en lugar de producir Jetboards internamente, optaron por la externalización: tener vendedores externos que fabriquen los motores, cascos de fibra de vidrio y partes asociadas. El montaje del producto final se realizó en una planta de fabricación propiedad de All American Power Sports en Moses Lake, Washington. Esta decisión no significa que la compañía renunciara al control sobre la calidad; de hecho, cada componente que entra en el PowerSki Jetboard se fabrica según las especificaciones exactas establecidas por PowerSki. Una ventaja de externalizar su función de producción es que el equipo directivo puede así dedicar su atención a refinar el diseño de sus productos y diseñar productos futuros.
Outsourcing en el Sector Manufacturero
El outsourcing se ha convertido en una opción cada vez más popular entre los fabricantes Por un lado, pocas empresas tienen la experiencia o la inclinación de producir todo lo necesario para hacer un producto. Hoy en día, más firmas, como PowerSki, quieren especializarse en los procesos que mejor realizan y externalizar el resto. Al igual que PowerSki, también quieren aprovechar la externalización al vincularse con proveedores ubicados en regiones con menores costos laborales. La externalización puede ser local, regional o incluso internacional, y las empresas pueden externalizar todo, desde piezas para sus productos, como hacen los fabricantes de automóviles, hasta la fabricación completa de sus productos, como lo hacen Nike y Apple.
Outsourcing en el Sector Servicios
La externalización no se limita de ninguna manera al sector manufacturero. Los proveedores de servicios también subcontratan muchas de sus funciones no básicas. Algunas universidades, por ejemplo, externalizan funciones como servicios de alimentación, mantenimiento, venta de librerías, impresión, mantenimiento de terrenos, seguridad e incluso operaciones de residencia. Por ejemplo, hay varias firmas, como RGIS, que ofrecen servicios de inventario. Ellos enviarán un equipo a tu empresa para que cuente tu inventario por ti. Como dice RGIS, “Nuestros equipos brindan la ayuda práctica necesaria para completar una amplia variedad de proyectos minoristas de todos los tamaños, lo que permite que su equipo mantenga el servicio al cliente como la prioridad número uno”. 18 Algunos desarrolladores de software subcontratan partes de la codificación como medida de ahorro de costos. Si alguna vez ha tenido que obtener asistencia telefónica o de chat en su computadora portátil, es muy probable que haya hablado con alguien en un centro de llamadas subcontratado. El propio centro puede incluso haber sido localizado en alta mar. Este tipo de arreglo puede presentar desafíos únicos en el control de calidad, ya que las diferencias en los acentos y el uso de palabras del argot a veces pueden inhibir la comprensión. Sin embargo, en esta era de globalización, se espera que continúe la tendencia hacia la externalización offshore.
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Video del Capítulo
Este video presenta operaciones desde múltiples perspectivas, incluida la fabricación, la preparación de alimentos en restaurantes y la elaboración de cerveza. Preste atención al nivel de automatización, que es un aspecto clave de las decisiones operativas ya que la mano de obra se vuelve más cara.
Un elemento de YouTube ha sido excluido de esta versión del texto. Puedes verlo en línea aquí: pb.libretexts.org/biz3/? p=111
(Material protegido por derechos de autor)
Claves para llevar
- La gestión de operaciones supervisa el proceso de transformación de los recursos en bienes y servicios.
- Durante la planificación de la producción, los gerentes determinan cómo se producirán los bienes, dónde se llevará a cabo la producción y cómo se colocarán las instalaciones de fabricación.
- Al seleccionar el proceso de producción apropiado, los gerentes consideran tres métodos básicos:
- hacer a pedido
- producción en masa
- personalización masiva
- En la selección de sitios para las operaciones de manufactura de una empresa, los gerentes buscan ubicaciones que minimicen los costos de envío, tengan una amplia oferta de trabajadores calificados, brinden una comunidad favorable para los trabajadores y sus familias, ofrezcan recursos a bajo costo y tengan un clima de negocios favorable.
- Los métodos de control de inventario comúnmente utilizados incluyen la producción justo a tiempo (JIT), mediante la cual los materiales llegan justo a tiempo para ingresar al proceso de fabricación, y la planificación de requisitos de materiales (MRP), una herramienta de software para determinar las necesidades de materiales.
- Los diagramas de Gantt y PERT son dos herramientas comunes utilizadas por los gerentes de operaciones.
- Un diagrama de Gantt ayuda a los gerentes de operaciones a determinar el estado de los proyectos.
- Los gráficos PERT representan las actividades y el tiempo requeridos e identifican la ruta crítica, la secuencia de actividades que requerirán la mayor cantidad de tiempo.
- Las firmas de servicios ofrecen productos intangibles que a menudo se personalizan para satisfacer necesidades específicas. A diferencia de los bienes manufacturados, muchos servicios se compran y consumen al mismo tiempo.
- Estimar las necesidades de capacidad para un negocio de servicios es más difícil que para un fabricante porque los proveedores de servicios no pueden almacenar sus servicios para su uso posterior.
- Muchas empresas entregan bienes y servicios de calidad adhiriéndose a los principios de gestión de la calidad total (TQM).
- La externalización puede ahorrar dinero a las empresas mediante el uso de menor costo, mano de obra especializada, ubicada a nivel nacional o extranjero
Capítulo 10 Referencias de texto y créditos de imagen
Créditos de imagen: Capítulo 10
Figura 10.1: © HydroForce Group LLC. Permiso otorgado para su uso en esta y todas las futuras ediciones de este libro.
Figura 10.2 “El proceso de transformación” Diseñado para bibliotecas tecnológicas de Virginia por Brian Craig. https://commons.wikimedia.org/wiki/Category:Figures_from_Fundamentals_of_Business_by_Skripak. Licencia CC BY 4.0.
Figura 10.3 “Un diagrama de Gantt para los Osos de Peluche de Vermont”. Diseñado para Virginia Tech Libraries por Brian Craig. Adaptado de http://www.saylor.org/site/textbooks/Exploring%20Business.docx CC BY NC SA 3.0
Figura 10.4 “Un gráfico PERT para los osos de peluche de Vermont” Diseñado para bibliotecas tecnológicas de Virginia por Brian Craig. Adaptado de http://www.saylor.org/site/textbooks/Exploring%20Business.docx CC BY NC SA 3.0
Figura 10.5: “Impresora Felix 3D — Configuración de impresión con ejemplos”. Jonathan Juursema (2014). CC BY-SA 3.0. Recuperado de: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Felix_3D_Printer_-_Printing_Set-up_With_Examples.JPG
Figura 10.6: “BMW Werk Leipzig”. CC BY SA 2.0 de. Recuperado de: es.wikipedia.org/wiki/High_Tech#/Media/Archivo:BMW_Leipzig_Media_050719_Download_Karosseriebau_max.jpg
Figura 10.7: “Burger King, Saugus NJ”. Anthony92931 (2008). CC BY-SA 3.0. Recuperado de: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Burger_King,_Saugus.jpg
Figura 10.8: “Selección de Donas Dunkin'”. JohnnymrNinja (2007). CC BY 2.0. Recuperado de: Commons.wikimedia.org/wiki/File:Dunkin_Donuts_Selection.jpg
Créditos de video: Capítulo 10
“UniversityNow: Portada del Curso de Gestión de Producción y Operaciones”. (Universidad Ahora). 7 de octubre de 2013. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=sL7hi5i9xMo&=&feature=youtu.be