7.3: Introducción a los procesos de presupuestación y presupuestación

El presupuesto: para planeación y control

El tiempo y el dinero son recursos escasos para todas las personas y organizaciones; el uso eficiente y efectivo de estos recursos requiere planeación. La planificación por sí sola, sin embargo, es insuficiente. También es necesario el control para garantizar que realmente se lleven a cabo los planes. Un presupuesto es una herramienta que los directivos utilizan para planificar y controlar el uso de recursos escasos. Un presupuesto es un plan que muestra los objetivos de la compañía y cómo la administración pretende adquirir y utilizar los recursos para alcanzar esos objetivos.

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Las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y las unidades gubernamentales utilizan muchos tipos diferentes de presupuestos. Los presupuestos de responsabilidad están diseñados para juzgar el desempeño de un segmento o gerente individual. Los presupuestos de capital evalúan proyectos de capital a largo plazo como la adición de equipos o la reubicación de una planta. En este capítulo se examina el presupuesto maestro, que consiste en un presupuesto operativo planificado y un presupuesto financiero. El presupuesto operativo planificado ayuda a planificar las ganancias futuras y da como resultado una cuenta de resultados proyectada. El presupuesto financiero ayuda a la gerencia a planificar el financiamiento de activos y da como resultado un balance proyectado.

El proceso de presupuestación implica planificar la rentabilidad futura porque obtener un rendimiento razonable de los recursos utilizados es un objetivo principal de la empresa. Una empresa debe idear algún método para hacer frente a la incertidumbre del futuro. Una empresa que no planifica en absoluto elige lidiar con el futuro por defecto y puede reaccionar a los eventos solo cuando ocurren. La mayoría de las empresas, sin embargo, idean un plano para las acciones que tomarán dados los eventos previsibles que puedan ocurrir.

Un presupuesto: (1) muestra los planes operativos de la dirección para los próximos períodos; (2) formaliza los planes de la dirección en términos cuantitativos; (3) obliga a todos los niveles de gestión a pensar en el futuro, anticiparse a los resultados y tomar medidas para remediar posibles malos resultados; y (4) puede motivar a los individuos a esforzarse por lograr metas declaradas.

Las empresas pueden usar comparaciones entre el presupuesto y el real para evaluar el desempeño individual. Por ejemplo, el costo variable estándar de producir una computadora personal en IBM es una cifra de presupuesto. Esta cifra se puede comparar con el costo real de producir computadoras personales para ayudar a evaluar el desempeño de los gerentes de producción de computadoras personales y empleados que producen computadoras personales. Haremos este tipo de comparación en un capítulo posterior.

Muchos otros beneficios resultan de la elaboración y uso de los presupuestos. Por ejemplo: (1) las empresas pueden coordinar mejor sus actividades; (2) los gerentes toman conciencia de los planes de otros gerentes; (3) los empleados se vuelven más conscientes de los costos e intentan conservar los recursos; (4) la compañía revisa su plan de organización y lo cambia cuando es necesario; y (5) los gerentes fomentan un visión que de otra manera no se desarrollaría.

El proceso de planeación que da como resultado un presupuesto formal brinda una oportunidad para que varios niveles de gestión piensen y comprometan planes futuros con la redacción. Además, un presupuesto debidamente preparado permite a la gerencia seguir el principio de gestión por excepción, dedicando atención a resultados que se desvían significativamente de los niveles planificados. Por todas estas razones, un presupuesto debe reflejar claramente los resultados esperados.

No presupuestar por la incertidumbre del futuro es una mala excusa para no presupuestar. De hecho, cuanto menos estables sean las condiciones, más necesaria y deseable es la presupuestación, aunque el proceso se vuelve más difícil. Obviamente, las condiciones de operación estables permiten una mayor dependencia de la experiencia pasada como base para la presupuestación. Recuerde, sin embargo, que los presupuestos implican más que los resultados pasados de una empresa. Los presupuestos también consideran los planes futuros de una empresa y expresan las actividades esperadas. Como resultado, el desempeño presupuestado es más útil que el desempeño pasado como base para juzgar los resultados reales.

Un presupuesto debe describir los supuestos de la dirección relacionados con: (1) el estado de la economía en el horizonte de planeación; (2) planes para agregar, eliminar o cambiar líneas de productos; (3) la naturaleza de la competencia de la industria; y (4) los efectos de las regulaciones gubernamentales existentes o posibles. Si estos supuestos cambian durante el periodo presupuestal, la dirección deberá analizar los efectos de los cambios e incluirlos en una evaluación del desempeño basada en resultados reales.

Los presupuestos son planes cuantitativos para el futuro. Sin embargo, se basan principalmente en experiencias pasadas ajustadas a las expectativas futuras. Así, los datos contables relacionados con el pasado juegan un papel importante en la preparación del presupuesto. El sistema contable y el presupuesto están estrechamente relacionados. Los detalles del presupuesto deben estar de acuerdo con las cuentas contables de la compañía. A su vez, las cuentas deben diseñarse para proporcionar la información adecuada para la elaboración del presupuesto, estados financieros e informes financieros intermedios para facilitar el control operativo.

La administración debe comparar frecuentemente los datos contables con las proyecciones presupuestadas durante el periodo presupuestado e investigar cualquier diferencia. La presupuestación, sin embargo, no es un sustituto de una buena gestión. En cambio, el presupuesto es una herramienta importante de control gerencial. Los directivos toman decisiones en la elaboración del presupuesto que sirven como plan de acción.

El periodo abarcado por un presupuesto varía según la naturaleza de la actividad específica involucrada. Los presupuestos en efectivo pueden cubrir una semana o un mes; los presupuestos de ventas y producción pueden cubrir un mes, un trimestre o un año; y el presupuesto general de operación puede cubrir un trimestre o un año.

La presupuestación implica la coordinación de la planeación financiera y no financiera para satisfacer las metas y objetivos organizacionales. No existe un método infalible para preparar un presupuesto efectivo. Sin embargo, los creadores de presupuestos deben considerar cuidadosamente las condiciones que siguen:

• Apoyo a la alta dirección Todos los niveles directivos deben ser conscientes de la importancia del presupuesto para la empresa y deben saber que el presupuesto cuenta con el apoyo de la alta dirección. La alta dirección, entonces, debe establecer claramente metas de largo alcance y objetivos amplios. Estas metas y objetivos deben ser comunicados a lo largo de la organización. Los objetivos a largo plazo incluyen la calidad esperada de los productos o servicios, las tasas de crecimiento en las ventas y ganancias y los objetivos de porcentaje de mercado. Se debe evitar el sobreénfasis en la mecánica del proceso de presupuestación.
• Participación en el establecimiento de metas La gerencia utiliza presupuestos para mostrar cómo pretende adquirir y utilizar recursos para lograr los objetivos de largo alcance de la compañía. Es más probable que los empleados se esfuercen por alcanzar metas organizacionales si participan en el establecimiento de ellos y en la preparación de presupuestos. A menudo, los empleados tienen información significativa que podría ayudar a preparar un presupuesto significativo. Además, los empleados pueden estar motivados para desempeñar sus propias funciones dentro de las limitaciones presupuestarias si están comprometidos con el logro de metas organizacionales.
• Comunicar resultados Las personas deben estar pronta y claramente informadas de su progreso. La comunicación efectiva implica (1) puntualidad, (2) precisión razonable y (3) comprensión mejorada. Los gerentes deben comunicar los resultados de manera efectiva para que los empleados puedan hacer los ajustes necesarios en su desempeño.
• Flexibilidad Si los supuestos básicos significativos que subyacen al cambio presupuestal durante el año, se deberá replantear el presupuesto operativo previsto. Para fines de control, una vez conocido el nivel real de operaciones, los ingresos y gastos reales pueden compararse con el desempeño esperado en ese nivel de operaciones.
• Seguimiento El seguimiento presupuestario y la retroalimentación de datos forman parte del aspecto de control del control presupuestario. Dado que los presupuestos están tratando con proyecciones y estimaciones de resultados operativos futuros y posiciones financieras, los gerentes deben verificar continuamente sus presupuestos y corregirlos si es necesario. A menudo, la gerencia utiliza informes de desempeño como una herramienta de seguimiento para comparar los resultados reales con los resultados presupuestados.

El presupuesto a término tiene connotaciones negativas para muchos empleados. Muchas veces en el pasado, la dirección ha impuesto un presupuesto desde arriba sin considerar las opiniones y sentimientos del personal afectado. Tal proceso dictatorial puede resultar en resistencia al presupuesto. Una serie de razones pueden subyacer a dicha resistencia, incluida la falta de comprensión del proceso, la preocupación por el estatus y la expectativa de una mayor presión para desempeñarse. Los empleados pueden creer que el método de evaluación del desempeño es injusto o que los objetivos son poco realistas e inalcanzables. Pueden carecer de confianza en la forma en que se generan las cifras contables o pueden preferir un sistema de comunicación y evaluación menos formal. A menudo estos temores son completamente infundados, pero si los empleados creen que estos problemas existen, es difícil lograr los objetivos de presupuestar.

Los problemas encontrados con tales presupuestos impuestos han llevado a los contables y a la gerencia a adoptar presupuestos participativos. La presupuestación participativa significa que todos los niveles de gestión responsables del desempeño real participan activamente en el establecimiento de metas operativas para el próximo período. Los gerentes y otros empleados tienen más probabilidades de comprender, aceptar y perseguir metas cuando están involucrados en su formulación.

Dentro de un proceso de presupuestación participativa, los contadores deben ser compiladores o coordinadores del presupuesto, no preparadores. Deben estar a la mano durante el proceso de preparación para presentar y explicar datos financieros significativos. Los contadores deben identificar los datos de costos relevantes que permitan cuantificar los objetivos de la gerencia en dólares. Los contadores son responsables de diseñar informes presupuestarios significativos. Además, los contadores deben esforzarse continuamente para que el sistema contable sea más receptivo a las necesidades gerenciales. Esa capacidad de respuesta, a su vez, aumenta la confianza en el sistema contable.

Aunque muchas empresas han utilizado con éxito el presupuesto participativo, no siempre funciona. Los estudios han demostrado que en muchas organizaciones, la participación en la formulación del presupuesto no logró motivar más a los empleados para lograr metas presupuestadas. El hecho de que la participación funcione o no depende del estilo de liderazgo de la gerencia, las actitudes de los empleados y el tamaño y estructura de la organización. La participación no es la respuesta a todos los problemas de elaboración del presupuesto. No obstante, es una forma de lograr mejores resultados en organizaciones receptivas a la filosofía de participación.

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• Principios contables: Una perspectiva empresarial. Autor: James Don Edwards, Universidad de Georgia & Roger H. Hermanson, Universidad Estatal de Georgia. Proporcionado por: Endeavour International Corporation. Proyecto: El Proyecto de Texto Global. Licencia: CC BY: Atribución

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• Introducción a la Presupuestación (Contabilidad Gerencial). Autor: Education Unlocked. Ubicado en: Youtu.be/PCWLHZ0LTLE. Licencia: Todos los Derechos Reservados. Términos de licencia: Licencia estándar de YouTube