5.8: Centros de costos versus centros de ganancias

Un costo de transacción interna en las empresas de división múltiple es cómo coordinar las divisiones que realizan intercambios internos para que logren lo que es mejor para la corporación en general. Este reto no es meramente una cuestión de comunicación sino de proporcionar una motivación adecuada a las unidades individuales.

Las grandes empresas integradas verticalmente suelen tener al menos una división upstream que crea un producto y una división downstream que lo distribuye o vende a los consumidores. Un diseño para este tipo de empresas es contar con una alta dirección central que decida qué actividades y niveles de actividad deben ser proporcionados por cada división. Estas instrucciones se dan a los directivos de división. Con los objetivos de producción de cada división establecidos, cada división contribuirá mejor a la rentabilidad general de la corporación tratando de cumplir con sus objetivos de producción a un costo mínimo. Como tal, las divisiones que operan bajo esta filosofía se denominan centros de costos.

Aunque el diseño del centro de costos puede parecer viable en principio, existe cierto riesgo en la división teniendo un objetivo general de minimizar el costo y la gestión divisional evaluada en términos de ese objetivo. La respuesta a este objetivo es que la firma pueda acortar la calidad tanto como sea posible y evitar considerar innovaciones que incurrirían en mayores costos iniciales pero que finalmente resultarían en un mejor producto a largo plazo. A menos que la gerencia de alto nivel esté al tanto de estos problemas y establezca adecuadamente los requisitos de calidad, se pueden perder oportunidades.

Otro problema con los centros de costos, particularmente en los sectores público y sin fines de lucro, es que la compensación y el prestigio que se otorgan a los gerentes de división pueden estar relacionados con el tamaño de las operaciones de división. En consecuencia, el incentivo para los directivos es tratar de justificar presupuestos de costos más grandes en lugar de limitar los costos.

Una alternativa al enfoque del centro de costos es tratar a una división como si fuera como un negocio que tuviera sus propios ingresos y costos. El objetivo de cada división es crear el mayor valor en cuanto a la diferencia entre sus ingresos y costos. Esto se conoce como un centro de ganancias. Los gerentes de división de los centros de beneficio no solo tienen incentivos para evitar el desperdicio y mejorar las eficiencias como los centros de costos, sino que también tienen un incentivo para mejorar el producto de formas que creen mejor valor.