1.6: Deming's 14 Puntos
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Capítulo Tabla de Contenidos
- Edwards Deming
- Deming's 14 Puntos
- El enfoque de Deming en las personas
- Ejercicio
Edwards Deming
W. Edwards Deming (1900-1993) aplicó el control estadístico de procesos durante la Segunda Guerra Mundial para ayudar a Estados Unidos a movilizar su producción en tiempos de guerra. Después de la guerra, Deming intentó que las empresas estadounidenses siguieran usando estas ideas, pero encontró poca respuesta. Los fabricantes estadounidenses se enfrentaban a la creciente demanda de los consumidores después de la guerra, y sintieron poca necesidad de pensar en la eficiencia y la calidad. En 1950 JUSE (la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses), por otro lado, invitó a Deming a Japón para ayudar a los japoneses a aplicar estas ideas en la reconstrucción de la producción japonesa.
Japón le da crédito a Deming por desempeñar un papel importante en el éxito de los productos de fabricación japoneses, especialmente en las mejoras japonesas en calidad y eficiencia. El premio más prestigioso a la mejora de la calidad otorgado en Japón (por JUSE) se llama el Premio Deming.
Varias anécdotas ilustran cómo era Deming.
- Compuso una versión fácilmente cantada del Star Spangled Banner.
- Cuando se le preguntó cómo quería que lo recordaran, dijo “probablemente ni siquiera me van a recordar”, pero agregó “Bueno, tal vez... como alguien que intentó evitar que Estados Unidos se suicidara”.
- Las primeras conferencias de Deming en Japón en 1950 fueron transcritas y convertidas en un libro por JUSE. Donó las regalías a JUSE.
En 1980, NBC emitió un documental titulado “If Japan Can... Why Can't We?” que describía los avances japoneses en eficiencia y calidad en las industrias del automóvil y la electrónica, y eso también explicaba por qué los japoneses acreditaron a Deming gran parte de su éxito. Como dijo Deming, su teléfono sonó descolgado.
¿Qué enseñó el Dr. Deming al japonés? En su libro Out of Crisis [1], publicado en 1986, el Dr. Deming resumió su enseñanza en 14 puntos:
- Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, mantenerse en el negocio y proporcionar empleos.
- Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gestión occidental debe despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para un cambio.
- Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de inspección en masa incorporando calidad en el producto en primer lugar.
- Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base de la etiqueta de precio. En cambio, minimice el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier artículo, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
- Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y productividad, y así disminuir constantemente los costos.
- Instituir capacitación en el puesto de trabajo.
- Liderazgo del Instituto. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas y a las máquinas y artilugios a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la dirección está en necesidad de revisión, así como supervisión de los trabajadores de producción.
- Expulsión del miedo, para que todos puedan trabajar de manera efectiva para la empresa.
- Romper barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever problemas de producción y en los que puedan encontrarse con el producto o servicio.
- Eliminar consignas, exhortaciones y metas para la fuerza laboral pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean relaciones adversarias, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por lo tanto se encuentran más allá del poder de la fuerza de trabajo.
- a. Eliminar los estándares de obras (cuotas) en el piso de la fábrica, en lugar de sustituir el liderazgo. b. Eliminar la gestión por objetivo y la gestión por números, en lugar sustituir el liderazgo.
- a. Eliminar las barreras que roban al trabajador por hora su derecho al orgullo de la mano de obra, la responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de números absolutos a calidad. b. Eliminar las barreras que roban a las personas en la gestión y en la ingeniería su derecho al orgullo de la mano de obra. Esto significa la supresión de la calificación anual o de mérito y de la gestión por objetivo.
- Instituir un vigoroso programa de educación y superación personal.
- Poner a trabajar a todos en la empresa para lograr la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Nadie puede poner su mejor actuación a menos que se sienta seguro. Se viene del latín, es decir, sin, cura significa miedo o cuidado. Asegurar significa sin miedo, sin miedo a expresar ideas, no tener miedo a hacer preguntas. El miedo toma muchas caras. Un denominador común del miedo en cualquier forma, en cualquier lugar, es la pérdida por deterioro del rendimiento y figuras acolchadas.
En el punto 10, Deming dice que la causa primaria del mal trabajo no es la falta de esfuerzo por parte de los trabajadores.
Eliminar objetivos, consignas, exhortaciones, carteles, para la fuerza de trabajo que los exhorten a incrementar la productividad. 'Tu obra es tu autorretrato. ¿Lo firmarías? ' No — no cuando me das lona defectuosa para trabajar, pintura no adecuada para el trabajo, pinceles desgastados, para que no pueda llamarlo mi trabajo. Carteles y eslóganes como estos nunca ayudaron a nadie a hacer un mejor trabajo.
Deming era famoso por insistir en las mediciones, pero también pensó que los números no deberían usarse para juzgar a los trabajadores.
Las metas son necesarias para ti y para mí, pero las metas numéricas establecidas para otras personas, sin una hoja de ruta para llegar a la meta, tienen efectos opuestos a los efectos buscados.
Deming enfatizó repetidamente la necesidad de eliminar barreras que impidan un buen trabajo.
Dale a la fuerza laboral la oportunidad de trabajar con orgullo, y el 3 por ciento que aparentemente no le importa se erosionará por la presión de grupo.
A menudo se cita a Deming diciendo “Medir, medir, medir”, pero enfatizó usar esa retroalimentación para mejorar el proceso, no para juzgar el desempeño de los empleados. Denove y Power [2] describen el trabajo de J.D. Power and Associates en la realización de encuestas de satisfacción de clientes para muchas empresas. Denove y Power enfatizan que las empresas que escuchan la voz del cliente a partir de estas encuestas (y otros insumos) son más rentables, pero lamentan que algunas empresas utilicen las encuestas para juzgar tiendas particulares, particularmente para incentivar a los gerentes de las tiendas haciendo que sus salarios dependan de la Puntuación de satisfacción del cliente. Señalan el efecto natural de tal estrategia: los empleados de las tiendas buscarán manipular las calificaciones de satisfacción del cliente, incluso en la medida de rogar a los clientes que den buenas críticas.
Al enfocar la atención corporativa en los puntajes de satisfacción del cliente, ¿de alguna manera dejamos salir de la botella a un genio muy poderoso? Como hemos dicho muchas veces a lo largo de este libro, nuestro objetivo es enfatizar algunas verdades cruciales: escuchar las necesidades de sus clientes y crear defensores esforzándose por satisfacer esas necesidades son primordiales para la rentabilidad a largo plazo. Nunca quisimos que las empresas apartaran la vista de estas verdades básicas centrando su atención exclusivamente en el cuadro de mando.
La lección aquí es que ninguna medida cuantitativa única, o incluso un grupo de tales medidas, puede sustituir al buen juicio.
Fundamentalmente, Deming creía en las personas.
La gente requiere en sus carreras, más que dinero, oportunidades cada vez mayores para agregar algo a la sociedad, materialmente y de otra manera.
- Deming, W. E. (1986). Fuera de la crisis. Cambridge, Mass: Instituto Tecnológico de Massachusetts, Centro de Estudios de Ingeniería Avanzada.
- Denove, C., & Iv, J. D. P. (2017). Satisfacción: Cómo toda gran compañía escucha la voz del cliente. Lugar de publicación no identificado: Skillsoft.