12.3: Emergencia de Líder
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3. ¿Cómo influyen los líderes y mueven a sus seguidores a la acción?
Los líderes ocupan una posición única en sus grupos, ejerciendo influencia y dando dirección. Leonard Bernstein formó parte de la sinfonía, pero su papel como director de la Filarmónica de Nueva York difería dramáticamente del de los otros miembros de la sinfonía. Además de dirigir la orquesta, creó una visión para la sinfonía. En esta capacidad, el liderazgo puede verse como un rol diferenciado y el núcleo de la actividad grupal.
Las organizaciones tienen dos tipos de líderes: formales e informales. Un líder formal es ese individuo que es reconocido por los ajenos al grupo como el líder oficial del grupo. A menudo, el líder formal es designado por la organización para servir en una capacidad formal como agente de la organización. Jack Welch fue el líder formal de General Electric, y Leonard Bernstein fue el líder formal de la sinfonía. Prácticamente todos los directivos actúan como líderes formales como parte de su función asignada. Las organizaciones que utilizan equipos de trabajo autogestionados permiten a los miembros del equipo seleccionar al individuo que servirá como su líder de equipo. Cuando el papel de esta persona es sancionado por la organización formal, estos líderes de equipo se convierten en líderes formales. Cada vez más, los líderes en las organizaciones serán aquellos que “mejor vendan” sus ideas sobre cómo completar un proyecto; la persuasión y la inspiración son ingredientes importantes en la ecuación de liderazgo, especialmente en organizaciones de alta participación. 22
Los líderes informales, por el contrario, no son asignados por la organización. El líder informal es ese individuo a quien los miembros del grupo reconocen como su líder. Los equipos atléticos suelen tener líderes informales, individuos que ejercen una influencia considerable en los miembros del equipo a pesar de que no ocupan una posición oficial y formal de liderazgo. De hecho, la mayoría de los grupos de trabajo contienen al menos un líder informal. Al igual que los líderes formales, los líderes informales pueden beneficiar o dañar a una organización dependiendo de si su influencia alienta a los miembros del grupo a comportarse consistentemente con los objetivos organizacionales.
Como hemos señalado, los términos líder y gerente no son sinónimos. Grace Hopper, almirante retirado de la Marina de los Estados Unidos, hace una distinción entre liderar y administrar: “No manejas a la gente, manejas las cosas. Tú lidera a la gente”. 23 Los líderes informales suelen tener una influencia considerable sobre sus colegas. Tradicionalmente, los roles de los líderes informales no han incluido el conjunto total de responsabilidades de gestión porque un líder informal no siempre ejerce las funciones de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, las organizaciones de alta participación frecuentemente alientan a sus líderes formales e informales a ejercer el conjunto completo de roles gerenciales. Muchos consideran que tales acciones son necesarias para que los equipos de trabajo autogestionados tengan éxito. Los líderes informales son reconocidos por el grupo, y el grupo responde voluntariamente a su liderazgo.
Caminos hacia el liderazgo
La gente llega a posiciones de liderazgo a través de dos dinámicas. En muchos casos, las personas son puestas en posiciones de liderazgo por fuerzas ajenas al grupo. Los programas ROTC universitarios y las academias militares (como West Point) alientan formalmente a las personas para que sean líderes. Nos referimos a esta persona como el líder designado (en esta instancia el líder designado y formal son la misma persona). Los líderes emergentes, en cambio, surgen de las dinámicas y procesos que se despliegan dentro y entre un grupo de individuos a medida que se esfuerzan por lograr una meta colectiva.
Una variedad de procesos nos ayudan a entender cómo emergen los líderes. Gerald Salancik y Jeffrey Pfeffer observan que el poder para influir en otros fluye hacia aquellos individuos que poseen los recursos críticos y escasos (a menudo el conocimiento y la experiencia) que un grupo necesita para superar un problema importante.24 Señalan que la coalición dominante y el liderazgo en las corporaciones estadounidenses durante la década de 1950 estuvo entre los ingenieros, porque las organizaciones se dedicaban a la competencia basada en el diseño de productos. La base de poder en muchas organizaciones se desplazó hacia el marketing a medida que la competencia se convirtió en un juego de publicidad dirigido a diferenciar productos en la mente del consumidor. Hace unos 10 a 15 años, el poder y el liderazgo volvieron a cambiar, esta vez a personas con antecedentes financieros y legales, porque las contingencias críticas que enfrentaban muchas organizaciones eran fusiones, adquisiciones, adquisiciones hostiles y financiamiento creativo. Así, Salancik y Pfeffer razonan que el poder y así el liderazgo fluyen hacia aquellos individuos que tienen la capacidad de ayudar a una organización o grupo [superar sus contingencias críticas]. A medida que cambian los desafíos que enfrenta un grupo, también lo puede hacer el flujo de poder y liderazgo.
Muchos líderes emergen de las necesidades de la situación. Diferentes situaciones requieren diferentes configuraciones de conocimientos, habilidades y habilidades. Un grupo a menudo recurre al miembro que posee los conocimientos, habilidades y habilidades que el grupo requiere para lograr sus objetivos. 25 Las personas entregan su poder a individuos que creen que harán contribuciones significativas para alcanzar las metas grupales. 26 El individuo al que se entrega el poder suele ser miembro del grupo que se encuentra en buena posición. Como resultado de las contribuciones de este miembro a las metas del grupo, ha acumulado créditos de idiosincrasia (una forma de estatus basado en competencias). Estos créditos le dan al individuo un estatus que le permite influir en la dirección que toma el grupo a medida que trabaja para lograr sus metas. 27
Es importante reconocer que los rasgos que poseen ciertos individuos contribuyen significativamente a su surgimiento como líderes. Las investigaciones indican que es poco probable que las personas sigan a individuos que, por ejemplo, no muestran impulso, confianza en sí mismos, conocimiento de la situación, honestidad e integridad.
El liderazgo como ejercicio de influencia
Como hemos señalado, el liderazgo es el ejercicio de influencia sobre quienes dependen unos de otros para lograr una meta mutua en un entorno grupal. Pero, ¿cómo ejercen efectivamente los líderes esta influencia? La influencia social o (interpersonal) es la capacidad de uno para efectuar un cambio en la motivación, actitudes y/o comportamientos de los demás. El poder, entonces, responde esencialmente a la pregunta del “cómo”: ¿Cómo influyen los líderes en sus seguidores? La respuesta a menudo es que la influencia social de un líder es la fuente de su poder.
French y Raven nos proporcionan una tipología útil que identifica las fuentes y tipos de poder que pueden estar a disposición de los líderes:
- Poder de recompensa: el poder que tiene una persona porque la gente cree que puede otorgar recompensas o resultados, como dinero o reconocimiento que otros desean
- Poder coercitivo: el poder que tiene una persona porque la gente cree que puede castigarla infligiéndole dolor o reteniendo o quitando algo que valore
- Poder referente —el poder que tiene una persona porque otros quieren asociarse o ser aceptados por él
- Poder experto: el poder que tiene una persona porque otros creen que tiene y está dispuesto a compartir experto
conocimiento que necesitan (El concepto de poder de recursos extiende la idea de poder experto para incluir el poder que tiene una persona porque otros creen que posee y está dispuesto a compartir recursos, como información, tiempo o materiales que se necesitan).
- Poder legítimo —el poder que tiene una persona porque otros creen que posee el “derecho” a
influir en ellos y que deben obedecer. Este derecho puede originarse en la tradición; en el carisma o apelación de la persona; y en las leyes, los roles institucionales dentro de la sociedad, el atractivo moralista y la racionalidad (es decir, argumentos lógicos, evidencia fáctica, razón y posiciones internamente consistentes). 28
No todas las formas de poder son igualmente efectivas (ver Prueba 12.5), ni la base total del poder de un líder es la simple suma de los poderes a su disposición. Diferentes tipos de poder provocan diferentes formas de cumplimiento: Los líderes que confían en el poder coercitivo a menudo alientan a los seguidores que se resisten a sus intentos de influencia. Los líderes que confían en el poder de recompensa desarrollan seguidores que son muy medidos en sus respuestas a [¿qué?] ; el uso de recompensas a menudo lleva a la gente a pensar en términos de “¿Cuánto estoy recibiendo?” o “¿Cuánto debo dar?” o “¿Estoy parando?” El uso del poder referente produce identificación con el líder y su causa. El uso de la racionalidad, el poder experto y/o el atractivo moralista generalmente provoca el compromiso y la internalización de las metas del líder. 29
- Prueba 12.5 La relación de poder líder-seguidor
Los líderes que utilizan el poder referente y experto comúnmente experimentan una respuesta favorable en términos de satisfacción y desempeño de los seguidores. La investigación sugiere que la racionalidad es la táctica de influencia más efectiva en términos de su impacto en el compromiso de los seguidores, la motivación, el desempeño, la satisfacción y la efectividad del grupo. 30
La recompensa y el poder legítimo (es decir, confiar en la posición de uno para influir en los demás) producen resultados inconsistentes. A veces estos poderes llevan al rendimiento y la satisfacción de los seguidores, sin embargo, a veces también fallan. El poder coercitivo puede resultar en un desempeño favorable, sin embargo, la insatisfacción del seguidor y la resistencia no son infrecuentes.
Los buenos líderes, ya sean formales o informales, desarrollan muchas fuentes de poder. Los líderes que confían únicamente en su legítimo poder y autoridad rara vez generan la influencia necesaria para ayudar a que su organización y sus miembros tengan éxito. En el proceso de construcción de su base de poder, líderes efectivos han descubierto que el uso del poder coercitivo tiende a diluir la efectividad de otros poderes, mientras que el desarrollo y uso del poder referente tiende a magnificar la efectividad de otras formas de poder. Un cumplido o recompensa de una persona que nos gusta generalmente tiene mayor valor que uno de alguien que no nos gusta, y el castigo de alguien que amamos (como el “amor duro” de uno de los padres) es menos ofensivo que el dolor infligido por alguien que no nos gusta. 31
En suma, una clave para un liderazgo efectivo, especialmente en lo que se refiere al ejercicio de la influencia social e interpersonal, se relaciona con el tipo de poder que emplea el líder. La efectividad general del líder será mayor cuando las personas sigan porque quieren seguir. Esto es mucho más probable que suceda cuando la influencia del líder fluye de intrínseco como la racionalidad, la pericia, el atractivo moralista y/o el poder referente.
El liderazgo también se trata de tener una visión y comunicar esa visión a los demás de tal manera que le dé sentido al seguidor. 32 El lenguaje, el ritual, el drama, los mitos, las construcciones simbólicas y las historias son algunas de las herramientas que los líderes utilizan para captar la atención de sus “seguidores para ser” para evocar emoción y manejar el significado “de la tarea (desafíos) que enfrenta el grupo”. 33 Estas herramientas ayudan al líder a influir en las actitudes, motivación y comportamiento de sus seguidores.
El continuo de Tannenbaum y Schmidt
En la década de 1950, Tannenbaum y Schmidt crearon un continuo (ver Prueba 12.6) a lo largo del cual los estilos de liderazgo van desde autoritarios hasta niveles extremadamente altos de libertad obrera.34 Después del trabajo de Tannenbaum y Schmidt, los investigadores adaptaron el continuo categorizando los estilos de poder del líder como autocrático (centrado en el jefe), participativo (los trabajadores son consultados e involucrados), o libertad (a los miembros se les asigna el decidir por su cuenta cómo hacerlo; el líder renuncia a la asunción activa del papel de liderazgo).
Teoría X y Teoría Y Líderes
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor plantean dos conjuntos diferentes de actitudes sobre el individuo como miembro organizacional. 36 Teoría X e Y El pensamiento da lugar a dos estilos diferentes de liderazgo. El líder de la Teoría X asume que al individuo promedio no le gusta el trabajo y es incapaz de ejercer una autodirección y autocontrol adecuados. Como consecuencia, ejercen un estilo de liderazgo altamente controlador. En contraste, los líderes de la Teoría Y creen que las personas tienen capacidades creativas, así como la capacidad y el deseo de ejercer la autodirección y el autocontrol. Por lo general, permiten a los miembros de la organización cantidades significativas de discreción en sus trabajos y los alientan a participar en la toma de decisiones departamentales y organizacionales Los líderes de la Teoría Y son mucho más propensos a adoptar enfoques de liderazgo orientados a la participación y organizaciones diseñadas orgánicamente para su grupo de liderazgo.
Teoría X y Teoría Y El pensamiento y el liderazgo no son estrictamente un fenómeno estadounidense. La evidencia sugiere que los gerentes de diferentes partes de la comunidad global suelen tener la misma opinión. Un estudio de 3,600 directivos de 14 países revela que la mayoría de ellos sostenían suposiciones sobre la naturaleza humana que mejor podrían clasificarse como Teoría X. 37 Aunque los directivos pudieran refrendar públicamente los méritos de la gestión participativa, la mayoría de ellos dudaban de la capacidad de sus trabajadores para ejercer la autodirección y el autocontrol y aportar creatividad. 38
Estilos de liderazgo directivo/permisivo
Contemplando el papel central de la resolución de problemas en la gestión y el liderazgo, Jan P. Muczyk y Bernard C. Reimann, de la Universidad Estatal de Cleveland, ofrecen una interesante perspectiva sobre cuatro estilos de liderazgo diferentes (ver Prueba 12.7) que giran en torno a los procesos de toma de decisiones e implementación. 39
Un autócrata directivo conserva el poder, toma decisiones unilaterales y supervisa de cerca las actividades de los trabajadores. Este estilo de liderazgo se considera apropiado cuando las circunstancias requieren decisiones rápidas y los miembros de la organización son nuevos, inexpertos o poco calificados. Un médico a cargo de un refugio construido apresuradamente para víctimas de un tornado puede usar este estilo para comandar voluntarios no médicos.
El autócrata permisivo mezcla su uso del poder conservando el poder de decisión pero permitiendo que los miembros de la organización ejerzan discrecionalidad al ejecutar esas decisiones. Este comportamiento de líder se recomienda cuando el tiempo de toma de decisiones es limitado, cuando las tareas son rutinarias o cuando los miembros de la organización tienen suficiente experiencia para determinar comportamientos de rol apropiados.
También comparte el poder es el demócrata directivo, que fomenta la toma de decisiones participativa pero conserva el poder de dirigir a los miembros del equipo en la ejecución de sus roles. Este estilo es apropiado cuando los seguidores tienen opiniones e ideas valiosas, pero una persona necesita coordinar la ejecución de las ideas. Un cirujano podría permitir que todo el equipo quirúrgico participe en el desarrollo de un plan para un procedimiento quirúrgico. Sin embargo, una vez que comienza la cirugía, el cirujano está completamente a cargo.
Por último, el permisivo demócrata comparte el poder con los miembros del grupo, solicitándole involucrarse tanto en la toma de decisiones como en la ejecución. Este estilo es apropiado cuando la participación tiene valor tanto informativo como motivacional, cuando el tiempo permite la toma de decisiones grupales, cuando los miembros del grupo son capaces de mejorar la calidad de la decisión, y cuando los seguidores son capaces de ejercer la autogestión en su desempeño laboral.
El enfoque democrático permisivo del liderazgo es característico del liderazgo en organizaciones de alta participación. Aquí, los líderes actúan como facilitadores, consultores de procesos, constructores de redes, gestores de conflictos, inspiracionalistas, entrenadores, profesores/mentores y porristas. 40 Tal es el papel de Ralph Stayer, fundador, propietario y director ejecutivo de Johnsonville Foods. Se define a sí mismo como el filósofo de su compañía. En Quad/Graphics, el presidente Harry V. Quadracci es un demócrata permisivo porque alienta a todos los empleados de Quad a desempeñar un papel importante en la toma de decisiones y ejecución, ya que administran sus equipos como centros de ganancias independientes.
comprobación de concepto
- ¿Cuál es el papel del líder y seguidor en el proceso de liderazgo?
- ¿Cómo intentan definir el liderazgo las teorías del continuo de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt y la Teoría X y Teoría Y de McGregor?