1.4: Adquisiciones

El riesgo viene de no saber lo que estás haciendo.
―Warren Buffett

Objetivos

Después de leer este capítulo, podrás

• Discutir temas relacionados con la gestión de la cadena de suministro y adquisiciones en toda una empresa
• Explicar el papel de construir relaciones efectivas entre el cliente y el proveedor en las adquisiciones, discutir temas relacionados con el desperdicio de adquisiciones y describir las ventajas de enfatizar el valor sobre el precio
• Describir los diferentes tipos de contratos y los tipos de comportamientos que fomentan
• Dar ejemplos de cómo los problemas de adquisición varían de un contexto/dominio a otro
• Discutir temas relacionados con la adquisición sustentable
• Enumere los elementos que necesita aclarar al trabajar en una propuesta o contrato

Las grandes ideas en esta lección

• Es esencial pensar estratégicamente sobre las adquisiciones para garantizar que su equipo de proyecto obtenga lo que necesita en el momento adecuado, mientras que al mismo tiempo construye relaciones productivas y de largo plazo con los proveedores.

Los contratos y sus términos impulsan el comportamiento, provocando que las personas y las organizaciones se comporten de formas específicas.

La adquisición no es un proceso único para todos. Los temas vitales relacionados con las propuestas y contratos varían mucho de una industria a otra, con nuevos tipos de asociaciones emergentes para adaptarse a las necesidades cambiantes.

4.1 Papel de las adquisiciones en la gestión de la cadena de suministro

Mantener una cadena de suministro saludable, es decir, cultivar una red de “actividades, personas, entidades, información y recursos” que permita a una empresa adquirir lo que necesita para hacer negocios, es una preocupación importante para cualquier organización efectiva (Kenton 2019). Gestión de la cadena de suministro abarca

la planeación y gestión de todas las actividades relacionadas con el abastecimiento y adquisiciones, la conversión y todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y colaboración con... proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la gestión de oferta y demanda dentro y entre las empresas. (Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro n.d.)

Cuando se hace bien, la gestión de la cadena de suministro “da como resultado menores costos y un ciclo de producción más rápido” (Kenton 2019). Es una disciplina de orden vivo enfocada en proteger una cadena de suministro de las amenazas cambiantes a las que es vulnerable. Por ejemplo, aquí hay algunas amenazas recientes a las industrias estadounidenses:

• Política nacional y global: En la primera mitad de 2019, los aranceles a las importaciones chinas obligaron a las empresas estadounidenses a elegir entre subir los precios o absorber el aumento de costos.
• Apagado de producción en proveedor clave: Un incendio de 2018 en una planta de piezas de Michigan cortó el suministro de piezas para camiones Ford F-150.
• Cambiando las regulaciones gubernamentales: Las nuevas restricciones a las sustancias peligrosas impuestas por la Unión Europea limitaron los productos químicos que las empresas estadounidenses podrían importar de la UE después de 2017.
• Eventos climáticos extremos: Las inundaciones en Tailandia en 2011 cerraron fábricas de piezas de computadoras, paralizando a los proveedores de discos duros en todo el mundo
• Escasez de mano de obra calificada en manufactura: A partir de 2018, los proveedores estadounidenses de electrónica descubrieron que un mercado laboral apretado significaba que no podían producir placas de circuito a tiempo.

Como gerente de proyectos, a menudo tendrá que enfocarse en un elemento central de la cadena de suministro: la adquisición. En su uso más simple, el término adquisición significa adquirir algo, generalmente bienes o servicios. Por ejemplo, como gerente de proyecto, es posible que deba adquirir cualquiera de los siguientes:

• Materias primas: Fueloil, hardware de computadora
• Servicios: Servicios legales y financieros, seguros
• Experiencia: conocimientos técnicos especiales necesarios para marketing y comunicaciones, participación pública, diseño y revisiones de proyectos, o asistencia con aprobaciones de proyectos
• Resultados: Una cantidad específica de horas de empuje producidas por un motor a reacción; una reducción neta en el uso de energía generada por la mejora de un sistema de calefacción; conformidad con una regulación gubernamental

En el campo de la construcción, los gerentes de proyectos pueden dedicar buena parte de su tiempo a administrar todo el proceso de adquisiciones, vender bienes o servicios en algunas situaciones y comprar bienes o servicios en otras. Si esa es tu situación, tal vez tengas que crear propuestas para el trabajo que esperas hacer y luego negociar los contratos que pondrán en marcha el proyecto. En otros proyectos, es posible que tenga que revisar las propuestas presentadas por posibles proveedores y luego supervisar el contrato final con el proveedor seleccionado. A lo largo de todo, tendrás que navegar por los entresijos de muchas relaciones. Por el contrario, en la fabricación y el desarrollo de productos, los gerentes de proyectos a menudo tienen poco que ver con las adquisiciones. En TI, la gestión de proyectos suele estar estrechamente ligada a la compra y supervisión de la implementación de nuevos productos de software. Sean cuales sean sus deberes de adquisición, es esencial comprender las expectativas generales y los procesos establecidos para la adquisición en toda su organización.

Gestión de la cadena de suministro: algo de historia

La gestión de la cadena de suministro es una profesión en toda regla, con personas que buscan títulos y certificados dedicados al tema. Sin embargo, en los primeros días del comercio estadounidense, no se pensó mucho en el papel de comprar los bienes y servicios que una empresa necesitaba para realizar negocios (Inman 2015). Esto fue cierto hasta finales de los años sesenta y setenta, cuando la crisis petrolera y la escasez mundial de materias primas obligaron a los negocios a reconocer la compra como un tema competitivo vital. Nació un tipo de gestión completamente nuevo, la gestión de la cadena de suministro.

4.2 Adquisiciones de la Empresa al Proyecto

Figura 4-1: Dentro de una empresa, las adquisiciones se llevan a cabo en múltiples niveles

Como se muestra en la Figura 4.1, las adquisiciones se realizan en múltiples niveles a lo largo de una organización. A nivel más amplio, empresarial, el término compras se refiere a todo lo que una organización hace para adquirir lo que necesita para hacer negocios. A nivel de proyecto, la adquisición se refiere a todo lo que hace un equipo de proyecto para adquirir lo que necesita para completar un proyecto. Agregando a la complejidad, los gerentes de cartera y programas tienen sus propias necesidades de adquisiciones, que a veces entran en conflicto con las necesidades de otros gerentes con la empresa. La falta de alineación entre estas diversas necesidades puede hacer imposible el éxito de proyectos individuales. Peor aún, puede sabotear los objetivos comerciales más grandes de toda la empresa.

Entre otras cosas, las adquisiciones incluyen:

• planeación de compras
• determinación de estándares
• desarrollo de especificaciones
• investigación y selección de proveedores
• análisis de valor
• financiamiento
• negociación de precios
• haciendo la compra
• administración de contratos de suministro
• control de inventario y tiendas
• enajenaciones y otras funciones relacionadas (BusinessDictionary.com n.d.)

En una organización establecida, las funciones de un gerente de proyecto son simplificadas por la función de adquisiciones, que proporciona el marco organizacional, las políticas y los procedimientos para adquirir los recursos necesarios. (Ver Figura 4.2.) En startups y otras organizaciones menos maduras, es posible que el establecimiento de estrategias de adquisición para garantizar el bienestar a largo plazo de la organización aún no sea una prioridad alta. En ese caso, las adquisiciones pueden estar menos bien definidas y más enfocadas en el nivel de proyecto., quedando a los gerentes de proyecto para administrar la adquisición de recursos por su cuenta.

Figura 4-2: La función de compras empresariales proporciona el marco organizacional, las políticas y los procedimientos para la adquisición de los recursos necesarios

La adquisición a nivel de proyecto a veces implica obtener lo que necesita para completar el proyecto del propio equipo del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de construcción, el equipo podría ser responsable de construir gabinetes de cocina. Otros bienes y servicios pueden adquirirse fuera del equipo del proyecto; otros de fuera de la organización, o desde dentro de la organización, de otros equipos o departamentos. En algunas situaciones, las adquisiciones dentro de la organización son una preocupación importante para los gerentes de proyectos. (Ver Figura 4-3.)

Figura 4-3: La adquisición a nivel de proyecto adopta muchas formas

Para tomar buenas decisiones de adquisición para sus proyectos, debe comprender dónde encaja su proyecto dentro de la cartera y el programa. También debes mirar el panorama general y pensar estratégicamente sobre las adquisiciones, tanto en nombre de tu organización como en nombre de tu equipo de proyecto. Eso significa que es posible que deba adquirir un producto solo para mantener un punto de apoyo en una cadena de suministro apretada. Por ejemplo, si estás 75% seguro de que necesitarás una pieza de hardware de computadora que actualmente escasea, podrías optar por seguir adelante y adquirirlo porque sabes que no tenerlo cuando lo necesites hará que tu proyecto se detenga por completo.

Tenga en cuenta que realmente no puede pensar estratégicamente sobre las necesidades de adquisición de su organización hasta que comprenda la logística de las adquisiciones en su organización. Entre otras cosas, debes asegurarte de entender lo siguiente:

• ¿Cómo define sus requisitos para asegurarse de obtener lo que necesita?
• ¿Cuáles son los procesos establecidos?
• ¿Quién tiene autoridad para iniciar, aprobar y administrar adquisiciones?
• ¿Cómo se manejan los cambios en el alcance? ¿Quién tiene autoridad de aprobación?

4.3 Mantener relaciones de adquisición

En un mundo ideal, el contrato resultante de un proceso de adquisiciones es una expresión formal de una relación de confianza que ya existe entre dos partes. Incluso en un mundo menos que ideal, para lograr los mejores resultados posibles, puede ser útil pensar en la adquisición como un proceso de construcción de relaciones, uno que puede durar muchos años. Se trata de una forma de networking que ingenieros inexpertos podrían descartar como simples schmoozing, pero de hecho es un medio para identificar y cultivar a las personas y organizaciones que pueden ayudarlo a completar sus proyectos existentes, desarrollar oportunidades para otros nuevos y avanzar en su carrera a largo plazo. Una conversación que tengas con un cliente potencial en una conferencia podría llevar a un almuerzo seis meses después cuando ambos estén en el mismo aeropuerto, lo que a su vez podría generar una idea para un nuevo proyecto que podría llegar a buen término media década después.

Por supuesto, es necesario equilibrar el enfoque positivo en la construcción de relaciones efectivas con la necesidad de evitar preferencias inapropiadas para los socios comerciales, lo que puede conducir a prácticas poco éticas asociadas con el nepotismo, como sobornos, sobreprecios de suministros y otras prácticas poco éticas. Al trabajar para conocer a posibles socios comerciales a lo largo del tiempo, puedes averiguar si la cultura y la ética de su organización, así como sus metas y necesidades, son adecuadas para las tuyas. Como explica el consultor de gestión Ray Makela, este tipo de conocimiento puede ser vital para determinar si una propuesta es una buena opción para su empresa:

El ajuste cultural y la ética son difíciles de evaluar en una RFP, pero son uno de los “intangibles” más importantes que pueden marcar la diferencia en con quién se involucra inicialmente la organización y con quién seguirá haciendo negocios en el futuro. Comprender la cultura de la organización y demostrar comportamientos que indiquen ética, colaboración y comunicación pueden ayudar en gran medida a cimentar una relación a largo plazo. (n.d.)

Incluso si actualmente no eres responsable de ninguna tarea de adquisición, sería prudente conocer a las personas de tu organización que gestionan las compras. En un artículo para Supply Chain Management Review, Paul Mandell analiza los beneficios inesperados de reducir costos de cultivar relaciones dentro de su organización: “Una vez que tenga una sólida relación con sus compañeros en toda la compañía, es cada vez más probable que obtenga información sobre el potencial economías que de otra manera no eran obvias para ti” (2016). Si te faltan las habilidades de las personas para crear y nutrir este tipo de relaciones, es posible que quieras enfocarte en mejorar tu inteligencia emocional, como se discute en la Lección 5.

Reparando Relaciones Dañadas

A pesar de tus mejores esfuerzos, a veces una relación con un socio comercial de confianza puede salir mal. Las recesiones económicas pueden ser especialmente duras en las relaciones cliente-proveedor. En un artículo para Supply Chain Quarterly, Justin Brown da algunos consejos sobre cómo reparar las relaciones de adquisición dañadas:

Paso 1: Reconocer los errores del pasado

Lo más importante de este primer paso es identificar y reconocer los errores que se cometieron en ambos lados... Una vez que hayas determinado que vale la pena reparar o salvar la relación, es el momento de perseguir una comunicación abierta y honesta...

Paso 2: Encuentra la fuente real del problema

La parte más delicada de este proceso consiste en identificar la causa raíz de los problemas. Traer a un tercero neutral para ayudar a ambas partes a revisar la relación actual y las experiencias pasadas es una forma de mantener la objetividad durante estas discusiones...

Paso 3: Identificar e implementar acciones correctivas

... Observar el impacto de estas acciones correctivas en los síntomas originales (el “efecto”) y asegurar que las mejoras resultantes puedan medirse y cuantificarse objetivamente... Es prudente evitar las mediciones subjetivas, lo que puede invitar a interpretaciones que conduzcan a más desacuerdos y conflictos...

Paso 4: Monitorear y mantener la relación

Después de implementar acciones correctivas, deberá realizar revisiones de gestión en las que se discuta el progreso, se reconozcan los hitos y se decidan los cambios a los hitos planificados cuando sea necesario... Para mejorar la probabilidad de éxito, asegurar que haya apoyo de liderazgo tanto del cliente como del proveedor. (2010)

El artículo completo, que puedes leer aquí, está lleno de ideas útiles sobre cómo restaurar las relaciones que necesitas para seguir haciendo negocios: “4 pasos para reconstruir las relaciones cliente-proveedor. ”

4.4 Reducción de los residuos de compras

Si alguna vez te has tomado la molestia de escribir una propuesta que terminó ignorada en el escritorio de un gerente, o negociar un contrato solo para descubrir que el proyecto relevante fue cancelado en el último minuto, has experimentado la pérdida de tiempo y esfuerzo que a menudo se asocia con las adquisiciones. En efecto, la plaga de los desechos de compras infecta a todas las industrias. De acuerdo con Victor Sanvido, ex presidente de la junta directiva del Lean Construction Institute, el potencial de desperdicio de compras en la industria de la construcción por sí solo es enorme. En un discurso en el Museo Nacional de la Construcción, argumentó que la adquisición genera “el mayor desperdicio único de nuestra industria” (4 de diciembre de 2013).

Desafortunadamente, como explica un informe para el Instituto de Gestión de Proyectos, “en muchos sectores empresariales la contribución de las adquisiciones no se realiza plenamente ni se integra en las consideraciones estratégicas del negocio” (MacBeth et al. 2012). El aprovisionamiento como profesión a nivel gerencial es todavía relativamente nuevo, sin el respaldo institucional y el conocimiento que se encuentran en otros campos gerenciales. En efecto, un estudio realizado para el Project Management Institute encontró que incluso la propia publicación insignia del Instituto, PMOBOK® Guide and Standards, presta una atención lamentablemente insuficiente a las adquisiciones como estrategia competitiva (MacBeth et al. 2012).

No es de sorprender, entonces, que a menudo no se reconoce el potencial de desperdicio en el proceso de adquisición. ¿Qué tipo de cosas debe buscar un gerente de proyecto con mentalidad Lean en el proceso de compras? Patrick Williams, de Capgemini Consulting, analiza algunas causas comunes de desperdicio, entre ellas:

• Negociación de contratos: ¿Cuántas veces se intercambia el documento entre el proveedor, el asesor legal y el agente de contratación/abastecimiento? ¿Hay formas de reducir estos intercambios? ¿Son todos estos necesarios?
• Procesos de aprobación: ¿Cómo se gestionan sus flujos de trabajo de abastecimiento, contratación y aprobación de órdenes de compra? ¿Los empleados están esperando rutinariamente la aprobación del gerente para procesar o terminar el trabajo? ¿Hay cambios tecnológicos o de políticas que puedan agilizar estas aprobaciones sin sacrificar los controles?
• Abastecimiento/Compra/Contratación: ¿Cuántas revisiones se llevan a cabo en un determinado contrato, evento de abastecimiento o orden de compra? ¿Todos son requeridos? ¿Se puede escalonar o aumentar la autoridad para reducir la supervisión innecesaria? (2013)

El enfoque Costco

Costco es una empresa que ha prosperado cultivando relaciones a largo plazo con sus proveedores, en lugar de enfocarse en extraer hasta el último centavo de ganancias de ellos. Creen que obtendrán una mejor calidad y un mejor servicio a largo plazo con sólidas relaciones con los proveedores. Un artículo en Retail Merchandiser explica la estrategia de la compañía de la siguiente manera: “Al cuidar a sus proveedores, Costco permanece en la cabeza con ellos cuando nuevas ofertas estén disponibles. La compañía también valora las relaciones a largo plazo con las que trata, y cualquier sugerencia para terminar una relación con el proveedor requiere un análisis en profundidad” (Retail Merchandiser Magazine 2012).

Como en todos los aspectos de la gestión técnica de proyectos, el éxito en las adquisiciones depende directamente de la capacidad de un equipo para reconocer y responder a las circunstancias siempre cambiantes del orden vivo. En las dos secciones siguientes, veremos dos formas de eliminar el desperdicio de compras: la colaboración y el énfasis en el valor sobre el precio.

Cuando las empresas y sus proveedores apuestan posiciones adversarias, cada una de las cuales busca reclamar el mejor trato posible a corto plazo, el desperdicio es inevitable. Victor Sanvido lamenta este tipo de comportamientos como una de las principales causas de despilfarro de compras: “El dueño detendrá el trabajo de tres a seis meses para decidir a quién quiere poner en su equipo. Te harán pasar por una serie de ejercicios que no tienen resultado al final del trabajo”. Como resultado de estos ejercicios inútiles, dice, “el 90% de lo que se genera en las adquisiciones se tira a la basura” (4 de diciembre de 2013).

Es mucho más eficiente para las empresas colaborar con sus proveedores potenciales al principio del proyecto, solicitando sus ideas sobre diseño, programación, procesos de fabricación, logística, etc. Esta conversación bidireccional entre empresa y proveedor debe continuar mucho después de que se firmen los contratos, con el objetivo de crear alianzas a largo plazo que beneficien a todas las partes. Un artículo en Supply Chain Quarterly sostiene que establecer este tipo de alianzas confiables de adquisición es esencial para una gestión efectiva de la cadena de suministro:

Las mejores empresas de su clase trabajan en estrecha colaboración con los proveedores mucho después de que se haya firmado un acuerdo. En la mayoría de los círculos actuales, esto se llama “gestión de relaciones con proveedores”. Pero eso implica una comunicación unidireccional (decirle al proveedor cómo hacerlo). La comunicación bidireccional, que requiere que tanto el comprador como el vendedor administren conjuntamente la relación, es más efectiva. Un término más apropiado para esta mejor práctica podría ser “gestión de alianzas”, con representantes de ambas partes trabajando juntos para mejorar la relación comprador/proveedor.

Los cuatro objetivos principales de un programa eficaz de gestión de alianzas con proveedores clave incluyen

1. Proporcionar un mecanismo para garantizar que la relación se mantenga saludable y vibrante
2. Crear una plataforma para la resolución de problemas
3. Desarrollar metas de mejora continua con el objetivo de lograr valor para ambas partes
4. Asegurar que se alcancen los objetivos de medición del

Con un sólido programa de gestión de alianzas implementado, estará equipado para utilizar los talentos de su base de suministro para crear valor sostenido mientras busca constantemente mejoras. (Engel 2011)

El Proyecto del Año 2014 del Instituto de Gestión de Proyectos brinda un excelente ejemplo de lo que se puede lograr mediante un enfoque colaborativo en materia de adquisiciones. Rio Tinto Alcan Inc., líder mundial en minería y producción de aluminio, comenzó a planear una revolucionaria fundición de aluminio que prometía generar 40 por ciento más de aluminio a un costo menor y con menos emisiones que cualquier otra tecnología actual. Según un artículo en PM Network, el proyecto masivo “incluyó la construcción de 38 ollas de fundición, con una capacidad de producción de aluminio de 60,000 toneladas anuales, una subestación eléctrica muy grande y un centro de tratamiento de gas” (Jones 2014). Antes de que la compañía pudiera contemplar seriamente la construcción, era necesaria una amplia investigación para demostrar que la nueva tecnología de hecho funcionaría. Esta investigación tuvo el beneficio adicional de iluminar las posibles trampas del proyecto. Estaba claro que el trabajo en equipo y la comunicación abierta fueron clave para evitarlos:

Con más de 100 proveedores de equipos y 50 contratistas de instalación trabajando en el sitio al mismo tiempo, el equipo del proyecto sabía que era necesario abordar los problemas de integración y comunicación por adelantado. Sus estudios preliminares mostraron que las personas tenían que entender los objetivos estratégicos del proyecto si el equipo quería que identificaran problemas antes de causar estragos en el cronograma y el presupuesto. (Jones 2014)

El director del proyecto Michel Charron describe su estrategia de adquisiciones así:

Antes de darle un contrato a alguien, los conocíamos y explicábamos el objetivo estratégico que estábamos persiguiendo. La parte más difícil fue asegurarnos de que tuvieran la actitud correcta y ayudaran a construir la cultura que queríamos para este proyecto. (Jones 2014)

Para ayudar a construir un equipo efectivo, los líderes del proyecto “delinearon roles y responsabilidades claros y buscaron oportunidades para mejorar el flujo de información entre los equipos”. Charron resumió su filosofía general: “Todo el mundo tiene un poquito de la respuesta. Es necesario que todo el equipo trabaje en conjunto para lograr algo. Así que nos aseguramos de que pudieran tener una buena comprensión de lo que otros estaban haciendo” (Jones 2014).

4.5 Valor sobre Precio

Este video de 3.5 minutos describe a un finalista para el Premio Proyecto del Año del Instituto de Gestión de Proyectos. Al enfocarse en el valor que querían que entregara el edificio, en lugar de en lo que querían que fuera el edificio, el equipo pudo entregar el proyecto antes de lo previsto y por debajo del presupuesto.

https://youtube.com/watch?v=ZfYU-KnR1zw

Una fuente importante de desechos en el proceso de adquisición es un enfoque desmesurado en el precio y no en el valor. En el enfoque tradicional de orden geométrico de propuestas y contratos, el precio es primordial. Más que nada, los vendedores apuntan al precio más alto posible por sus servicios. En la versión menos efectiva de compras geométricas, los gerentes buscan el precio más bajo posible para cada compra individual. Comprar incrementalmente al precio más bajo generalmente resulta en costos generales más altos del proyecto y puede llevar a otras consecuencias no deseadas, como un rendimiento inferior a lo esperado. Una mejor práctica geométrica es buscar el menor costo total de propiedad (TCO), que incluye tanto los costos directos como los indirectos asociados al producto o servicios. (Para una definición más completa del término, consulte el siguiente artículo: “Cómo Encontrar el Costo Total de Propiedad (TCO) para Activos y Otras Adquisiciones”. La efectividad de un enfoque de TCO se reduce en una situación de licitación competitiva; idealmente, combinaría el TCO con énfasis en construir relaciones a largo plazo con proveedores confiables y de alta calidad.

El enfoque Lean, Living Order para propuestas y contratos enfatiza un cálculo más expansivo del costo total de propiedad que enfatiza el valor sobre el precio. Los beneficios y la utilidad general de un producto o servicio se consideran más importantes que su precio en dólares y centavos. Desde el punto de vista del proveedor, una relación duradera que permita a ambas partes prosperar suele ser mucho más valiosa que negociar un alto precio en una situación particular. No obstante, es fundamental evitar crear dependencias que inhiban la sana competencia.

Según Supply Chain Management Quarterly, las empresas finalmente comienzan a comprender la importancia de enfatizar el valor sobre el precio:

Para áreas de gasto significativas, los equipos de adquisiciones de las mejores empresas de su clase están abandonando la práctica anticuada de recibir múltiples ofertas y seleccionar un proveedor simplemente por el precio. En cambio, consideran muchos otros factores que afectan el costo total de propiedad. Esto tiene sentido cuando se considera que los costos de adquisición representan solo del 25 al 40 por ciento del costo total para la mayoría de los productos y servicios. El saldo (y la mayoría) del total comprende costos de operación, capacitación, mantenimiento, almacenamiento, medio ambiente, calidad y transporte, así como el costo para recuperar el valor del producto más adelante. (Engel 2011)

Los gerentes de proyectos que trabajan en proyectos financiados por el gobierno enfrentan desafíos especiales de adquisición. Al seleccionar firmas de ingeniería, los gobiernos a veces permitirán un proceso de dos etapas, en el que primero identifican las firmas de ingeniería mejor calificadas y luego, de entre esas firmas, aceptan la oferta de menor precio. Sin embargo, los gerentes de proyectos gubernamentales a veces están obligados por ley o política a aceptar el precio más bajo. Si se encuentra en esa situación, ya sea como proveedor o comprador, considere argumentar que el precio final del proyecto depende de costos más amplios del ciclo de vida, incluidos los costos operativos y de eliminación. Por ejemplo, el costo de un nuevo estacionamiento no solo incluye el costo inicial de construir el lote. También incluye mantenimiento y, eventualmente, demolición cuando el lote envejecido ya no es seguro y útil, o cuando el propietario encuentra un uso más rentable para el terreno.

La pesadilla de adquisiciones de Boeing

El Boeing 787 Dreamliner es un avión ligero de pasajeros que, gracias a su marco compuesto pionero, utiliza un 20 por ciento menos de combustible que los aviones para los que están diseñados para reemplazar. Ha sido “el favorito de los entusiastas de la aviación de todo el mundo desde que debutó la primera versión en 2011. Sus materiales de fibra de carbono súper fuertes y livianos que ahorran combustible y otras características de diseño de vanguardia fueron promocionados como el futuro de la industria aérea” (Patterson 2015). Sin embargo, ha estado plagada de miles de millones de dólares en sobrecostos, retrasos en la producción y serios problemas de seguridad, incluidos incendios vinculados a las baterías de iones de litio que son clave para la aclamada eficiencia energética del avión. En 2013, un incendio de batería provocó una conexión a tierra mundial de todos los Boeing 787 Dreamliners.

Gran parte de lo que salió mal con el Boeing 787 se remonta a malas prácticas de adquisición, en particular la externalización. Para ahorrar tiempo y dinero, y en respuesta a las presiones políticas, la compañía se propuso adquirir las partes necesarias de muchas empresas en muchos países. (Ver Figura 4-4.) “Boeing abrazó con entusiasmo la externalización, tanto a nivel local como internacional, como una forma de reducir costos y acelerar el desarrollo. El enfoque pretendía 'reducir el tiempo de desarrollo del 787′s de seis a cuatro años y el costo de desarrollo de $10 a $6 mil millones. ' El resultado final fue lo contrario” (Denning 2013). La historia completa de la debacle del Boeing 787 Dreamliner es larga y complicada. Pero todo se reduce a dos cosas: una falta de colaboración y una falta de enfoque en el valor sobre el precio.

Figura 4-4: La falta de alineación entre todos los niveles de adquisición puede ser problemática, como sucedió con el Boeing 787 Dreamliner

4.6 De RFP a Contrato

Ahora vamos a concentrarnos en la parte del proceso de adquisiciones que es un enfoque especial de los gerentes de proyecto: propuestas y contratos. Después de que una idea pasa por el proceso de selección de proyectos y se convierte en un proyecto financiado, una organización suele emitir una solicitud de propuesta (RFP), que es un “documento que describe las necesidades de un proyecto en un área en particular y pide soluciones propuestas (junto con precios, cronometraje y otros detalles) de proveedores calificados. Cuando están bien elaboradas, las RFP pueden introducir a una organización a proveedores, socios y consultores de alta calidad desde fuera de sus redes establecidas y garantizar que un proyecto se complete según lo planeado” (Peters 2011). La forma exacta de una RFP varía de una industria a otra y de una organización a otra. Pero idealmente, una RFP incluirá los ítems enumerados en el Apéndice 2.1 de Project Management: The Managerial Process, de Erik W. Larson y Clifford F. Gray. También puedes encontrar muchas plantillas para RFP en la web.

En respuesta a una RFP, otras organizaciones presentan propuestas que describen, en detalle, su plan para ejecutar el proyecto propuesto, incluyendo estimaciones de presupuesto y cronograma, y una lista de entregables finales. Oficialmente, el término propuesta es definido por Merriam-Webster como “algo (como un plan o sugerencia) que se presenta a una persona o grupo de personas a considerar”. Dependiendo de la naturaleza de su empresa, este “algo” podría consistir en poco más que unas pocas notas en un correo electrónico, o podría incorporar meses de investigación y documentación, costando cientos de miles de dólares para producir. Al crear una propuesta, debe buscar comprender y abordar claramente las necesidades e intereses de sus clientes, demostrar de manera convincente su capacidad para satisfacer sus necesidades (calidad, horario, precio) y preparar la propuesta en una forma que cumpla con los requisitos.

Después de revisar todas las propuestas presentadas, la organización que emitió la RFP acepta una de las propuestas, y luego procede a negociar un contrato con el proveedor. El término contrato se define más estrechamente como “un acuerdo con términos específicos entre dos o más personas o entidades en el que hay una promesa de hacer algo a cambio de un beneficio valioso conocido como contraprestación” (Farlex n.d.). Al igual que con las propuestas, sin embargo, un contrato puede tomar muchas formas, que van desde una factura presentada (que puede servir como un acuerdo vinculante) hasta varios cientos de páginas de lenguaje jurídico.

Los contratos y los comportamientos que fomentan

Los contratos y sus términos impulsan el comportamiento de todos los involucrados. Idealmente, un contrato es la expresión de una relación de confianza entre dos partes. Dicho contrato debería alentar a las partes interesadas a trabajar juntas para garantizar el éxito general del proyecto y maximizar el valor, en lugar de incitar a las partes interesadas a optimizar sus intereses. Para entender cómo los contratos pueden afectar el comportamiento, ayuda a comprender las variedades de contratos que podrías encontrar y las situaciones en las que pueden ser útiles.

Las dos variedades básicas son de precio fijo y costo plus:

• precio fijo: Acuerdo en el que el contratista o vendedor “se compromete a realizar todos los trabajos especificados en el contrato a un precio fijo” (Larson y Gray 2011, 451).
• costo-plus: Un acuerdo en el que el contratista o vendedor “es reembolsado por todos los costos directos permitidos (materiales, mano de obra, viajes) más una tarifa adicional para cubrir gastos generales y ganancias. Esta cuota se negocia por adelantado y suele implicar un porcentaje de los costos totales” (Larson y Gray 2011, 452). Un arreglo similar, en el que los costos con gastos generales y ganancias se facturan como incurridos, a veces se denomina tiempo y materiales.

Como se muestra en la Figura 4-4, el precio fijo presenta el mayor riesgo para el contratista, mientras que el costo plus impone el mayor riesgo al cliente. No obstante, ambos pueden ser beneficiosos para todas las partes en las situaciones adecuadas. Por ejemplo, un contrato de precio fijo puede ser beneficioso para ambas partes si el alcance está claramente definido, y los costos y el cronograma son predecibles. Pero en situaciones más inciertas, cuando es difícil estimar costos, el contratista asume el riesgo de acordar un precio de suma global que podría llegar a ser demasiado bajo dadas las cambiantes condiciones del mercado u otras externalidades. Por otro lado, los contratos de costo más pueden imponer un riesgo excesivo al cliente, porque “el contrato no indica lo que va a costar el proyecto hasta el final del proyecto”. Además, tal arreglo impone poco “incentivo formal para que los contratistas controlen los costos o terminen a tiempo porque se les paga independientemente del costo final” (Larson y Gray 2011, 452).

Figura 4-5: El Contratista y el cliente asumen diferentes cantidades de riesgo, dependiendo del tipo de contrato

Muchas variaciones en los contratos de precio fijo y costo más se han ideado para modificar el riesgo asumido por ambas partes. Estas variaciones generalmente implican incentivos y sanciones que motivan al contratista a trabajar rápidamente, y mantener los costos bajo control, y que permiten aumentos en los costos de mano de obra y materiales, u otros gastos. Para obtener un resumen detallado de los contratos de uso común en la gestión de proyectos, consulte esta entrada de blog: “Estudio PMP: Tipos de contratos”.

Para ver algunos ejemplos del mundo real de incentivos y sanciones, consulte esta lista de mejores prácticas utilizadas por la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos para los contratos de remoción de residuos sólidos: “Mejores prácticas de contratación: incentivos y sanciones”.

Al negociar un contrato, la mayoría de las personas y organizaciones tienden a enfocarse en minimizar su propio riesgo. Como resultado, es fácil perder de vista el propósito principal del proyecto: entregar valor al cliente. En términos generales, los contratos que promueven la asignación más equitativa del riesgo crean el mayor valor. Dichos contratos también tienden a fomentar el mejor comportamiento posible en ambas partes, mientras que los contratos inequitativos tienden a sacar lo peor de todos. Por ejemplo, si un contratista acepta un contrato de precio fijo que presume un suministro listo de material de techado económico, pero de alta calidad, solo para ver que el precio de las tejas sube por las nubes, el contratista podría verse tentado a cortar esquinas y sustituir un material más barato.

Contratos externos e internos

En el pasado, las RFP, las propuestas y los contratos se usaban originalmente para solicitar ofertas de organizaciones externas, pero ahora es común que un departamento use RFP, propuestas y contratos para obtener ayuda en un proyecto de otros departamentos de la misma organización. Cada vez más, las organizaciones distinguen entre contratos externos, es decir, contratos entre una organización y proveedores externos, y contratos internos, es decir, memorandos de acuerdo entre departamentos dentro de una organización. A diferencia de un contrato externo, un contrato interno no está diseñado para resistir un intenso escrutinio jurídico y es simplemente una explicación clara de un acuerdo entre dos partes.

Una entrada de blog para la consultora NDMA explica las ventajas de la inevitable negociación de ida y vuelta del proceso de contratación, que puede ser una oportunidad para el tipo de comunicación tan necesaria en orden de vida, con ambas partes articulando su visión de un proyecto. Esto es cierto tanto para los contratos externos como internos:

Contratar no es una pérdida de tiempo, no un ritual burocrático. Los minutos dedicados a elaborar un entendimiento mutuo de las responsabilidades del cliente y del proveedor al inicio de un proyecto pueden ahorrar horas de confusión, pérdida de productividad y estrés más adelante.

Además, los contratos son la base para responsabilizar al personal de los resultados. No son listas de deseos; son compromisos firmes. El personal nunca debe estar de acuerdo con un contrato a menos que sepa que puede entregar resultados.

Los contratos internos también responsabilizan a los clientes por el final del trato. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de TI, los clientes pueden tener que estar de acuerdo con cosas como proporcionar a su gente tiempo para trabajar con el equipo de desarrollo, negociar los derechos de los datos con otros clientes y hacer pruebas de aceptación. Al acordar las responsabilidades de los clientes por adelantado, los proyectos no serán retrasados por clientes que se sorprenden por demandas inesperadas; y no se culpará al personal si los clientes sostienen un proyecto. (NDMA n.d.)

Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) es un ejemplo de un tipo de contrato que puede ser externo (por ejemplo, entre un proveedor de servicios de red y sus clientes) o interno (por ejemplo, entre un equipo de TI y los departamentos para los que presta servicios). Un SLA “documenta qué servicios proporcionará el proveedor y define los estándares de desempeño que el proveedor está obligado a cumplir” (TechTarget n.d.). Los SLA han evolucionado en orden de vida como una forma de crear un plan de servicios en un mundo de tecnología que cambia rápidamente:

Se cree que los SLA se originaron con proveedores de servicios de red, pero ahora se usan ampliamente en una variedad de campos relacionados con TI. Las empresas que establecen SLA incluyen proveedores de servicios de TI, proveedores de servicios administrados y proveedores de servicios de computación en la nube. Las organizaciones de TI corporativas, particularmente aquellas que han adoptado la administración de servicios de TI (ITSM), ingresan a SLA con sus clientes internos (usuarios de otros departamentos dentro de la empresa). Un departamento de TI crea un SLA para que sus servicios puedan medirse, justificarse y quizás compararse con los de los proveedores de outsourcing. (TechTarget n.d.)

Una entrada de blog para Wired defiende el uso de SLA para cualquier empresa que involucre computación en la nube, que es quizás la situación de orden vital definitiva, involucrando tecnologías en constante cambio y enormes distancias geográficas. Un SLA bien concebido puede servir como hoja de ruta sobre este terreno lleno de baches:

Para sobrevivir en el mundo de hoy, uno debe ser capaz de esperar lo inesperado ya que siempre hay desafíos nuevos, imprevistos. La única manera de superar estos desafíos consistentemente es crear un sólido conjunto inicial de reglas básicas y planificar excepciones desde el principio. Los desafíos pueden provenir de muchos frentes, como redes, seguridad, almacenamiento, potencia de procesamiento, disponibilidad de bases de datos/software o incluso legislación o cambios regulatorios. Como clientes de la nube, operamos en un entorno que puede abarcar geografías, redes y sistemas. Solo tiene sentido acordar el nivel de servicio deseado para sus clientes y medir los resultados reales. Sólo tiene sentido establecer un plan para cuando las cosas van mal, para que se mantenga un nivel mínimo de servicio. Los negocios dependen de los sistemas informáticos para sobrevivir.

En cierto sentido, el SLA establece expectativas para ambas partes y actúa como la hoja de ruta para el cambio en el servicio en la nube, tanto los cambios esperados como las sorpresas. Así como cualquier proyecto de TI tendría una hoja de ruta con entregables claramente definidos, un SLA es igualmente crítico para trabajar con infraestructura en la nube. (Wired Insider n.d.)

La entrada del blog pasa a enumerar elementos esenciales para cubrir en un SLA. Puedes leer el post completo aquí: “Acuerdos de Nivel de Servicio en la Nube: ¿A quién le importa? ”

4.7 Diferentes dominios, diferentes enfoques para la adquisición

La adquisición no es un proceso único para todos. Diferentes situaciones requieren diferentes enfoques para solicitar ofertas, presentar propuestas y negociar contratos. Si estás involucrado en algo simple, como comprar un auto para tu uso personal, probablemente querrás enfocarte casi exclusivamente en el precio y los términos. Sería prudente darse una vuelta de compras, tal vez incluso viajar a otra ciudad para obtener la mejor oferta posible.

Al comprar un paquete de software para usarlo en su computadora personal, probablemente esté seguro tomando el mismo enfoque. Pero si usted es responsable de comprar una solución de software personalizada para un proyecto especializado, el precio suele ser menos importante que asegurarse de comprar a un proveedor que pueda proporcionar una implementación confiable del software. Eso significa que necesita conocer al proveedor, y tal vez hablar con algunos de los clientes del proveedor, para asegurarse de que está tratando con una compañía en la que pueda confiar.

En la manufactura, el abastecimiento único es la práctica de usar un proveedor para un producto en particular. Muchos grandes fabricantes finalmente están llegando a un acuerdo con las desventajas extremas de esta forma de adquisición, en la que un solo evento aleatorio puede detener la fabricación. Por ejemplo, un incendio en un proveedor de asientos obligó a una fábrica de Jaguar Land Rover, que dependía enteramente de ese proveedor, a cerrar por varias semanas. En 2012, las inundaciones en Tailandia afectaron al 70% de la capacidad mundial de fabricación de discos duros (DatacenterDynamics 2011). Los eventos políticos también pueden cortar el acceso a un proveedor individual, al igual que los desastres naturales. El problema con las opciones de suministro limitadas se magnifica cuando más de una organización confía en un proveedor en particular, como ha sido el caso recientemente con las bolsas de aire fabricadas por Takata, uno de los únicos tres grandes proveedores de bolsas de aire en el mundo (Sedgwick 2014).

Algunas organizaciones prefieren comprar software o equipo de una entidad, y luego contratar a otra compañía para ponerlo en marcha. Otros se suscriben a la filosofía de “una garganta para ahogarse”, prefiriendo comprarlo todo a un solo proveedor. De esa manera, si algo sale mal, queda claro quién tiene la culpa. La frase “una garganta para ahogarse” fue acuñada en 2000 por Scott McNealy, director general de Sun Microsystems, como una forma de resumir los beneficios de una nueva alianza entre los principales actores del mundo de las TI. Según el CEO de Coupa Software, Rob Bernshteyn, la frase “solo se refería medio en broma al beneficio previsto de la alianza para los clientes: brindar responsabilidad dentro del despliegue de software empresarial multisocio, multimillonario... Hablaba de un nivel de frustración de los clientes que había llegado al punto de ebullición, y tener una garganta para ahogarse en realidad representaba una mejora sobre el status quo”. La declaración de McNealy fue un triste comentario sobre el estado de la atención al cliente en el mundo de las TI a finales de los 90.

Las cosas han mejorado dramáticamente desde entonces en el mundo de las TI. En algunas situaciones, comprar software o equipo del mismo proveedor que lo implementa podría ser el mejor enfoque, pero en otras situaciones, es preferible trabajar con múltiples proveedores. Bernshteyn sostiene que el mejor enfoque para las adquisiciones se centra en cómo lograr el éxito en lugar de mitigar el fracaso. Cuando trabajas con varios proveedores, argumenta, tienes la oportunidad de aprender de un proveedor y presionar a otros proveedores para que lo hagan mejor. En última instancia, como suele ser el caso de las adquisiciones, se reduce a las relaciones. “Bien podría ser que un proveedor sea la elección correcta, o dos o tres. Pero la elección correcta es siempre aquella en la que te encuentras pensando: Veo la oportunidad que tenemos juntos. Veo como nuestras opiniones sobre el mundo coinciden de alguna manera. Veo cómo podemos trabajar juntos con integridad hacia una visión compartida del futuro. En lugar de pensar en 'una garganta para ahogar', estás pensando en más manos que estrechar y más espaldas para abofetear en victoria compartida” (2013).

En el sector privado, las empresas son libres de asumir riesgos en las adquisiciones, probando enfoques innovadores, trabajando con los proveedores que elijan, sin tener que explicar cada uno de sus movimientos. Pero si estás trabajando en el dominio público, las cosas son diferentes. Al solicitar ofertas o presentar propuestas para proyectos gubernamentales, tendrás que lidiar con regulaciones estrictas diseñadas para garantizar la transparencia y minimizar el riesgo. Podrías sentirte tentado a poner los ojos en blanco ante lo que parece un enfoque pesado y atado a reglas para hacer las cosas. Pero los contratos públicos se pagan con fondos públicos, y al público no le gusta que se desperdicien sus dólares fiscales.

Un documento de posición de El Instituto de Contratación Pública defiende la apertura en la contratación pública:

La contratación en el sector público juega un papel único en la ejecución del gobierno democrático. Se enfoca a la vez en el apoyo de sus clientes internos para garantizar que sean capaces de lograr efectivamente sus misiones únicas al tiempo que se desempeñan como administradores del público cuyos dólares fiscales dan vida a la voluntad política de su órgano rector representativo. La manera en que se lleva a cabo el negocio de adquisiciones es un reflejo directo de la entidad gubernamental que apoya el departamento de adquisiciones. En una sociedad democrática, la conciencia pública y la comprensión de la práctica gubernamental asegura estabilidad y confianza en los sistemas de gobierno... La manera en que el gobierno se conduce en sus transacciones comerciales afecta directamente a la opinión pública y a la confianza del público en sus líderes políticos. (Instituto de Contratación Pública 2010)

Las sumas en juego en la contratación pública son significativas, oscilando entre el 15 y el 30 por ciento en muchos países (Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito 2013, 1). Eso significa que el público paga un alto precio por el soborno, los conflictos de intereses y otras formas de corrupción:

Estos costos surgen en particular porque la corrupción en la contratación pública socava la competencia en el mercado e impide el desarrollo económico. Esto lleva a que los gobiernos paguen un precio artificialmente alto por bienes, servicios y obras debido a la distorsión del mercado. Diversos estudios sugieren que un promedio del 10-25 por ciento del valor de un contrato público puede perderse a causa de la corrupción. Aplicando este porcentaje al gasto total del gobierno para contratos públicos, es evidente que cada año se pierden cientos de miles de millones de dólares por corrupción en las compras públicas. (Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito, 1)

En grandes proyectos de infraestructura, especialmente proyectos de energía y transporte, una forma bien establecida de garantizar que una organización obtenga el valor de su dinero en el futuro es una asociación DBOM (Design, Build, Operate, Keep), en la que una organización privada construye una instalación y la opera en nombre del público hasta por 20 años. Las asociaciones de DBOM, una variación de alto funcionamiento en el enfoque de una garganta a estrangulamiento, se han utilizado desde mediados de la década de 1980 para construir y operar proyectos de residuos en energía que transforman la basura en energía eléctrica. Estos acuerdos pueden abarcar naciones y múltiples compañías, como es el caso de un acuerdo reciente entre una firma suiza de energía, Hitachi Zosen Inova, la firma australiana New Energy Corporation, una firma internacional de inversión llamada Tribe Infrastructure Group, y la ciudad de Perth, Australia Occidental (Messenger 2017).

Una versión más vanguardista de este tipo de asociaciones es DBOOM (Design, Build, Own, Operate, Keep), que permite que organizaciones públicas o privadas financien y operen grandes empresas como proyectos de infraestructura, energía o transporte. En el lado público, DBOOM se ha utilizado para financiar proyectos como la construcción de campus universitarios o servicios públicos. En el lado privado, es una buena alternativa para financiar proyectos como centros de datos, campus corporativos o instalaciones de salud.

Dichos proyectos pueden ser enormemente costosos y enfrentar una serie de riesgos, incluidos mercados energéticos fluctuantes, disponibilidad cambiante de recursos (incluida la basura, en el caso de instalaciones de desechos en energía), trastornos políticos locales y nacionales (que pueden afectar los ingresos fiscales) y problemas de construcción relacionados a la nueva tecnología. Las asociaciones DBOM y DBOOM facilitan el reparto de riesgos, lo que hace que sea más probable que los proyectos a gran escala puedan continuar. Estas asociaciones pueden ser especialmente útiles en proyectos que ofrezcan beneficios de sustentabilidad al público. Por ejemplo, en el caso de las instalaciones municipales de residuos en energía, una asociación DBOM brinda las ventajas fiscales del financiamiento municipal al tiempo que consolida la responsabilidad del diseño, construcción y operación a un proveedor privado.

Ciertamente, en las próximas décadas se idearán nuevas y aún más creativas formas de financiar proyectos a gran escala. Como gerente de proyectos, no necesitas hacer un seguimiento de cada variación, especialmente si trabajas en TI o desarrollo de productos, donde este tipo de asociaciones probablemente tengan poco que ver con tu trabajo diario. Pero es bueno ser conscientes de que existen porque demuestran las vastas posibilidades de adquisiciones y contratos en orden de vida. Cada vez más, la adquisición consiste en algo más que simplemente firmar un contrato y entregar un producto o servicio específico. La adquisición se desarrolla en el orden de vida siempre cambiante, lo que significa que el cambio es la nueva normalidad.

4.8 Contratación Sustentable

El objetivo último de la contratación pública es atender las necesidades del público, por lo que es una buena noticia que los gobiernos hayan sido líderes en el campo de la contratación sustentable, lo que enfatiza bienes y servicios que minimizan los impactos ambientales a la vez que toman en cuenta consideraciones sociales, como erradicar la pobreza, reducir los desechos peligrosos y proteger los derechos humanos (Kjöllerström 2008). Este informe, publicado por las Naciones Unidas, es una excelente introducción al tema de la contratación sustentable en el sector público: “La contratación pública como herramienta para promover patrones de consumo y producción más sustentables”.

Aunque la adquisición sustentable se asocia principalmente con la contratación pública, las organizaciones privadas también han logrado avances significativos en esta área. Las motivaciones para ir verde en el sector privado varían, pero un tema recurrente es que los clientes y empleados ven a las empresas sustentables como más prestigiosas, por lo que están orgullosos de estar asociados con ellas (Network for Business Sustainability 2013). De hecho, muchas empresas están descubriendo que reclutar empleados de primer nivel depende de cultivar una reputación como una organización enfocada en la sostenibilidad. Esto es particularmente cierto para los millennials, que “quieren trabajar para empresas que proyectan valores que se alineen con los suyos”, con la sostenibilidad ambiental “ganando terreno como un valor clave para la generación más joven” (Dubois 2011). Esta fue una de las principales motivaciones detrás de la transformación en curso de la sede de Ford en Dearborn, Michigan, un proyecto masivo de DBOOM sobre el que puedes leer aquí: “Transformando nuestro campus para transformar el futuro”.

4.9 Adquisiciones ágiles

Robert Merrill, analista de negocios sénior de la Universidad de Wisconsin-Madison, y coach de Agile, señala que “muchos procesos de adquisiciones siguen naturalmente o incluso exigen un enfoque basado en la negociación que está directamente en desacuerdo con el tipo de pensamiento de orden vivo que se encuentra en el Manifiesto Ágil, que enfatiza 'colaboración sobre negociación de contratos'” (pers. comm., 15 de junio de 2018). Sin embargo, algunas organizaciones y gobiernos están empezando a repensar sus procesos de compras con la esperanza de hacerlos más ágiles y, en consecuencia, menos costosos.

Un ejemplo interesante es una revisión en curso del sistema de información de bienestar infantil del Estado de Mississippi. Después de algunos errores iniciales, el estado decidió enfatizar la identificación y contratación con muchos proveedores calificados en partes del proyecto, en lugar de intentar contratar a una sola entidad para crear todo el sistema de información. Una entrada de blog publicada por 18F, un brazo de la Administración de Servicios Generales del gobierno de Estados Unidos, que brindó orientación sobre el proyecto, describe el nuevo enfoque de Mississippi para un antiguo dilema de desarrollo de software:

La respuesta inicial de Mississippi para resolver este problema fue un enfoque clásico de cascada: Pase varios años reuniendo requisitos y luego contrate a un solo proveedor para diseñar y desarrollar un sistema completamente nuevo y esperar varios años más para que entreguen una nueva solución completa. Según el equipo del proyecto del Departamento de Servicios de Protección Infantil de Mississippi, esto “suena como una buena opción, pero lleva mucho tiempo poner en manos de nuestros usuarios cualquier nueva funcionalidad. Y nuestros trabajadores sociales están clamando por una nueva funcionalidad”. En cambio, están aprovechando esta oportunidad para construir el primer proyecto de software ágil y modular asumido dentro del gobierno del estado de Mississippi, y están comenzando con cómo adjudican los contratos para construirlo.

Una vez que se seleccione este grupo de proveedores, en lugar de adjudicar el contrato completo a una sola compañía, Mississippi lanzará muchos contratos más pequeños con el tiempo para diferentes secciones del sistema. Esto es genial para Mississippi. Inspirados en el enfoque ágil, solo necesitarán definir lo que se debe construir a continuación, en lugar de definir todo el sistema desde el principio.

Esto también es ideal para los vendedores. Los contratos más pequeños significan que los proveedores más pequeños pueden competir. Las pequeñas empresas no pueden administrar ni entregar grandes contratos de desarrollo de software multimillonarios, por lo que a menudo se les impide competir. Pero con este enfoque, muchos contratos podrían terminar en los millones de un solo dígito (¡o menos!). Los contratos más pequeños significan que más pequeñas empresas pueden competir y entregar trabajo, lo que resulta en un grupo más grande y diverso de proveedores que ganan contratos y ayudan al estado.

Acercarse al proyecto de manera modular y ágil puede ser más rentable y menos riesgoso que una empresa monolítica. Para hacerlo, planean adoptar un enfoque llamado la “estrategia de encasamiento”, bajo el cual reemplazarán el sistema lentamente con el tiempo mientras dejan el sistema heredado en su lugar. Funcionará así: La antigua base de datos tendrá una API en capas encima de ella y luego se construirá una nueva interfaz, un componente a la vez, sin arriesgar la pérdida de datos o grandes interrupciones en su flujo de trabajo. Cada módulo será independiente con una interfaz API para interactuar con los datos y los demás módulos. Si deciden reemplazar un módulo dentro de cinco años, realmente no va a impactar a ninguno de los demás. (Cohn y Boone 2016)

4.10 Comunicación 101

La belleza de Straight Talk

Una de las causas del desperdicio de compras es el lenguaje enrevesado que se utiliza en los contratos. Los defensores de los contratos de lenguaje sencillo argumentan acuerdos simples y directos que cualquier persona con educación secundaria pueda entender. Dichos documentos fáciles de leer y libres de jerga minimizan las disputas y acortan las negociaciones porque las partes ya no tienen que pasar semanas acurrucadas con abogados caros, analizando párrafos de definiciones tediosas y gramática anticuada. Este artículo de Harvard Business Review describe la implementación exitosa de contratos de lenguaje sencillo en GE Aviation: “The Case for Plain-Language Contracts”.

Por supuesto, todo tipo de documentos comerciales pueden beneficiarse de la simplificación. Cuanto menos jerga, mejor. Si no estás seguro de poder reconocer la jerga cuando la ves, la Campaña de inglés llano, una organización británica que hace campaña contra “gobbledygook, jerga e información pública engañosa” puede ayudar. Haga clic en este enlace para comenzar a generar algunos gobbledygook: Generador Gobbledygook. Después de leer algunos ejemplos, busque y elimine la prosa igualmente sin sentido de su propia escritura.

Como gerente de proyectos, usted podría ser responsable de escribir RFP para los proyectos de su organización, o propuestas en respuesta a RFP publicitadas por otras organizaciones. También podría ser responsable de redactar partes de un contrato, por ejemplo, un lenguaje que describa el alcance del trabajo. Por lo menos, necesitará estar lo suficientemente informado con la terminología contractual para que pueda asegurarse de que un contrato propuesto por el departamento legal de su organización traduzca adecuadamente los requisitos del proyecto en obligaciones legales. Cualquiera que sea la forma que tomen, para que sean útiles, las RFP, las propuestas y los contratos deben ser lo suficientemente específicos como para definir las expectativas del proyecto, pero lo suficientemente flexibles como para permitir el inevitable aprendizaje que se produce a medida que el proyecto se desarrolla en el orden incierto y vivo del mundo moderno. Los tres tipos de documentos son formas de comunicación que expresan una comprensión compartida del éxito del proyecto, con el nivel de detalle aumentando desde la etapa de RFP hasta el contrato.

A lo largo de las etapas de propuesta y contrato, es esencial tener claras tus expectativas con respecto a:

• Entregables
• Horario
• Nivel esperado de experiencia
• Precio
• Calidad esperada
• Capacidad
• Duración esperada de la relación (corto o largo plazo)

Cuídate de deletrear:

• Requerimientos de desempeño
• Base para el pago
• Proceso de aprobación y cambios de precios en el plan del proyecto
• Requisitos para el monitoreo y reporte sobre la salud del proyecto

Como mínimo, una propuesta debe discutir:

• Ámbito: En la etapa de propuesta, supongamos que sólo se puede definir alrededor del 80% del alcance. A medida que avanzas en el proyecto aprenderás más sobre él y podrás definir mejor el último 20%.
• Horario: No necesariamente es necesario comprometerse con un número específico de días en la etapa de propuesta, pero debe transmitir una comprensión general del compromiso general y si el horario es crítico para la misión. En muchos proyectos, el cronograma puede resultar algo arbitrario, o al menos permitir más variabilidad de la que se te podría hacer creer al principio.
• Entregables: Deja en claro que tienes algún sentido de lo que te estás comprometiendo, pero solo proporciona tantos detalles como sea necesario.
• Costo/recursos: Nuevamente, deje claro que entiende el panorama general, y proporcione solo tantos detalles que sean útiles en la etapa de propuesta.
• Términos: Toda propuesta necesita un conjunto de términos de pago, por lo que es claro cuándo vencen los pagos. A menos que incluyas “net 30” o “net 60” a una propuesta, podrías encontrarte en una situación en la que los clientes se nieguen a desprenderse de su efectivo hasta que se complete el proyecto.
• Aclaraciones y exclusiones: Ninguna propuesta es perfecta, por lo que cada propuesta necesita algo que hable de la incertidumbre específica asociada a esa propuesta en particular. Tenga cuidado de escribir esta parte de una propuesta de manera amigable con el cliente y evite las aclaraciones y exclusiones depredadoras. Por ejemplo, podrías incluir algo como esto: “Hemos hecho todo lo posible para escribir una propuesta completa, pero tenemos un conocimiento incompleto del proyecto en este momento. Anticipamos trabajar juntos para aclarar los siguientes temas” y luego concluir con una lista de temas.

Si estás en el extremo receptor de una propuesta, recuerda que un proveedor potencial probablemente tenga mucha más experiencia que en su línea de negocio particular. Mantenga abiertas las líneas de comunicación e interactúe con los proveedores para que utilicen su experiencia para ayudar a refinar los entregables y otros detalles del proyecto.

Aquí hay algunos consejos a tener en cuenta al trabajar en contratos:

• Estándar vs. personalizado: Casi todas las industrias tienen un conjunto de lenguaje contractual que se ha probado a través de los tribunales. En la medida en que seas capaz, usa ese lenguaje. Con lenguaje de contrato personalizado, la probabilidad de que te obligues a arbitrar o resolver disputas va muy arriba, porque no hay jurisprudencia a la que hacer referencia. Nunca se sabe realmente lo exigible que es un contrato personalizado hasta que tiene que ejecutarlo. Siempre que sea posible, apégate a los contratos estándar.
• Apéndices: Los contratos casi siempre tienen apéndices que detallan detalles como regulaciones aplicables, acuerdos de licencia y cronogramas de pago, solo por nombrar algunos. Estos suelen ser cortados y pegados de otros contratos. A menudo, la persona que crea un contrato descuida editar adecuadamente los apéndices para asegurar que articulen adecuadamente los temas del proyecto. Si usas apéndices de contrato, asegúrate de que estén debidamente editados para expresar claramente los temas relacionados con tu proyecto.
• Conflictos: Los contratos suelen contener inconsistencias internas, razón por la cual la mayoría contiene una cláusula de divisibilidad que dice, esencialmente, “Si algo anda mal en este contrato, todo lo demás sigue aplicándose”. Puedes ayudar a que tal cláusula sea innecesaria pidiéndole a alguien que lea un contrato por ti y te lo repita en inglés sencillo. Esto puede recorrer un largo camino para aclarar quién está obligado a hacer qué, y a llamar su atención sobre cualquier inconsistencia dentro del contrato.
• Lenguaje depredador: Cuanto más antigua sea su organización, más probable es que sus contratos incluyan un lenguaje que aborde cada evento único y anómalo que haya ocurrido alguna vez en la historia de su empresa. Ese lenguaje tiende a acumularse en los contratos y tiende a ser duro. Pero tenga en cuenta que el sistema jurídico de Estados Unidos no le permite hacer cumplir términos contractuales irrazonables a alguien, a pesar de que haya firmado el contrato. El lenguaje depredador en un contrato podría darte consuelo en el momento en que un proveedor lo firme, pero si se adjudica el contrato, puede que no se sostenga en los tribunales. Generalmente, en Estados Unidos, no utilizamos el derecho contractual como castigo. Lo usamos como medio para arbitrar decisiones.

4.11 Lean Procurement: incluso los mejores a veces se equivocan

Más sobre los riesgos del abastecimiento único

Se podría pensar que la debacle de adquisiciones de Toyota habría puesto en alerta a los fabricantes de automóviles estadounidenses. Sin embargo, en 2018, después de un incendio en una planta de autopartes en Michigan, Ford tuvo que detener la producción de la camioneta de la Serie F en dos plantas diferentes. Los camiones “generan la mayor parte de las ganancias de Ford”, y son los vehículos más vendidos en Estados Unidos, por lo que cerrar la producción naturalmente tuvo un gran efecto en los resultados de Ford. Después del incendio, Joe Hinrichs, presidente de las operaciones globales de Ford, dijo: “Tenemos que reconstruir toda la cadena de suministro. Es realmente una situación del día a día, hora a hora. Tenemos un plan desarrollado sobre cómo volver a poner en marcha la producción, pero va a llevar algún tiempo hacer que eso suceda” (Naughton y Rauwald 2018).

Puedes leer más sobre esta catástrofe de abastecimiento único aquí: “Ford Pesa Detener la Salida F-150 Después del Incendio de Proveedor”.

Para conocer la notable recuperación de Ford, consulte este artículo: “Ford está reanudando la producción de camionetas F-150 tras el incendio del proveedor”.

En retrospectiva, desde una perspectiva Lean, debacles de adquisiciones como el desastre Dreamliner de Boeing pueden parecer inevitables. De hecho, las fallas en las adquisiciones pueden ser difíciles de prever. Probablemente puedas identificar fallas de compras más pequeñas e inesperadas en proyectos en los que has trabajado. E incluso la compañía más habilitada para Lean de todos los tiempos, Toyota, experimentó dificultades de adquisición tras el terremoto y tsunami de 2011 en Japón. Los proveedores directos de la compañía no se vieron seriamente afectados por el desastre. No obstante, la compañía fue desprevenida por otras dificultades de adquisición, como explicaron Jeffrey K. Liker y Gary L. Convis en The Toyota Way to Lean Leadership:

Como Toyota rápidamente encontró, muchas de las materias primas básicas de las que dependen sus proveedores provinieron del noreste de Japón, cerca del epicentro del desastre. Lo más inquietante para Toyota, descubrió que sabían poco de las empresas afectadas que eran proveedores de proveedores y por lo tanto no administradas directamente por Toyota. Toyota trabajó con sus proveedores, realizó algunas visitas directas y elaboró un mapa de todos los proveedores afectados por el desastre. Encontró que había 500 partes que no pudo adquirir justo después del sismo del 11 de marzo. (xx)

Toyota puso a trabajar a sus equipos de ingenieros ayudando a sus proveedores a recuperarse de la catástrofe retirando escombros, reparando equipos, etc. A principios de mayo, la compañía no pudo adquirir solo 30 piezas, una enorme mejora con respecto a las 500 piezas no disponibles inmediatamente después del sismo. Aún así, Toyota se vio obligada a detener una gran cantidad de producción en Japón y en todo el mundo hasta que resolvió sus problemas de adquisición, teniendo como resultado un enorme golpe financiero.

Después, los líderes de la compañía miraron hacia adentro para determinar cómo evitar problemas similares en el futuro:

El problema era que las fuentes de los proveedores eran invisibles para Toyota. Algunos de los proveedores de Toyota dependían de una sola fuente o dos fuentes en la misma área geográfica. Toyota tuvo que profundizar en la cadena de suministro para garantizar que un solo desastre natural no pudiera detener la producción mundial.

Pero una lección más grande fue el beneficio de que los equipos trabajaran juntos a través de divisiones y regiones. En todo el mundo, cada región necesitaba registrarse diariamente sobre el estado de las piezas y tomar decisiones sobre las prioridades para la construcción de vehículos... La comunicación diaria y la cooperación necesarias para hacer frente a este severo desafío, puso a prueba a la compañía y fortaleció la cooperación global. (xxvii)

Una vez más, vemos el papel vital del aprendizaje en la gestión de proyectos Lean. A medida que Toyota aprendió más sobre los proveedores de sus proveedores, la compañía pudo fortalecer y expandir su cadena de suministro, asegurando que todas las piezas trabajaran juntas de manera confiable y eficiente.

~Consejos prácticos

El tema de las adquisiciones es vasto, con mejores prácticas que varían de una industria a otra, y entre proyectos gubernamentales y del sector privado. Sin embargo, como practicante de la gestión de proyectos Lean y Living Order, querrás tener en cuenta las siguientes consideraciones sin importar en qué tipo de proyecto estés trabajando. Esta lista está adaptada de las sugerencias de Victor Sanvido (4 de diciembre de 2013):

• Determinar la cantidad de tiempo adecuada para todo el ciclo de adquisiciones: En un proyecto de diseño y construcción de $150 millones, que podría ser de 18 meses. En un proyecto más pequeño, 1 mes podría ser realista. En la fabricación, las herramientas (configurar la fábrica con la maquinaria necesaria) podrían llevar varios meses.
• Establecer un presupuesto para la adquisición del proyecto: Este presupuesto debe incluir la cantidad que los vendedores gastarán en perseguir el proyecto.
• Determinar si los requisitos de adquisición del proyecto permiten la selección del mejor valor: Si lo hacen, asegúrese de que los pesos asignados a los criterios de evaluación reflejen los requisitos específicos del proyecto.
• Buscar el costo total de propiedad (TCO) más bajo: En lugar de centrarse únicamente en el precio inicial, concéntrese en el TCO, que incluye los costos directos e indirectos asociados con el producto o servicios.
• Deje que su equipo se concentre en lo que mejor sabe hacer: Al decidir si adquirir las necesidades del proyecto del equipo del proyecto, o de fuera del equipo del proyecto, generalmente es mejor usar el capital humano y financiero de su equipo para lo que es mejor y para cosas centradas en la misión. Externalizar otras cosas de misión crítica al valor más alto. Compra todo lo demás, especialmente las materias primas, al menor precio.
• Eliminar las cargas de los contratos que hacen que los miembros del equipo prioricen sus intereses sobre los intereses del proyecto: Idealmente, los contratos deberían permitir el movimiento de dinero a través de los límites de los miembros del equipo. Si es posible, también deben aunar el riesgo y las ganancias del equipo, para que todos sean recompensados, o todos fracasen.
• Elija a las personas adecuadas: Al decidir con qué empresas asociarse, concéntrese en empresas que tengan las culturas, la experiencia y la capacidad para entregar el proyecto. Asegúrese de saber qué individuos dentro de cada empresa serán responsables de entregar el proyecto. Esté preparado para construir una relación a largo plazo.
• Aprenda y mire hacia el futuro: Una vez que se complete la adquisición, identifique los productos y procesos que descubrió durante el proceso de adquisición que compensarán el tiempo dedicado a la adquisición en el futuro.

~Glosario

• contrato —Según Merriam-Webster.com, “un acuerdo vinculante entre dos o más personas o partes”. Un contrato puede tomar muchas formas, que van desde una factura presentada (que puede servir como un acuerdo vinculante) hasta 200 páginas de lenguaje legal más apéndices.
• costo-plus: Un acuerdo en el que el contratista o vendedor “es reembolsado por todos los costos directos permitidos (materiales, mano de obra, viajes) más una tarifa adicional para cubrir gastos generales y ganancias. Esta cuota se negocia por adelantado y suele implicar un porcentaje de los costos totales” (Larson y Gray 2011, 452). En proyectos pequeños, a este arreglo se le denomina a veces tiempo y materiales.
• DBOM (Diseñar, Construir, Operar, Mantener) —un tipo de asociación en la que una organización privada construye una instalación y la opera en nombre del público durante 20 años. Las asociaciones de DBOM se han utilizado desde mediados de la década de 1980 para construir y operar proyectos de conversión de residuos en energía que transforman la basura en energía eléctrica.
• DBOOM (Design, Build, Own, Operate, Maintain) —Una nueva variación en DBOM que hace posible que organizaciones públicas o privadas financien y operen grandes empresas como proyectos de infraestructura, energía o transporte.
• precio fijo: Acuerdo en el que el contratista o vendedor “se compromete a realizar todos los trabajos especificados en el contrato a un precio fijo” (Larson y Gray 2011, 451).
• compras —El proceso de adquisición de bienes y servicios. Se utiliza para referirse a una amplia gama de actividades empresariales.
• propuesta —Según Merriam-webster.com, “algo (como un plan o sugerencia) que se presenta a una persona o grupo de personas para que considere”. Dependiendo de la naturaleza de su empresa, este “algo” podría consistir en poco más que unas pocas notas en un correo electrónico, o podría incorporar meses de investigación y documentación, costando cientos de miles de dólares para producir.
• solicitud de propuesta (RFP) —Un “documento que describe las necesidades de un proyecto en un área en particular y solicita soluciones propuestas (junto con precios, tiempos y otros detalles) a proveedores calificados” (Peters 2011).
• acuerdo de nivel de servicio (SLA) — “Un contrato entre un proveedor de servicios y sus clientes internos o externos que documenta qué servicios prestará el proveedor y define los estándares de desempeño que el proveedor está obligado a cumplir” (TechTarget n.d.). Un SLA es un ejemplo de un documento que puede utilizarse para codificar un acuerdo entre una organización y proveedores externos (es decir, un contrato externo), o entre departamentos dentro de una organización (es decir, un contrato interno).
• abastecimiento único —La práctica de usar un proveedor para un producto en particular.
• gestión de la cadena de suministro —Según el Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro, “la planeación y gestión de todas las actividades involucradas en el abastecimiento y compras, conversión, y todas las actividades de gestión logística”.
• compras sustentables— Adquisiciones que enfatizan bienes y servicios que minimizan los impactos ambientales al tiempo que toman en cuenta consideraciones sociales, como erradicar la pobreza, reducir los desechos peligrosos y proteger los derechos humanos (Kjöllerström 2008).
• costo total de propiedad (TCO) — Todos los costos asociados con la posesión de un activo en particular, a lo largo de la vida útil del activo.

~Referencias

Bernshteyn, Rob. 2013. “Las Relaciones con los Clientes, Y Las Fallas Con 'Una Garganta Para Ahogar' Alianzas Comerciales”. Forbes.com, 23 de octubre. https://www.forbes.com/sites/groupth.../#6ea6fe16506a.

Brown, Justin. 2010. “4 pasos para reconstruir las relaciones cliente-proveedor”. Cadena de Suministro Trimestral (Trimestre 3). http://www.supplychainquarterly.com/...01003supplier/.

Businessdictionary.com. n.d. “Adquisiciones”. Businessdictionary.com. Accedido el 1 de julio de 2018. http://www.businessdictionary.com/de...ocurement.html.

Cohn, Zac, y Greg Boone. 2016. “Mississippi aporta técnicas ágiles y modulares al contrato del sistema de bienestar infantil”. 18F. 20 de septiembre. https://18f.gsa.gov/2016/09/20/missi...elfare-system/.

Consejo de Profesionales en Gestión de la Cadena de Suministro. n.d. “Definiciones y Glosario de Gestión de la Cadena de Suministro” cscmp.org. Accedido julio 1, 2018. cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_... b-6878815ef921.

DatacenterDynamics. 2011. “Las inundaciones tailandesas amenazan las líneas de producción de discos duros”. DatacenterDynamics. 31 de octubre. http://www.datacenterdynamics.com/se...70.fullarticle.

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