1.5: Formación de equipos, gestión de equipos y liderazgo de proyectos

El liderazgo se lleva a cabo en el orden vivo. La gestión se lleva a cabo en el orden geométrico.
—John Nelson, PE — Director Técnico, Profesor
Adjunto de Gestión de Activos de Infraestructura Global, Ingeniería Civil y Ambiental, Universidad de Wisconsin-Madison

Objetivos

Después de leer este capítulo, podrás

• Enumerar las ventajas de los equipos y el liderazgo
• Discutir el papel de la confianza en la construcción de un equipo y describir comportamientos que ayudan a generar confianza
• Enumerar motivadores y desmotivadores que pueden afectar la efectividad de un equipo
• Explicar problemas relacionados con la gestión de las transiciones en un equipo
• Explicar el papel de los equipos autoorganizados en Agile
• Describir las ventajas de diversos equipos y proporcionar algunas sugerencias para gestionarlos
• Discutir los desafíos especiales de los equipos virtuales

Las grandes ideas en esta lección

• Construir confianza es clave para crear un equipo eficaz. La confianza prometedora, la inteligencia emocional, las expectativas realistas y la buena comunicación ayudan a los miembros del equipo a aprender a confiar unos en otros.
• Los gerentes de proyecto más efectivos se enfocan en construir equipos colaborativos, en lugar de equipos que requieren una dirección constante de la gerencia.
• Los equipos formados por diversos miembros son más creativos y mejores en el procesamiento de la información y en la creación de soluciones innovadoras. Las organizaciones con una fuerza laboral diversa son significativamente más rentables que las organizaciones, una fuerza laboral homogénea.

5.1 Equipos en un mundo cambiante

Según Jon. R. Katzenbach y Douglas K. Smith, autores de la Sabiduría de los Equipos: Creando la Organización de Alto Rendimiento, un equipo es un “pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de desempeño y enfoque para el que se sostienen mutuamente responsable” (1993, 45).

Por supuesto, esto describe a un equipo ideal. Un equipo real podría ser bastante diferente. Probablemente hayas sufrido el dolor de trabajar en un equipo carente de habilidades complementarias, sin un propósito común claro, y plagado de miembros no comprometidos que se niegan a responsabilizarse. Sin embargo, como gerente de proyecto, necesitas trabajar con el equipo que tienes, no con el equipo que desearías tener, liderando a tu grupo a través de la incertidumbre inherente a un proyecto de orden vivo, y fomentando la colaboración a cada paso.

Atributos de un buen líder de equipo:

Herramienta más importante: orejas.

Habilidades más importantes: escucha activa y reflexión (Nelson).

Las fuentes de incertidumbre más poderosas en cualquier proyecto son las personas encargadas de llevarlo a cabo. Es más, porque un proyecto es, por definición, un esfuerzo temporal, el equipo que lo completa suele ser también temporal, y muchas veces debe reunirse muy rápidamente. Estos hechos pueden exacerbar retos de liderazgo que no son un tema en situaciones más estables. Algunas organizaciones mantienen equipos permanentes que abordan una variedad de proyectos a medida que surgen. Pero incluso en esos casos, los miembros individuales del equipo van y vienen. Estos pequeños cambios en el personal pueden afectar enormemente la cohesión y efectividad general del equipo.

¿Cómo puedes hacer que tu equipo sea lo más efectivo posible? Para empezar, ayuda sentirse bien al estar en un equipo en primer lugar. Según Katzenbach y Smith, la mayoría de la gente o subvalora el poder de los equipos o realmente no les gustan. Señalan tres fuentes para este escepticismo sobre los equipos: “la falta de convicción de que un equipo o equipos pueden trabajar mejor que otras alternativas; estilos personales, capacidades y preferencias que hacen que los equipos sean riesgosos o incómodos; y una ética débil en el desempeño organizacional que desincentiva las condiciones en las que los equipos florecen” (1993, 14). Pero la investigación muestra que los equipos de alto funcionamiento son mucho más que la suma de sus miembros individuales:

En primer lugar, reúnen habilidades y experiencias complementarias que, por definición, superan a las de cualquier individuo del equipo. Esta combinación más amplia de habilidades y conocimientos permite a los equipos responder a desafíos multifacéticos como la innovación, la calidad y el servicio al cliente. Segundo, en el desarrollo conjunto de objetivos y enfoques claros, los equipos establecen comunicaciones que apoyan la resolución de problemas y la iniciativa en tiempo real. Los equipos son flexibles y receptivos a eventos cambiantes y demandas... Tercero, los equipos proporcionan una dimensión social única que potencie los aspectos económicos y administrativos del trabajo... Tanto el sentido del trabajo como el esfuerzo que se ejerce sobre él se profundizan, hasta que el desempeño del equipo finalmente se convierte en su propia recompensa. Por último, los equipos se divierten más. Este no es un punto trivial porque el tipo de diversión que tienen es parte integral de su desempeño. (1993, 12)

Visto a través de la lente del orden vivo, quizás lo más importante de los equipos es la forma en que, por su propia naturaleza, alientan a los miembros a adaptarse a las circunstancias cambiantes:

Por su compromiso colectivo, los equipos no están tan amenazados por el cambio como lo están los individuos que se quedan para valerse por sí mismos. Y, debido a su flexibilidad y disposición para ampliar su espacio de solución, los equipos ofrecen a las personas más espacio para el crecimiento y el cambio que los grupos con asignaciones de tareas más estrechamente definidas asociadas con asignaciones de trabajo jerárquicas. (1993, 13)

Una palabra sobre el riesgo

Unirse a un equipo, es decir, comprometerse completamente con un grupo de personas con un objetivo compartido, siempre es un riesgo. Pero el riesgo puede traer recompensas para quienes estén dispuestos a arriesgarse. Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, explican que, en sus estudios de puntajes de equipos, descubrieron

un patrón subyacente: los equipos reales no emergen a menos que los individuos en ellos asuman riesgos de conflicto, confianza, interdependencia y trabajo duro. De los riesgos requeridos, los más formidables implican construir la confianza y la interdependencia necesarias para pasar de la rendición de cuentas individual a la rendición de cuentas mutua. Las personas en equipos reales deben confiar y depender entre sí, no total ni para siempre, sino ciertamente con respecto al propósito, los objetivos de desempeño y el enfoque del equipo. Para la mayoría de nosotros esa confianza e interdependencia no llegan fácilmente; debe ganarse y demostrarse repetidamente si es para cambiar el comportamiento. (Katzenbach y Smith 1993)

5.2 Comportamientos que generan confianza

Años de investigación psicológica han demostrado la importancia de la confianza en la construcción de equipos efectivos (Breuer, Hüffmeier y Hertel 2016). Debido a que los equipos a menudo necesitan reunirse a toda prisa, es esencial generar confianza rápidamente entre los miembros. Un equipo de extraños que se reúnen para completar una tarea en tres meses no puede aprovechar la fuente del conocimiento interpersonal y la lealtad que podría existir entre las personas que han trabajado codo con codo durante años. Entonces, como líder de equipo, debes enfocarte en establecer relaciones de confianza desde el principio. Tu objetivo final es fomentar una sensación general de seguridad psicológica, que es “una creencia compartida sostenida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para tomar riesgos interpersonales”. Los equipos que realizan su trabajo bajo el paraguas de la seguridad psicológica son más efectivos, en parte porque están dispuestos a asumir los riesgos requeridos para aprender e innovar (Edmondson 1999).

Veamos algunos rasgos, técnicas y comportamientos importantes que pueden ayudarlo a generar confianza y una sensación de seguridad psicológica.

¿Quién es la persona “adecuada” para tu proyecto?

Como explican Laufer et al. en su libro Becoming a Project Leader, “Cuando se trata de proyectos, una cosa está muy clara: 'derecho' no significa 'estrellas'. En efecto, una de las principales razones para que fracasen los 'equipos soñados' del proyecto es 'fichar a demasiadas estrellas'”. Más importante que un all-star es un miembro del equipo del proyecto totalmente comprometido con los objetivos del proyecto. Chuck Athas fue uno de esos miembros del equipo. Trabajó para Frank Snow, el Gerente de Operaciones de Vuelo y Sistema Terrestre en el Centro de Vuelo Espacial Goddard de la NASA. Oficialmente catalogado como el planificador y planificador del proyecto, Chuck estaba ansioso por ayudar a Frank una vez que se completó el horario y necesitaba menos atención. “Cualquier cosa que tuviera que hacerse, y a él no le importaba lo que fuera, atacaría con el mismo gusto e imperflappable impulso para tener éxito”, dice Frank. “Lo que sea necesario para hacer el trabajo, Chuck lo haría. ¿Había algo que no pudiera hacer pasar? Probablemente algo. Pero con Chuck en el equipo sentí que podía pedir Cleveland, y al día siguiente aparecería con la escritura” (Snow 2003). Chuck demostró una falta de ego que la mayoría de las estrellas no tienen. Su actitud de poder hacer es el antídoto contra el pensamiento no mi trabajo que a veces puede hacer que la cohesión del equipo y la finalización del proyecto flaqueen. Su adhesión a los objetivos del proyecto sobre sus propios objetivos lo convirtió en un miembro ideal del equipo (Laufer, et al. 2018).

Prometedor confiable

Nada erosiona la confianza como una promesa rota. Todos sabemos esto. Como explica Michelle Gielan en una entrada de blog para Psychology Today:

Cuando no cumplimos una promesa a alguien, le comunica a esa persona que no le valoramos. Hemos optado por poner algo más por delante de nuestro compromiso. Incluso cuando rompemos pequeñas promesas, otros aprenden que no pueden contar con nosotros. Pequeñas fisuras se desarrollan en nuestras relaciones marcadas por promesas rotas. (2010)

Desafortunadamente, en proyectos de rápido movimiento, altamente técnicos, romper las promesas ordinarias y cotidianas es inevitable. En orden vivo, simplemente no es posible prever cada eventualidad, por lo que la tarea en la parte superior de la lista de tareas pendientes de hoy, la que prometiste completar antes del almuerzo, podría dejarse llevar a un lado en la avalancha de nuevas tareas asociadas a una crisis repentina.

Hacer un seguimiento de las promesas confiables

Es útil mantener un registro de promesas confiable en una hoja de cálculo. En un gran proyecto, es posible que tengas entre 15 y 20 promesas confiables registradas en cualquier momento. En cada reunión, abra el registro y realice las promesas confiables para averiguar cuáles se cumplieron y cuáles no. Registre una tasa de éxito en el registro para cada persona. Si elaboras las promesas correctamente, esta es una métrica extremadamente útil sobre la funcionalidad y el rendimiento del equipo. Una tasa de éxito del 70% es marginal. Los 80 de mediados a altos son buenos. El bajo de los 90 es muy bueno. Una tasa de éxito por encima de eso significa que alguien no está diciendo la verdad.

Por eso es importante distinguir entre una promesa ordinaria, y una promesa confiable. En terminología Lean, una promesa confiable es un compromiso oficial para completar una tarea en un tiempo acordado. Para hacer una promesa confiable, es necesario tener:

• Autoridad: Usted es responsable y responsable de la tarea.
• Competencia: Tienes los conocimientos para evaluar adecuadamente la situación, o tienes la capacidad de involucrar a alguien que te pueda asesorar.
• Capacidad: Tienes un conocimiento profundo de tus compromisos actuales y estás diciendo “Sí” porque estás seguro de que puedes asumir una tarea adicional, no porque quieras complacer al equipo o al líder del equipo.
• Honestidad: Te comprometes sinceramente a completar la tarea, entendiendo que si fallas, otras personas de tu equipo no podrán completar su trabajo.
• Disposición para corregir: Después de hacer una promesa confiable, si pierdes la fecha de finalización, entonces debes informar inmediatamente a tu equipo y explicarte cómo planeas resolver la situación. (Nelson, Motivadores y Desmotivadores para Equipos 2017)

No todas las situaciones requieren una promesa oficial y confiable. John Nelson estima que, en la mayoría de los proyectos, no más del 10 al 20 por ciento de las promesas son tan importantes que requieren una promesa confiable (2019). Como explica Hal Macomber en un white paper para Lean Project Consulting, se deben guardar promesas confiables para tareas que deben completarse para que otros trabajos puedan continuar. Y ten en cuenta que obtendrás los mejores resultados de promesas confiables si se hacen en un entorno grupal, donde otros compañeros de equipo pueden intervenir con ideas sobre cómo completar la tarea de manera eficiente o sugerir alternativas a la tarea propuesta. Por último, recuerda que las personas tienden a sentir un sentido más positivo de compromiso con una promesa si entienden que tienen la libertad de decir que no:

Un “no” sincero suele ser mejor que un “bien” a medias. Sabes exactamente qué hacer con el no, pregúntale a otra persona. ¿Qué haces con un “ok” a medias? Puedes preocuparte, o investigar, o no tener tiempo para investigar y luego preocuparte por eso. Haz que sea tu práctica eliminar el miedo de conversaciones prometedoras. (2010)

Puedes leer la útil introducción de Hal Macomber a las promesas confiables aquí: “Asegurar promesas confiables en proyectos: una guía para desarrollar una nueva práctica. ”

La práctica de la promesa confiable se desarrolló como una forma de mantener los proyectos Lean desplegándose de manera eficiente en entornos impredecibles. En definitiva, las promesas confiables son una expresión de respeto a las personas, que, como se discutió en la Lección 1, es uno de los seis principios fundamentales de Lean. Fomentan la colaboración y ayudan a construir relaciones entre los miembros del equipo. En Agile, los compromisos asumidos en cada Scrum son otra versión de promesas confiables. Y el compromiso sincero que ofrece una promesa confiable puede ser útil en cualquier tipo de proyecto. Estos son algunos ejemplos de situaciones en las que una promesa confiable podría ser efectiva:

• Para un proyecto de desarrollo de producto, ¿cuándo se completará una prueba de seguridad importante?
• Para un proyecto de tecnología médica, ¿se completará a tiempo un informe requerido para buscar la aprobación regulatoria?
• Para un proyecto de TI, ¿el equipo de adquisiciones ejecutará un contrato de renovación para el acuerdo de mantenimiento antes de que expire el acuerdo actual? Si no, la organización corre el riesgo de no tener ningún proveedor que soporte un componente de software esencial.

Uso de la Inteligencia Emocional

Como gerente de proyectos técnicos, podrías estar inclinado a pensar que, siempre y cuando tengas los detalles técnicos bajo control, tienes todo el proyecto bajo control. Pero si haces alguna lectura en la extensa literatura sobre liderazgo, encontrarás que una característica es crucial para construir relaciones de confianza con otras personas: la inteligencia emocional, o la capacidad de reconocer tus propios sentimientos y los sentimientos de los demás.

La alta inteligencia emocional es el sello distintivo de una persona madura, responsable y confiable. De hecho, una gran cantidad de nuevas investigaciones sugieren que las habilidades asociadas con la inteligencia emocional —“ atributos como el autocontrol, la persistencia y la autoconciencia— podrían ser en realidad mejores predictores de la trayectoria de vida de una persona que las medidas académicas estándar” (Kahn 2013). Un artículo del Financial Post discute numerosos estudios que han vinculado la alta inteligencia emocional con el éxito en el trabajo:

Un estudio reciente, publicado en el Journal of Organizational Behavior, por Ernest O'Boyle Jr. en Virginia Commonwealth University, concluye que la inteligencia emocional es el predictor más fuerte del desempeño laboral. Numerosos otros estudios han demostrado que la alta inteligencia emocional impulsa el éxito profesional. Por ejemplo, la Fuerza Aérea de Estados Unidos encontró que los reclutadores más exitosos obtuvieron puntajes significativamente más altos en las competencias de inteligencia emocional de empatía y autoconciencia. Un análisis de más de 300 ejecutivos de alto nivel de 15 empresas globales mostró que seis competencias emocionales distinguían a las estrellas del promedio. En una gran firma de bebidas, utilizando métodos estándar para contratar presidentes de división, el 50% se fue dentro de dos años, principalmente debido al bajo desempeño. Cuando las firmas comenzaron a seleccionar con base en competencias emocionales, solo el 6% se fue y se desempeñaron en el tercio superior de las filas ejecutivas. La investigación del Centro de Liderazgo Creativo ha encontrado que la causa principal del descarrilamiento ejecutivo involucra déficits en la competencia emocional. (Williams 2014)

Según Daniel Goleman, autor del influyente libro Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, está bien establecido que “las personas que son emocionalmente hábiles, que conocen y manejan bien sus propios sentimientos, y que leen y tratan eficazmente los sentimientos de otras personas, están en una ventaja en cualquier ámbito de la vida, ya sea el romance y las relaciones íntimas o recogiendo las reglas tácitas que rigen el éxito en la política organizacional” (1995, 36). En todos los ámbitos de la vida, argumenta, la baja inteligencia emocional aumenta la posibilidad de que tomes decisiones que crees que son racionales, pero que de hecho son irracionales, porque se basan en emociones no reconocidas. Y nada erosiona la confianza como un líder que impone decisiones irracionales a un equipo.

Para que su equipo trabaje sin problemas, haga uso regular de estas importantes palabras:

• No estoy segura.
• ¿Qué opinas?
• No lo sé.
• Por favor.
• Gracias.
• Me equivoqué. Tenías razón.
• ¡Buen trabajo!

Algunas personas nacen con alta inteligencia emocional. Otros pueden cultivarlo desarrollando cualidades y habilidades asociadas con la inteligencia emocional, como la autoconciencia, el autocontrol, la automotivación y las habilidades de relación. Por supuesto, no es de extrañar que estos también sean útiles para cualquiera que trabaje en equipo. Tratar a los demás de la manera en que quieren ser tratados —no como tú quieres que te traten— es una señal de un líder maduro, y algo que solo es posible para las personas que han cultivado la inteligencia emocional requerida para entender lo que otras personas quieren.

Los siguientes recursos ofrecen más información sobre la inteligencia emocional:

• Para saber dónde encajas en la escala de inteligencia emocional, prueba este cuestionario de Harvard Business Review: “Prueba a ti mismo: ¿Diriges con inteligencia emocional? ”
• Este útil video descompone la inteligencia emocional en cinco componentes, según lo define Daniel Goleman, y hace sugerencias sobre cómo aumentar tu propio cociente de inteligencia emocional: “El Explicador: Inteligencia Emocional”.
• Los cinco componentes de Daniel Goleman se resumen al final de este artículo: “Informe de Mejores Prácticas: Resolución de Conflictos en el Lugar de Trabajo. ”
• En las entrevistas de trabajo, los empleadores hacen cada vez más preguntas diseñadas para medir el nivel de inteligencia emocional de un aspirante. Este artículo de Alison Doyle proporciona preguntas de muestra: https://www.thebalancecareers.com/interview-questions-about-your-emotional-intelligence-2059962.

Cultivando una perspectiva realista

Es posible que hayas tenido experiencia con un gerente de proyecto demasiado negativo que descarriló un proyecto con predicciones constantes de fatalidad y penumbra. Pero, de hecho, el enemigo más común del éxito del proyecto es demasiada positividad, en la que el optimismo humano natural ciega a los miembros del equipo a la realidad. Esa es una forma segura de destruir puentes de confianza cuidadosamente construidos entre los miembros del equipo. En su libro Bright-Sied: How Positive Thinking is Undermining America, la crítica social Barbara Ehrenrich explica la desventaja del optimismo excesivo, que, argumenta, es un fracaso especial de las empresas estadounidenses (2009). El optimista se aferra a la creencia de que todo va a salir bien, aun cuando los hechos indiquen lo contrario, y así no se prepara para la realidad. El optimista también tiene tendencia a culpar a las víctimas de hechos desafortunados: “Si tan solo hubieran tenido una actitud más positiva en primer lugar, no hubiera pasado nada malo”.

En la fase de planeación, un gerente de proyecto demasiado optimista puede dificultar que los miembros del equipo expresen sus preocupaciones realistas. En un artículo ampliamente citado en la Harvard Business Review, el psicólogo Gary Klein sostiene que los proyectos fracasan a un “ritmo espectacular”, en parte porque “demasiadas personas son reacias a hablar sobre sus reservas durante la importantísima fase de planificación”. Para contrarrestar este efecto, Klein fue pionero en la idea de una sesión de resolución de problemas, a la que llama premortem, al principio de un proyecto en el que las personas que entienden el proyecto pero que están preocupadas por su potencial de fracaso se sienten libres de expresar sus pensamientos. Esta técnica ampliamente utilizada alienta a las partes interesadas a mirar hacia el futuro y analizar el proyecto terminado como si ya se supiera que era un fracaso total:

Un premortem es la conversación imaginaria de una autopsia; la retrospectiva que ofrece esta evaluación de inteligencia es prospectiva. En suma, encargarse a un equipo de imaginar que su plan ya ha sido implementado y fracasado aumenta miserablemente la capacidad de sus integrantes para identificar correctamente las razones de resultados futuros negativos. Esto se debe a que sacar a un equipo del contexto de defender su plan y protegerlo de fallas abre nuevas perspectivas desde las cuales el equipo puede buscar activamente fallas. A pesar de su alto nivel original de confianza, un equipo puede entonces identificar con franqueza múltiples explicaciones para el fracaso, posibilidades que no se mencionaron y mucho menos consideradas cuando el equipo inicialmente propuso luego desarrollar el plan. Los resultados esperados de tales pruebas de estrés son una mayor apreciación de las incertidumbres inherentes a cualquier proyección del futuro y la identificación de marcadores que, si se incorporan en el marco de diseño y monitoreo del equipo y posteriormente se rastrean, darían alerta temprana de que no se están avanzando logrado como se esperaba. (Serrat 2012)

Comunicarse claramente, a veces usando historias

Las promesas confiables, la inteligencia emocional y una perspectiva realista no tienen sentido como herramientas de creación de confianza si no tienes las habilidades para comunicarte con los miembros de tu equipo. En su libro Mastering the Leadership Role in Project Management, Alexander Laufer explica la importancia vital de la comunicación en equipo:

Debido a que un proyecto funciona como una organización ad hoc temporal y en evolución, compuesta por personas afiliadas a diferentes organizaciones, la comunicación sirve como el pegamento que une a todas las partes de la organización. Cuando el proyecto sufre de alta incertidumbre, el papel que juega la comunicación del proyecto es aún más crucial. (2012, 230)

Desafortunadamente, mucha gente piensa que son mejores comunicadores de lo que realmente son. A veces una persona sobresaldrá en una forma de comunicación pero fallará en otras. Por ejemplo, alguien puede ser genial en charlas triviales antes de una reunión, pero confunde continuamente a sus compañeros de trabajo con correos electrónicos mal escritos.

Esta es una área en la que recibir comentarios de sus compañeros de trabajo puede ser especialmente útil. Otra opción es tomar una clase, o al menos, consultar las numerosas guías en línea para desarrollar habilidades de comunicación efectivas. Para ayudarlo a comenzar, aquí hay algunos recursos rápidos para mejorar las habilidades vitales de comunicación:

• Hacer una pequeña charla— La gente suele decir que no les gusta la charla trivial, pero la conversación educada sobre asuntos sin importancia es el lubricante que mantiene los engranajes sociales en movimiento, minimizando la fricción y haciendo posible que las personas unan fuerzas en asuntos importantes. Si eres malo en las charlas triviales, entonces dedica algo de tiempo a aprender a mejorar; mejorarás con la práctica. No hay mejor manera de poner a la gente a gusto. Este artículo incluye algunos consejos útiles: “Una guía introvertida para pequeñas charlas: ocho consejos indoloros. ”
• Escribir buenos correos electrónicos: un correo electrónico ideal es claro, breve, tranquilo y profesional. Evita las bromas, porque nunca puedes estar seguro de cómo los miembros del equipo (especialmente los miembros del equipo en otros países) los interpretarán. Un buen emailer también entiende las reglas sociales que se aplican a los intercambios de correo electrónico, como se explica aquí: “El arte del correo electrónico empresarial efectivo”.
• Hablar uno a uno— Nada mejor que una conversación cara a cara para generar confianza y fomentar un intercambio eficiente de ideas, siempre y cuando ambos participantes se sientan cómodos. De hecho, Alexander Laufer sugiere usar la conversación cara a cara como el principal modo de comunicación para su equipo (2012, 230). Como líder de equipo, es tu trabajo ser consciente de las muchas formas en que las conversaciones pueden salir mal, particularmente cuando los subordinados temen decir lo que piensan. Esta excelente introducción al arte de la conversación incluye consejos para reconocer signos de incomodidad en otros: “El arte de la conversación: cómo mejorar la comunicación cara a cara en un mundo digital”.

Contar historias es una forma especialmente útil de compartir experiencias con tu equipo. En efecto, las historias son “una forma de comunicación que se ha utilizado para entretener, persuadir, inspirar, impartir sabiduría y enseñar durante miles de años. Esta amplia gama de usos se debe al notable efecto de una historia en la emoción, la experiencia y la cognición humanas” (Kerby, DeKorver y Cantor 2018).

Probablemente hayas experimentado la forma en que las personas bajan sus defensas cuando se dan cuenta de que están escuchando una historia sobre personajes específicos, con un resultado incierto, en lugar de una simple recitación de eventos, o peor aún, una conferencia. Los narradores maestros parecen hacerlo sin esfuerzo, pero de hecho suelen dar forma a sus historias alrededor de la misma plantilla básica. Holly Walter Kerby, directora ejecutiva del Fusion Science Theater, y educadora de ciencias desde hace mucho tiempo, describe los elementos esenciales de la historia de la siguiente manera:

• Un personaje principal con el que tu audiencia pueda identificarse— Incluye suficientes detalles para permitir que tu audiencia sienta una conexión con el personaje principal, y no tengas miedo de convertirte en el protagonista de tus propias historias.
• Un reto específico— Configura el final de la historia describiendo un problema encontrado por el personaje principal. Esto planteará una pregunta en la mente de los miembros de la audiencia y les hará querer escuchar el resto de la historia para averiguar qué sucede.
  • ¿Pueden Sam y Danielle recuperarse de la quiebra de un proveedor y descubrir cómo entregar trescientas luminarias a un nuevo edificio de oficinas a tiempo para la gran inauguración?
  • ¿Puede Hala, una mera pasante, evitar que los contratistas experimentados utilicen un grado inferior de concreto? [1]

• Tres a cinco eventos relacionados por causa y efecto— Los eventos deben basarse unos sobre otros y mostrar a los personajes aprendiendo algo en el camino. Describir los eventos de una manera que ayude a construir una sensación de tensión.
• Uno o dos detalles físicos— La gente tiende a recordar detalles físicos específicos. Incluir uno o dos es una forma sorprendentemente efectiva de hacer que toda una historia sea más memorable.
  • El primer nuevo proveedor Sam y Danielle contactaron acordaron venderles todos los accesorios de iluminación que necesitaban, pero terminaron enviando solo un accesorio en una caja golpeada con las esquinas golpeadas.
  • Hala, una persona pequeña, tuvo que usar un casco y un chaleco de gran tamaño en el lugar de trabajo, lo que enfatizó que era más joven y menos experimentada que los contratistas.
• Un resultado que responda a la pregunta — El resultado debe ser simple y fácil de entender. Lo más importante es que debería responder a la pregunta planteada al inicio de la historia.
  • Sí, al colaborar con un nuevo proveedor, Sam y Danielle pudieron adquirir los accesorios de iluminación a tiempo para la gran inauguración.
  • No—Hala no pudo evitar que los contratistas usaran concreto inferior, pero sí reportó el problema a su jefe, quien inmediatamente detuvo la construcción hasta que se pudo probar el concreto y, al final, reemplazarlo.

• Final satisfactorio— Explica cómo los eventos de la historia llevaron a algún tipo de cambio en el mundo de los personajes.
  • Sam y Danielle aprendieron a enfocarse en construir relaciones con proveedores confiables y financieramente estables.
  • Hala aprendió que incluso una pasante puede salvaguardar un proyecto hablando cuando ve algo mal.

Ten en cuenta que en algunas situaciones de alto riesgo, lo último que quieres es más tensión. En ese caso, quieres lo contrario de una historia: una recitación directa de los hechos. Por ejemplo, al confrontar a un miembro del equipo por malos hábitos de trabajo, o negociar con un cliente infeliz, lo mejor es mantener todo simple. Drenar el drama de una situación ayuda a todos a mantenerse enfocados en los hechos, manteniendo al mínimo el resentimiento y otras emociones negativas (Manning 2018, 64). Para más información sobre buenas técnicas para conversaciones difíciles, consulta el libro de Trevor Manning ¡Ayuda! Necesito Dominar Conversaciones Críticas.

[1] Gracias a Hala Nassereddine por compartir su historia de su experiencia como pasante en un sitio de construcción en Beirut, Líbano.

La belleza de la comunicación cara a cara

Como señalan Laufer et al. en su libro Becoming a Project Leader, “A diferencia de las interacciones a través de otros medios que son en gran parte secuenciales, la interacción cara a cara hace posible que dos personas envíen y reciban mensajes casi simultáneamente. Además, la estructura de la interacción cara a cara ofrece una valiosa oportunidad de interrupción, reparación, retroalimentación y aprendizaje que es prácticamente instantáneo. Al ver cómo otros están respondiendo a un mensaje verbal incluso antes de que esté completo, el hablante puede alterarlo midstream para aclararlo. La retroalimentación inmediata en la comunicación cara a cara permite verificar la comprensión y corregir la interpretación. Adicionalmente, la comunicación cara a cara captura todo el espectro de interacción humana, permitiendo que se observen múltiples señales simultáneamente. Cubre todos los sentidos —la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto— que proporcionan los canales a través de los cuales las personas reciben información” (2018).

Ciertamente, en el mundo actual de la gestión de proyectos, en el que los equipos digitales distribuidos se están convirtiendo en práctica común, puede ser imposible sentarse en la misma sala con todos los miembros del equipo. Pero en la medida de lo posible, los gerentes de proyectos deberían presionar por el uso de tecnología que permita un entorno de comunicación más completo, uno en el que las interacciones no solo estén aisladas al texto. Para más información, consulte “El lugar de la comunicación cara a cara en el trabajo distribuido” de Bonnie A. Nardi y Steve Whittaker”.

5.3 Motivadores y Desmotivadores del Equipo

Para construir representaciones creíbles, los actores comienzan por descubrir las motivaciones de sus personajes, sus razones para hacer lo que hacen. Como líder de equipo, puedes usar la misma línea de pensamiento para entender mejor a los miembros de tu equipo. Empieza por hacer esta pregunta: ¿Por qué los miembros de tu equipo hacen lo que hacen? La mayoría de la gente trabaja porque tiene que hacerlo, claro. Pero sus contribuciones a un equipo están motivadas por temas que van mucho más allá de las presiones económicas de mantener un empleo.

En su libro The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Teresa Amabile y Steven Kramer argumentan que el motivador más importante para cualquier equipo es hacer un progreso diario significativo hacia una meta importante. En su estudio de 12,000 entradas diarias de miembros del equipo en una variedad de organizaciones e industrias, encontraron que una sensación de logro hace más para fomentar el trabajo en equipo, la felicidad en el trabajo y la creatividad que cualquier otra cosa. “Incluso cuando el progreso ocurre en pequeños pasos”, explican los investigadores, “el sentido de avance constante de una persona hacia una meta importante puede marcar la diferencia entre un gran día y uno terrible” (2011, 77).

Según Amabile y Kramer, los mejores directivos se enfocan en facilitar el progreso eliminando bloqueos de carreteras y liberando a las personas para que se concentren en trabajos que importan:

Cuando haces lo necesario para facilitar el progreso en el trabajo, a la gente le importa, administrarlos y administrar la organización se vuelve mucho más sencillo. No es necesario analizar las psiques de las personas ni jugar con sus incentivos, porque ayudarles a lograr marcar la diferencia prácticamente garantiza una buena vida laboral interna y un rendimiento sólido. También es más rentable que depender de incentivos masivos. Cuando no logras progresar, ninguna cantidad de inteligencia emocional o planeación de incentivos te salvará el día (2011, 10).

Como cabría esperar, los contratiempos en un proyecto pueden tener el efecto contrario, drenando la ambición y la creatividad de un equipo que, solo días antes, estaba cargando a todo vapor hacia su objetivo. Pero los contratiempos pueden ser contrarrestados incluso con pequeñas victorias —“ eventos de progreso aparentemente menores” —que tienen un poder sorprendente para levantar el ánimo de un equipo, haciéndolos ansiosos por volver a trabajar al día siguiente (2011, 80). Probablemente hayas experimentado el placer que viene de marcar al menos una tarea de tu lista de tareas pendientes. Incluso completar una tarea pequeña puede generar una sensación de impulso hacia adelante que puede impulsar a un equipo hacia logros más grandes.

El libro de Amabile y Kramer es un gran recurso para los gerentes de equipo que buscan mejorar sus habilidades motivacionales. Si no tienes tiempo para leer todo el libro, ellos resumen sus investigaciones y consejos en este artículo de Harvard Business Review: https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins.

A través de años de experiencia práctica como ejecutivo, consultor, ingeniero de proyectos y gerente de proyectos, John Nelson ha adquirido una comprensión minuciosa de cómo administrar equipos. Según Nelson, los siguientes son esenciales para los motivadores de cualquier equipo:

• Un sentido de propósito —Individualmente, y como un todo, un equipo necesita un sentido general de propósito y significado. Este sentido de propósito debe ir más allá de los deberes del proyecto de cada individuo. A nivel macro, el sentido de propósito debe alinearse con la estrategia de la organización. Pero también debe alinearse, al menos a veces, con los objetivos profesionales y personales de cada individuo.
• Métricas de desempeño claras: ¿Cómo se evaluará el equipo y sus miembros individuales? ¿Qué aspecto tiene el éxito? Hay que tener claro esto, pero no hay que ser formulaico. Las evaluaciones pueden ser tan subjetivas como calificar una docena de características como buenas/no buenas, o en una puntuación de 1-5.
• Asignar las tareas adecuadas a las personas adecuadas— La gente no es mercancía. No son intercambiables, como una fresadora o una sierra de mano. Son buenos en cosas específicas. Siempre que sea posible, evite asignar personas a tareas de proyectos en función de la capacidad, es decir, cuánto tiempo libre tienen, y en su lugar, intente asignar tareas que se alineen con las metas e intereses de cada individuo.
• Fomentar el logro individual— La mayoría de las personas tienen aspiraciones a largo plazo, y a veces incluso planes de desarrollo profesional formalizados Como líder del equipo, debes estar atento a formas de empujar a los miembros del equipo hacia estos objetivos. No es tu trabajo asegurarte de que logren plenamente sus metas personales, pero debes tratar de permitir al menos un poco de movimiento hacia adelante.
• Velero gobierna la comunicación, en la que nadie se ofende por una dirección clara— En un velero, una vez que sube la vela, hay que estar listo para tomar dirección del capitán, quien es responsable del bienestar de todos a bordo, y no ofenderse si parece crítico o antipático. En otras palabras, no puedes tomarte las cosas personalmente. De igual manera, los miembros del equipo necesitan dejar de lado sus egos y dejar ir los desaires percibidos por el bien del equipo. Cuando comiences un gran proyecto, explica que estás asumiendo reglas de velero comunicación. Eso quiere decir que, en una reunión, nadie tiene el privilegio de tomar algo personalmente.
• Mentoría: los miembros del equipo necesitan poder platicar las cosas con personas más experimentadas. Anime a su equipo a buscar mentores. No necesariamente tienen que ser parte del proyecto.
• Consistencia y seguimiento— La moral del equipo se cae cuando se tolera la inconsistencia o cuando se inician numerosas iniciativas y luego se abandonan. Fomentar un ambiente de equipo en el que todos hagan lo que se comprometen a hacer, sin dejar los cabos sueltos colgando. Estar al pendiente de brechas en un proyecto, donde las cosas simplemente no se están haciendo. (Nelson 2017)

Nelson también recomienda evitar los siguientes desmotivadores, que pueden saciar la vida de cualquier equipo:

• Expectativas poco realistas o no articuladas— Nada desalienta a la gente como la sensación de que no pueden tener éxito por mucho que lo intenten. Cuidado con los gerentes que inician un proyecto imposible, sabiendo muy bien que no se puede lograr bajo los criterios establecidos. Dichos directivos piensan que, al establecer expectativas poco realistas, sacarán el máximo provecho de su gente, porque se esforzarán mucho por alcanzar la meta. De hecho, este enfoque tiene el efecto contrario: drena a la gente el entusiasmo por su trabajo y suscita sospechas de que otra agenda, de la que no están al tanto, está impulsando el proyecto. Una vez que eso suceda, los miembros del equipo dejarán de intentar hacer un buen trabajo.
• Rendición de cuentas ineficaz o ausente— Los miembros individuales del equipo prestan mucha atención a cómo su líder maneja el tema de la rendición de cuentas. Si los miembros sienten poca o ninguna razón para mantenerse en el rumbo, a menudo se relajarán. Con la mayor frecuencia posible, detente y haz a tu equipo dos preguntas esenciales: 1) ¿Cómo nos va en relación con las métricas? 2) ¿Cómo comparamos con lo que dijimos que íbamos a hacer? Si las respuestas son alentadoras, eso es genial. Pero si no es así, hay que hacer esta pregunta: ¿Qué vamos a hacer para volver a encarrilar?
• Falta de disciplina— Un equipo indisciplinado no cumple con sus propias reglas. Los miembros se presentan tarde a las reuniones, no presentan los informes a tiempo y generalmente ignoran los estándares acordados. Este tipo de actitud carente fomenta la mala atención al detalle, y una sensación general de calumnia. Como líder de equipo, puedes fomentar la disciplina dando un buen ejemplo, presentándote brillante y temprano todos los días, y siguiendo las reglas del equipo. Asegúrese de solicitar aportes de los miembros del equipo sobre esas reglas, para que todos se sientan comprometidos con ellos desde el principio.
• Comportamiento antiequipo- Los acosadores egocéntricos y agresivos pueden destruir a un equipo en poco tiempo, lo que hace imposible que los miembros menos confrontacionales contribuyan de manera significativa. El comportamiento excesivamente pasivo también puede ser destructivo porque hace que la gente piense que el miembro pasivo del equipo carece de un compromiso con el éxito del proyecto. Finalmente, la mala comunicación, ya sea incompleta o ineficaz, es un sello distintivo de cualquier equipo que funcione mal. (Nelson 2017)

La mejor recompensa no siempre es lo que piensas

En su libro, Drive, Daniel Pink profundiza en la cuestión de cómo tener una vida laboral significativa y orientada a un propósito. Para un breve resumen de sus ideas a menudo sorprendentes, vea esta encantadora conferencia animada de once minutos: “Autonomía, maestría, propósito: la ciencia de lo que nos motiva, animada”. Entre otras cosas, Pink explica que las recompensas en efectivo no siempre son los motivadores que creemos que son. Para tareas simples y directas, una gran recompensa de hecho fomenta un mejor rendimiento. Pero para cualquier cosa que implique pensamiento conceptual, creativo, las recompensas tienen el efecto contrario: cuanto mayor es la recompensa, más pobre es el rendimiento. Esto ha sido replicado una y otra vez por investigadores en los campos de la psicología, la economía y la sociología. Resulta que la mejor manera de nutrir a los miembros del equipo comprometidos es crear un ambiente que permita la autonomía, el dominio y el sentido de propósito (Pink 2009).

Una forma de motivación, las influencias externas incontroladas, pueden tener efectos positivos o negativos. Por ejemplo, en 2017, los huracanes Harvey e Irma infligieron enormes daños en Texas y Florida. Eso tuvo el efecto de energizar a la gente para que entrara y ayudara, creando un sentido de urgencia a nivel nacional. Por el contrario, los catastróficos daños infligidos a Puerto Rico por el huracán María, y la lenta respuesta del gobierno de Estados Unidos, generaron una sensación de indignación y desesperación. Una posible razón de esta diferencia es que, en el continente, las personas podrían tomar medidas por su cuenta, llegando a Florida o Texas en barco o automóvil. Esos éxitos animaron a otras personas a sumarse al esfuerzo, creando un efecto bola de nieve. Pero el aislamiento geográfico de Puerto Rico, y la falla total de la red eléctrica, hicieron imposible que la persona promedio simplemente se presentara y ayudara. Eso, a su vez, contribuyó a la sensación general de desesperanza.

Esto sugiere que los pequeños éxitos ante influencias externas incontroladas pueden alentar a las personas a unirse y trabajar aún más duro en equipo. Pero cuando incluso pequeños signos de éxito resultan esquivos, las influencias externas incontroladas pueden ser abrumadoras.

Como líder de equipo técnico, puedes ayudar a inocular a tu equipo contra la frustración de las influencias externas dejando claro que esperas lo inesperado. Acondiciona a tu equipo para que esté preparado para influencias externas en algún momento a lo largo del proyecto. Por ejemplo, hágale saber a su equipo si sospecha que su proyecto podría terminar en respuesta a cambios en el mercado. Al ser sincero sobre las posibilidades, ayudas a calmar el tipo de susurros preocupados que pueden continuar en segundo plano, ya que los miembros del equipo buscan información sobre las cosas que temen.

Si estás trabajando en el dominio público, inevitablemente tendrás que responder a influencias que puedan parecer inútiles o francamente tontas, formularios largos que deben llenarse por triplicado, sesiones de capacitación inútiles, etc. Tómese el tiempo para preparar a su equipo para este tipo de cosas, para que no se desmotiven por ellas.

5.4 Gestión de Transiciones

Los equipos de alto rendimiento desarrollan un ritmo. Tienen una forma de trabajar juntos que es difícil de cuantificar y que es más que una serie de técnicas cuidadosamente implementadas. Una vez que tengas el placer de trabajar en un equipo así, comenzarás a reconocer este ritmo en acción y aprenderás a valorarlo. Desafortunadamente, también podrías experimentar el desequilibrio que resulta de un cambio en el personal.

Se han escrito infinidad de libros y artículos sobre el tema de la gestión del cambio, con un enfoque en ayudar a las personas a lidiar con nuevos roles y personalidades. Tu departamento de Recursos Humanos probablemente tenga muchos recursos para recomendar. Realmente, toda la disciplina se reduce a, como cabría esperar con todas las formas de gestión de equipos, una buena comunicación y esfuerzos sinceros para generar confianza entre los miembros del equipo. Aquí hay algunos recursos con consejos prácticos sobre cómo lidiar con temas relacionados con las transiciones de equipo:

• En su libro, Managing Transitions, William Bridges presenta un excelente modelo para comprender las etapas de transición que atraviesan las personas a medida que se adaptan al cambio. La primera etapa, terminar, perder y dejar ir, a menudo implica una gran confusión emocional. Entonces, a medida que avanzan a la segunda etapa, la Zona Neutral, la gente lidia con las repercusiones de la primera etapa, tal vez sintiendo resentimiento, ansiedad o baja moral. En la tercera etapa, el Nuevo Comienzo, la aceptación y la energía renovada entran en acción, y la gente comienza a avanzar (Mind Tools n.d.). Puedes leer más sobre el Modelo de Transición aquí: “Modelo de Transición de Puentes: Guiando a las Personas a Través del Cambio”.
• Una sola personalidad tóxica puede socavar meses de formación de equipos. Este artículo brinda algunos consejos útiles para tratar con personas difíciles: “Diez claves para manejar a personas irracionales y difíciles: 10 estrategias para manejar personalidades agresivas o problemáticas”.
• Este artículo ofrece sugerencias sobre cómo fomentar la simpatabilidad y, cuando eso no funciona, cómo sacar el máximo partido a las personas desagradables: “Los idiotas competentes, los tontos adorables y la formación de las redes sociales”.
• Un cambio en el liderazgo puede suscitar todo tipo de temas. Este artículo sugiere algunas ideas para lidiar con el cambio cuando eres tú quien toma el mando: “Cinco pasos que los nuevos gerentes deben tomar para hacer una transición exitosa de igual a jefe”.
• Como probablemente hayas aprendido de la experiencia personal, cuando los miembros individuales están soportando estrés personal o profesional, sus sentimientos pueden afectar a todo el grupo. Y cuando un miembro del equipo experimenta algún tipo de trauma abrumador, las ondas de choque pueden reverberar a través de todo el grupo de formas que quizás no esperarías. Este artículo explica cómo la experiencia de estrés y trauma de un individuo puede afectar un lugar de trabajo, y proporciona algunos consejos para manejar las emociones asociadas a eventos traumáticos: “El trauma y cómo puede afectar negativamente al lugar de trabajo”.

5.5 Equipos ágiles autoorganizados

El desarrollo de software ágil se fundó como una forma de ayudar a los miembros del equipo a trabajar juntos de manera más eficiente y colaborativa. De hecho, tres de los doce principios fundacionales de la metodología se centran en construir mejores equipos:

• El método más eficiente y efectivo para transmitir información a y dentro de un equipo de desarrollo es la conversación cara a cara.
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados.
• A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo volverse más efectivo, luego sintoniza y ajusta su comportamiento en consecuencia. (Beedle et al. 2001)

El término “equipos autoorganizados” es especialmente importante para Agile. Nitin Mittal, escribiendo para Scrum Alliance, describe a un equipo autoorganizado como un “grupo de individuos motivados, que trabajan juntos hacia una meta, tienen la capacidad y la autoridad para tomar decisiones y adaptarse fácilmente a las demandas cambiantes” (2013).

Pero eso no quiere decir que los equipos ágiles no tengan líderes. Por el contrario, el proceso de desarrollo Ágil se basa en el líder del equipo (conocido como el ScrumMaster en Scrum) para guiar al equipo, idealmente logrando “un sutil equilibrio entre mando e influencia” (Cohn 2010). A veces eso significa trasladar a los miembros problemáticos del equipo a nuevos roles, donde pueden ser más efectivos, o posiblemente agregar un nuevo miembro del equipo que tenga la personalidad adecuada para interactuar con el miembro del equipo problemático. En un blog para Mountain Goat Software, Mike Cohn lo pone así:

Hay más en liderar un equipo autoorganizado que comprar pizza y salirse del camino. Los líderes influyen en los equipos de manera sutil e indirecta. Es imposible que un líder prediga con precisión cómo responderá un equipo a un cambio, si ese cambio es una composición de equipo diferente, nuevos estándares de desempeño, un sistema de selección vicaria, etc. Los líderes no tienen todas las respuestas. Lo que sí tienen es la capacidad de agitar a los equipos (y a la propia organización) para que sean más ágiles. (2010)

5.6 El poder de la diversidad

El fundamento para formar un equipo es combinar diferentes personas, personalidades y perspectivas para resolver un problema. La diferencia es todo el punto. Los equipos diversos son más efectivos que los homogéneos porque son mejores para procesar la información y utilizarla para idear nuevas ideas. Según David Rock y Heidi Grant, diversos equipos tienden a enfocarse más en los hechos, procesarlos con más cuidado y son más innovadores (2016). Además, los investigadores que investigan la creatividad y la innovación han demostrado consistentemente “el valor de exponer a las personas a experiencias con múltiples perspectivas y cosmovisiones. Es la combinación de estas diversas perspectivas en formas novedosas lo que da como resultado que nuevas ideas “aparezcan”. Los momentos creativos 'aha' no suceden por sí mismos” (Viki 2016). En su libro: La diferencia: cómo el poder de la diversidad crea mejores grupos, empresas, escuelas y sociedades, Scott Page lo pone así:

Como individuos solo podemos lograr tanto. Estamos limitados en nuestras habilidades. Nuestras cabezas contienen sólo tantas neuronas y axones. Colectivamente, no enfrentamos tal restricción. Poseemos una capacidad increíble para pensar de manera diferente. Estas diferencias pueden proporcionar las semillas de innovación, progreso y comprensión. (2007, xxx)

A pesar de estas ventajas ampliamente documentadas de diversos equipos, las personas a menudo se acercan a un equipo diverso con temor. En efecto, cerrar las diferencias puede ser un desafío, especialmente si algunos miembros del equipo se sienten amenazados por ideas y perspectivas que les parecen ajenas. Pero la diversidad puede dar lugar a conflictos, incluso cuando todos en el equipo solo quieren lo mejor para los demás. Esto es especialmente cierto en equipos formados por personas de diferentes países. Dichos equipos son vulnerables a malentendidos culturales que pueden transformar pequeñas diferencias de opinión en conflictos mayores. Las diferencias culturales también pueden dificultar que los miembros del equipo confíen entre sí, porque las diferentes culturas tienen diferentes formas de demostrar respeto y confianza.

En su libro The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, Erin Meyer describe las negociaciones entre personas de dos empresas, una estadounidense y una brasileña. La primera ronda de negociaciones tuvo lugar en Jacksonville, Mississippi, con los anfitriones estadounidenses cuidando de apegarse a la agenda, para evitar perder el tiempo:

Al término de los dos días, el equipo estadounidense se sintió muy bien por todo lo que habían logrado. Las discusiones, creyeron, fueron eficientes y productivas. Los almuerzos cortos y la apretada programación significaron respeto por el tiempo que los brasileños invirtieron en prepararse para las negociaciones y viajar a un lugar fuera del camino. Los brasileños, en cambio, se mostraron menos optimistas y sintieron que los encuentros no habían ido tan bien como se esperaba. (2014, 164)

Al final resultó que, los brasileños sintieron que el enfoque estadounidense eficiente y organizado no les dejó tiempo para conocer a sus posibles nuevos socios comerciales. Durante la siguiente ronda de negociaciones, en Brasil, los anfitriones sudamericanos dejaron tiempo para largas almuerzos y cenas que “se extendían hasta altas horas de la noche”, mucha buena comida y conversación. Pero este “maratón de socialización” incomodó a los estadounidenses porque pensaban que los brasileños no se estaban tomando en serio las negociaciones. De hecho, era cierto lo contrario: los brasileños intentaban mostrar respeto por los estadounidenses al intentar conocerlos para desarrollar “conexión personal y confianza” (2014, 163-165).

Décadas de investigación en psicología han establecido que la mejor manera de convencer a alguien para que adopte un nuevo comportamiento es convencerlo de que otras personas ya han adoptado ese comportamiento. Entonces, si quieres que los miembros individuales del equipo comiencen a presentarse a tiempo para las reuniones, por ejemplo, puedes comenzar señalando que la mayoría de los miembros del equipo sí se presentan a tiempo. Como escribe León Neyfakh en un artículo sobre cómo cambiar la forma en que la gente hace las cosas: “una cultura de respeto y amabilidad no está necesariamente compuesta por ángeles—solo personas que han llegado a creer que eso es lo que todos piensan que es la forma correcta de actuar” (Neyfakh 2012).

Cuando no se les reconoce, malentendidos transculturales como este pueden causar una gran cantidad de malos sentimientos. El primer paso para prevenir estos malentendidos es el autoconocimiento. ¿Cuáles son tus sesgos culturales y cómo afectan lo que esperas de otras personas? Para averiguarlo, toma este útil cuestionario basado en la investigación de Erin Meyer sobre literatura intercultural: “¿Cuál es tu perfil cultural? ”

Al pensar en la cultura, hay que tener en cuenta que las diferentes generaciones tienen culturas diferentes, también. El comportamiento que podría parecer perfectamente aceptable para un niño de veinticuatro años (enviar mensajes de texto durante una reunión, usar ropa informal para trabajar) a menudo es mal visto por los trabajadores mayores. Al igual que las diferencias transculturales, los rasgos generacionales pueden causar conflictos inesperados en un equipo. Esto puede agravarse si los miembros mayores del equipo se sienten amenazados por trabajadores más jóvenes, tal vez porque los trabajadores más jóvenes dominan mejor las nuevas tecnologías. En tanto, debido a su falta de experiencia, los trabajadores más jóvenes podrían carecer de la capacidad de sintetizar nueva información sobre un proyecto. Tus intentos de manejar un equipo multigeneracional realmente pueden descarrilarse si cometes el error de confundir “temas de carácter como inmadurez, pereza o intratabilidad con rasgos generacionales” (Wall Street Journal n.d.). Esta útil guía sugiere algunas formas de cerrar la brecha generacional: “Cómo manejar diferentes generaciones. ”

Los equipos también tienen sus propias culturas, y a veces tendrás que navegar por culturas ampliamente divergentes en varios equipos. Tómese el tiempo para conocer el conjunto de normas y expectativas de su equipo, especialmente si se une a un grupo bien establecido. Después de un poco de observación, podrías concluir que la cultura de tu equipo está impidiendo que logre sus objetivos, en cuyo caso, si resulta que eres el líder del equipo, necesitarás liderar al equipo en una nueva dirección.

Poder de la Personalidad

Incluso entre personas de orígenes similares, las diferencias de personalidad pueden vigorizar a un equipo, inyectando nuevas perspectivas y nuevas ideas. Un equipo de diversos tipos de personalidad puede ser un desafío de manejar, pero dicho equipo genera una mayor aportación sobre el progreso del proyecto, lo que aumenta las probabilidades de éxito del proyecto. Para más información sobre equipos con personalidades diversas, vea este artículo de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos: “Personalidades más diversas significan equipos más exitosos”. Para obtener consejos sobre cómo administrar a un individuo verdaderamente tóxico, consulte este artículo de Harvard Business Review: “Cómo manejar a un empleado tóxico”.

5.7 Equipos Virtuales: Un Desafío Especial

Gestionar un equipo de personas que trabajan codo a codo en la misma oficina ya es bastante difícil. Pero, ¿qué pasa con la gestión de un equipo virtual, es decir, un equipo cuyos miembros están dispersos en múltiples ubicaciones geográficas? En el mercado mundial, dichos equipos son esenciales. Deborah L. Duarte y Nancy Tennant Snyder explican la tendencia en su útil libro de trabajo, Mastering Virtual Teams:

Entender cómo trabajar o liderar un equipo virtual es ahora un requisito fundamental para las personas en muchas organizaciones... El caso es que liderar un equipo virtual no es como liderar un equipo tradicional. Las personas que lideran y trabajan en equipos virtuales necesitan tener habilidades especiales, incluyendo una comprensión de la dinámica humana y el desempeño sin el beneficio de las señales sociales normales, conocimiento de cómo manejar en áreas funcionales y culturas nacionales, habilidad en la gestión de sus carreras y otras sin el beneficio de las interacciones cara a cara y la capacidad de utilizar el apalancamiento y la tecnología de comunicación electrónica como su principal medio de comunicación y colaboración. (Duarte y Tennant Snyder 2006, 4)

Los nombres importan

A la gente le gusta escuchar sus nombres usados en la conversación porque sugiere que estás tratando de conocerlos y atender sus preocupaciones. Pero los nombres pueden ser complicados cuando trabajas con gente de culturas distintas a la tuya. Usa este sitio para aprender a pronunciar nombres de idiomas que no hablas: Pronouncenames.com.
Para algunos consejos sobre cómo usar y recordar nombres, consulte este artículo: “El poder de usar un nombre”.

Cuando se administra adecuadamente, la colaboración a grandes distancias puede generar serias ventajas. Por un lado, la diversidad de miembros del equipo “expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, retroalimentación y oportunidades de networking”. Al mismo tiempo, la diversidad del equipo mejora la “capacidad general de resolución de problemas del grupo al aportar más puntos de vista para un proyecto en particular” (Siebdrat, Hoegel y Ernst 2009, 65). A menudo, interactuar con las partes interesadas a través del correo electrónico permite más intimidad y comprensión que las conversaciones cara a cara, lo cual, dependiendo de los tipos de personalidad involucrados, a veces puede ser incómodo o ineficaz.

Sin embargo, la investigación subraya consistentemente las dificultades para lograr que un equipo disperso trabaje de manera efectiva. En un estudio ampliamente citado de 70 equipos virtuales, Vijay Govindarajan y Anil K. Gupta encontraron que “solo el 18% consideró que su desempeño era 'altamente exitoso' y el 82% restante no alcanzó sus objetivos previstos. De hecho, totalmente un tercio de los equipos... calificó su desempeño como en gran parte infructuoso” (2001). Además, las investigaciones han demostrado consistentemente que los miembros del equipo virtual están “abrumadoramente insatisfechos” con la tecnología disponible para la comunicación virtual y no la ven “como un sustituto adecuado de la comunicación cara a cara” (Purvanova 2014).

Dados estos retos, ¿qué puede hacer un team manager virtual? Ayuda a ser realista sobre las barreras a la colaboración que surgen cuando tu equipo está disperso por el parque de oficinas o por todo el mundo.

Los peligros de la distancia virtual

La distancia física —el espacio real entre los miembros del equipo— puede imponer todo tipo de dificultades. Según Frank Siebdrat, Martin Hoegl y Holger Ernst, la mayoría de los estudios han demostrado que los equipos que se encuentran en un mismo espacio, donde los miembros pueden construir relaciones personales y de colaboración entre sí, suelen ser más efectivos que los equipos que están dispersos en múltiples ubicaciones geográficas.

Entre los problemas potenciales se encuentran las dificultades de comunicación y coordinación, la reducción de la confianza y una mayor incapacidad para establecer un terreno común... La distancia también trae consigo otros temas, como que los miembros del equipo tienen que negociar múltiples zonas horarias y exigirles que reorganicen sus días de trabajo para acomodar los horarios de los demás. En tales situaciones, pueden surgir frustración y confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar temas relacionados con las tareas. (Siebdrat, Hoegel y Ernst 2009, 64)

Incluso dispersar equipos en múltiples pisos del mismo edificio puede disminuir la efectividad general del equipo, en parte porque los miembros del equipo “subestiman las barreras a la colaboración derivadas de, por ejemplo, tener que subir un tramo de escaleras para encontrarse cara a cara con un compañero de equipo”. Los miembros del equipo terminan comportándose como si estuvieran dispersos por todo el mundo. Como señaló un líder de equipo en una compañía de software, los equipos distribuidos dentro del mismo edificio tienden a “usar tecnologías de comunicación electrónica como el correo electrónico, el teléfono y el correo de voz tanto como lo hacen los equipos dispersos globalmente” (Siebdrat, Hoegel y Ernst 2009, 64).

Las opciones de comunicación como las videoconferencias, los mensajes de texto y el correo electrónico pueden hacer maravillas para cerrar la brecha. Pero sí necesita asegurarse de que su tecnología de comunicación funcione sin problemas. Los estudios muestran que las fallas operativas (como conexiones fallidas de Skype o correos electrónicos redactados sin pensar) pueden contribuir a una sensación perniciosa de distancia entre los miembros del equipo. Karen Sobel-Lojoski y Richard Reilly acuñaron el término distancia virtual para referirse a la “distancia psicológica creada entre las personas por una dependencia excesiva de las comunicaciones electrónicas” (2008, xxii). En términos generales, es difícil construir un equipo únicamente a través de la comunicación electrónica. Por eso es útil reunirse cara a cara de vez en cuando. Una visita de un gerente de proyecto una vez al año o una vez al trimestre puede hacer maravillas para fomentar las relaciones entre todos los miembros del equipo y mantener a todos comprometidos y enfocados en el éxito del proyecto.

En su libro Uniendo la fuerza laboral virtual, Sobel-Lojoski y Reilly documentan algunos “efectos asombrosos” de la distancia virtual:

• 50% de disminución en el éxito del proyecto (entrega puntual, dentro del presupuesto)
• caída del 90% en la eficacia de la innovación
• 80% en caída en la satisfacción laboral
• 83% cae en la confianza
• 65% de disminución en la claridad de roles y metas
• Disminución del 50% en la efectividad del líder (2008, xxii)

El papel especial de la confianza en un equipo virtual

Entonces, ¿cuál es el secreto para hacer que los equipos virtuales funcionen para ti? Ya hemos discutido la importancia de generar confianza en cualquier equipo. Pero en los equipos virtuales, generar confianza es una preocupación especial. Erin Meyer describe la situación así: “La confianza adquiere un significado completamente nuevo en los equipos virtuales. Cuando conoces a tus compañeros de trabajo junto al enfriador de agua o fotocopiadora todos los días, sabes instintivamente en quién puedes y en quién no puedes confiar. En un equipo distribuido geográficamente, la confianza se mide casi exclusivamente en términos de confiabilidad” (Meyer 2010).

Todo tipo de problemas pueden erosionar una sensación de confiabilidad en un equipo virtual, pero la mayoría de ellos se reduce a una falta de comunicación. A veces el problema es una incapacidad técnica real para comunicarse (por ejemplo, debido a un servicio de telefonía celular poco confiable en una fábrica remota); a veces el problema está relacionado con la programación (por ejemplo, un gerente en Japón se ve obligado a mantener reuniones telefónicas a medianoche con colegas en Norteamérica); y a veces el problema es simplemente la falta de comprensión de un mensaje una vez que se recibe. Sea cual sea la causa, las fallas de comunicación tienen una forma de erosionar la confianza entre los miembros del equipo a medida que comienzan a verse como poco confiables.

Y como se ilustra en la Figura 5-1, comunicarse claramente llevará a los miembros de tu equipo a percibirte como una persona confiable, lo que luego los alentará a confiar en ti.

Figura 5-1: Los beneficios de una comunicación clara

Puedes conocer más sobre las ideas de Leigh Thompson en este entretenido video de cuatro minutos: “Optimizando equipos virtuales”.

Leigh Thompson, profesora de la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, ofrece una serie de sugerencias prácticas para mejorar el trabajo en equipo virtual, incluyendo las siguientes:

• Verifique que su tecnología de comunicación funcione de manera confiable y que los miembros del equipo sepan cómo usarla.
• Tómese unos minutos antes de cada reunión virtual para compartir algunas noticias personales, para que los miembros del equipo puedan conocerse entre sí.
• Utilice las videoconferencias siempre que sea posible, para que todos puedan verse entre sí. La imagen de video puede recorrer un largo camino hacia la humanización de tus contrapartes en lugares distantes. Si la videoconferencia no es una opción, intenta al menos mantener visible una imagen de la persona con la que estás hablando, tal vez en tu computadora. Los estudios han demostrado que incluso una imagen en miniatura puede mejorar enormemente tu capacidad para llegar a un acuerdo con un miembro remoto del equipo. (2015)

Aquí hay algunos otros recursos sobre equipos virtuales. Notarás que todos enfatizan la buena comunicación y la construcción de confianza entre los miembros del equipo:

• Diez principios básicos para hacer que los equipos virtuales funcionen: “Hacer que los equipos virtuales funcionen: diez principios básicos”.
• Un libro electrónico útil sobre la gestión de equipos virtuales: Influenciar a los equipos virtuales: 17 tácticas que hacen las cosas con sus empleados remotos.
• Consejos para aprovechar la tecnología para mantener a su equipo virtual funcionando sin problemas: “Trabajar en un equipo virtual: usar la tecnología para comunicarse y colaborar”.

5.8 Consideraciones básicas del liderazgo

El buen trabajo en equipo depende, en definitiva, de un líder con una clara comprensión de lo que significa liderar. Para juzgar por los innumerables libros sobre el tema, pensarías que la naturaleza esencial del liderazgo fue ampliamente entendida. Sin embargo, pocas personas entienden realmente el significado de “liderazgo”.

En su libro, Leadership Theory: Cultivating Critical Perspectives, John P. Dugan examina “consideraciones fundamentales del liderazgo”, centrándose en términos incomprendidos y también en falsas dicotomías que, sin embargo, son ampliamente aceptadas como explicaciones precisas de la naturaleza del liderazgo. Dugan sostiene que una comprensión confusa de estas ideas esenciales hace que convertirse en líder parezca un sueño lejano, que solo unos pocos selectos pueden alcanzar (Dugan 2017). Pero de hecho, argumenta, cualquiera puede aprender a ser un mejor líder.

Esto es lo que Dugan tiene que decir sobre las consideraciones centrales del liderazgo:

• Born Versus Made: Esta es una de las falsas dicotomías más perniciosas respecto al liderazgo. Dugan explica, “que incluso hay una necesidad de abordar una consideración sobre si los líderes nacen o se hacen en esta época es increíblemente frustrante. Una amplia investigación empírica ilustra que el liderazgo es inequívocamente aprendible cuando se define de acuerdo con la mayoría de los parámetros teóricos contemporáneos”.
• Líder Versus Liderazgo: La gente tiende a conflar los términos líder y liderazgo, pero, según Dugan, “Líder se refiere a un individuo y a menudo, pero no siempre, está atado a la promulgación de un papel en particular. Este rol generalmente fluye de alguna forma de autoridad formal o informal (por ejemplo, un supervisor, maestro, entrenador). Cuando no está vinculado a un rol en particular, el término líder refleja acciones individuales dentro de un grupo más grande, el proceso de desarrollo de líderes individuales o promulgaciones individuales que intentan aprovechar el movimiento en un tema u objetivo. El liderazgo, por otro lado, refleja un enfoque en los procesos colectivos de las personas que trabajan juntas hacia objetivos comunes o esfuerzos de desarrollo de liderazgo colectivo”.
• Líder versus seguidor: “La fusión de líder y liderazgo facilita la creación de una falsa dicotomía adicional en torno a los términos líder y seguidor”, considerándose seguidor un papel menor. “La etiqueta de líder/seguidor, entonces, está ligada únicamente a la autoridad posicional más que a las contribuciones de los individuos dentro de la organización. Si volteamos el ejemplo a uno de los movimientos sociales, a menudo veo un cambio interesante en el etiquetado. En el Movimiento por los Derechos Civiles en Estados Unidos hay múltiples líderes identificados (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Malcom X, Rosa Parks, James Baldwin) junto con muchos seguidores. Sin embargo, a menudo los seguidores son caracterizados simultáneamente como líderes por derecho propio en el proceso. En los movimientos sociales parece que estamos más dispuestos a extender simultáneamente etiquetas de líder y seguidor a una persona”.
• Liderazgo Versus Gestión: “También atados en las dicotomías líder/liderazgo y líder/seguidor son argumentos sobre si el liderazgo y la gestión representan fenómenos iguales o únicos. Una vez más, el papel de la autoridad se ató en la comprensión de esto. Muchos estudiosos definen la gestión como ligada a la autoridad y enfocada en la eficiencia, el mantenimiento del status quo y las tácticas para el logro de metas. Un gerente excepcional mantiene los sistemas funcionando a través de la coordinación social de personas y tareas. El liderazgo, por otro lado, está menos preocupado por el status quo y más atento a los temas de crecimiento, cambio y adaptación”.

Liderazgo Emergente

Tradicionalmente, los ingenieros tendían a ser recompensados principalmente por sus habilidades analíticas y su capacidad de trabajar con una sola mente para completar una tarea de acuerdo con un plan fijo. Pero en el mundo moderno, los planes rara vez se arreglan, y un enfoque decidido te ciega a las corrientes siempre cambiantes del orden vivo. Esto es especialmente cierto cuando varias personas se unen en equipo para trabajar en un proyecto.

El viejo orden geométrico presume la continuación del status quo, con los humanos trabajando en una estricta jerarquía, dirigida desde arriba, realizando sus tareas prescritas como hormigas almacenando alimentos para el invierno. Por el contrario, el orden vital se desarrolla en medio del cambio, la asunción de riesgos, la colaboración y la innovación. Esto es como una colonia de hormigas después de que un jardinero encienda una manguera, lavando caminos cuidadosamente construidos y almacenó suministros en caché con un chorro frío de agua, transformando el orden en caos, después de lo cual las hormigas se adaptan de inmediato, y se ponen a trabajar reconstruyendo su colonia. En un entorno tan impredecible, el gerente de proyecto verdaderamente efectivo es aquel que puede adaptarse, aprender y percibir una especie de orden, el orden de vida, en el caos. Al mismo tiempo, el líder de proyecto verdaderamente efectivo sabe cómo crear y liderar un equipo que sea adaptable y ansioso por aprender.

~Consejos prácticos

• Al final de cada día, resume lo que tú y tu equipo lograron: En El principio del progreso, Teresa Amabile y Steven Kramer incluyen una lista de verificación diaria detallada para ayudar a los gerentes a identificar eventos a lo largo del día que promovieron el progreso en los objetivos del equipo, o que contribuyeron a contratiempos (2011, 170-171). “Irónicamente”, explican, “tal enfoque de microscopio en lo que sucede todos los días es la mejor manera de construir un clima generalizado y duradero de comunicación fluida, coordinación fluida y verdadera consideración por las personas y sus ideas. Es la acumulación de eventos similares, día a día, lo que crea ese clima” (2011, 173). O si prefieres un enfoque menos reglamentado, considera escribir fragmentos periódicos, resúmenes de cinco minutos de lo que tú y tu equipo lograron, y luego enviarlos por correo electrónico a las partes interesadas. Los fragmentos se hicieron famosos como una herramienta de productividad en Google. Puedes aprender todo sobre los fragmentos aquí: http://blog.idonethis.com/google-snippets-internal-tool/.
• Establecer una visión clara de lo que constituye el éxito del proyecto, y luego trabajar duro en las primeras etapas para superar cualquier obstáculo: Este es el trabajo uno para cualquier líder de equipo de proyecto. Enfoca todas tus habilidades de trabajo en equipo en este objetivo esencial.
• Genere confianza estableciendo reglas claras para la comunicación: Esto es importante para todos los equipos, pero especialmente para los equipos virtuales que abarcan múltiples culturas:

Los equipos virtuales deben concentrarse en crear un proceso altamente definido donde los miembros del equipo ofrezcan resultados específicos en una secuencia repetida. La confiabilidad, también conocida como confianza, se establece firmemente después de dos o tres ciclos. Debido a eso, las reuniones cara a cara pueden limitarse a una vez al año más o menos. (Meyer 2010)

• Tómese el tiempo para reevaluar: En un artículo que resume el trabajo en equipos realizado por profesores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, Jennifer S. Mueller, profesora de administración de Wharton, explica cómo volver a encarrilar a un equipo:

Si bien los equipos son difíciles de crear, también son difíciles de arreglar cuando no funcionan correctamente. Entonces, ¿cómo se repara a un equipo roto? “Vuelves a lo básico”, dice Mueller. “¿El equipo tiene un objetivo claro? ¿Los miembros adecuados están asignados a la tarea correcta? ¿Está enfocada la tarea del equipo? Tuvimos una clase sobre los 'no-no's de team building, y tener metas vagas, no claramente definidas es un no-no muy, muy claro. Otro no-no sería un líder que tiene dificultades para tomar las riendas y estructurar el proceso. El liderazgo en un grupo es muy importante. ¿Y tercero? Los goles del equipo no pueden ser arbitrarios. La tarea tiene que ser significativa para que la gente se sienta bien al hacerlo, se comprometa con la tarea. (Wharton School 2006)

• Mantén a tu equipo pequeño si es posible: Los psicólogos sociales llevan décadas estudiando la cuestión del tamaño ideal del equipo. Las últimas investigaciones sugieren que lo más pequeño es mejor. Entonces, para proyectos grandes, a veces es útil dividir un equipo en capas de sub-equipos de unos diez miembros. Como explica Jennifer S. Mueller, a la hora de decidir el tamaño del equipo, hay que considerar el tipo de proyecto:

¿Hay un tamaño de equipo óptimo? Mueller ha concluido... que depende de la tarea. “Si tienes un grupo de conserjes limpiando un estadio, no hay límite para ese equipo; 30 limpiarán más rápido que cinco. Pero”, dice Mueller, “si las empresas están lidiando con tareas de coordinación y temas motivacionales, y usted se pregunta: '¿Cuál es el tamaño de su equipo y qué es óptimo?' que se correlaciona con un equipo de seis” (2006).

• Elige a las personas adecuadas: En su libro Mastering the Leadership Role in Project Management, Alexander Laufer describe a los gerentes de proyectos que tuvieron éxito en parte porque “seleccionaron a las personas no solo sobre la base de sus habilidades técnicas, funcionales o de resolución de problemas, sino también sobre la base de sus habilidades interpersonales” (2012, 223-224). Enfatiza la importancia de seleccionar a los mejores miembros posibles para tu equipo:

Con las personas adecuadas, casi cualquier cosa es posible. Con el equipo equivocado, el fracaso espera. Por lo tanto, el reclutamiento debe tomarse en serio, y se debe dedicar un tiempo considerable a encontrar y atraer, y a veces luchar por, a las personas adecuadas. Es posible que se tenga que prestar aún mayor atención a la selección del director de proyecto adecuado. (2012, 222)

• Utilice un sistema de amigos: Una forma de tratar con grandes equipos virtuales es emparejar a individuos en un área específica (diseño, compras, marketing) con un amigo de otro grupo, empresa o equipo. Esto fomentará el contacto directo entre compañeros, lo que hará que sea más probable que levanten el teléfono para resolver problemas uno a uno fuera de las reuniones normales del equipo o las comunicaciones formales. A menudo, estos equipos de dos personas dentro de un equipo continuarán construyendo relaciones personales, especialmente si llegan a encontrarse cara a cara en ocasiones, y mejor aún, socializar.
• Usa Skype u otras opciones de videoconferencia cuando sea posible: Las videoconferencias pueden hacer maravillas para mejorar la dinámica del equipo y la colaboración. Después de todo, solo un pequeño porcentaje de la comunicación se comparte a través de palabras. El resto es lenguaje corporal y otras señales visuales.
• Trae ayuda experta: Es común que un equipo se dé cuenta de que tiene un rendimiento inferior debido a problemas interpersonales entre los miembros del equipo pero luego no logra hacer nada al respecto quizás por una aversión natural al conflicto. Pero aquí es cuando los profesionales del departamento de recursos humanos de su empresa pueden ayudar. Si tu equipo está luchando, todo lo que necesitas hacer es preguntar. Como se explica en este artículo, es posible que te sorprendan todas las formas en que tu departamento de recursos humanos puede ayudarte a ti y a tu equipo: “6 formas sorprendentes en que los recursos humanos pueden ayudar a tu carrera”. Otros recursos para reparar un equipo disfuncional incluyen mentores pares y comunidades de práctica.
• Considera la posibilidad de que tú seas el problema: Si la mayoría o todos los equipos a los que te unes resultan ser disfuncionales, entonces es momento de considerar la posibilidad de que tú seas el problema. Examina tu propio comportamiento honestamente para ver cómo puedes convertirte en un mejor miembro del equipo. Los mentores de pares y las comunidades de práctica pueden ser una forma invaluable de mejorar tus habilidades de trabajo en equipo. También es esencial entender el papel que normalmente juegas en un equipo. Este cuestionario de 28 preguntas es una buena manera de comenzar a evaluar tus habilidades de trabajo en equipo: “Habilidades de trabajo en equipo”.
• Aprende a facilitar las interacciones grupales: Así como los músicos necesitan estudiar y practicar sus instrumentos, los líderes necesitan estudiar y practicar las mejores formas de facilitar las interacciones en equipo. Aquí hay dos recursos útiles:
  • Ingrid Bens, autora de Faciliating with Ease, es una experta ampliamente reconocida en facilitación de grupos. Su sitio web proporciona recursos útiles, incluyen plantillas y videos gratuitos: “Técnicas de facilitación para consultores: libros de Ingrid Bens”.
  • Estructuras Liberadoras ofrece una gran cantidad de herramientas y técnicas para equipos y grupos aquí: “Estructuras liberadoras”.
• Haz tus ejercicios de formación de equipos: La gente suele afirmar que no les gustan los ejercicios de formación de equipos, pero pueden ser esenciales a la hora de dar inicio a proyectos importantes. Esto es especialmente cierto para los equipos que no se conocen, pero también para los equipos que han trabajado juntos antes o que habitan el mismo edificio. Tus esfuerzos de team building no necesitan ser eventos importantes. De hecho, cuanto menos planeados parezcan estar, mejor.
• Tómese el tiempo para socializar: La camaradería generada por unas pocas horas de socialización ayuda a construir la confianza esencial necesaria para que un equipo colabore de manera efectiva. Intenta que tus horas de trabajo también sean divertidas. Por supuesto, si estás trabajando con equipos que abarcan múltiples culturas, debes ser sensible al hecho de que lo que es divertido para una persona podría no ser divertido para otra. Pero al menos, la mayoría de la gente disfruta de una agradable conversación sobre algo que no sea el trabajo. Anime a los miembros del equipo a que le cuenten historias sobre sus vidas. En el proceso, aprenderás mucho sobre los miembros de tu equipo y cómo filtran la información. Compartir historias también hace que el trabajo sea más interesante y ayuda a fomentar las relaciones entre los miembros del equipo.
• Diviértete: Algo tan simple como hacer que tu equipo elija un nombre para un proyecto y crear un logotipo de proyecto puede ayudar a crear un sentido de camaradería. Considera fomentar competencias amistosas entre equipos, como 'primero en construir un prototipo' o 'la mayoría de las horas se ejecutan en una celda de pruebas' en la semana. Si la cultura de tu oficina es relativamente relajada, quizás quieras probar algunas de las divertidas ideas descritas en este artículo: “25 maneras de divertirse en el trabajo”.
• Celebra el éxito: Con demasiada frecuencia, los equipos están totalmente enfocados en la siguiente tarea o entregable. Tómese el tiempo para celebrar una victoria a mitad del proyecto. Esto es especialmente útil con proyectos largos y altamente complejos.

~Resumen

• Un equipo es un “pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de desempeño y enfoque por el que se hacen mutuamente responsables” (Katzenbach y Smith 1993, 45). Un equipo de alto funcionamiento es más que la suma de sus miembros individuales. Ofrecen conjuntos complementarios de habilidades y perspectivas variables que permiten resolver problemas a medida que surgen. Quizás lo más importante es que los equipos son buenos para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
• La confianza es el ingrediente mágico que permite a los miembros del equipo trabajar juntos de manera efectiva. Debido a que los equipos a menudo se unen a toda prisa, generar confianza rápidamente es esencial. Varias técnicas, rasgos y comportamientos ayudan a fomentar relaciones de confianza:
  • Promesas confiables, un tipo especializado de compromiso pionero en Lean, formaliza el proceso de acordar una tarea. Una promesa confiable se basa en la evaluación honesta de un miembro del equipo de que efectivamente tiene la autoridad, competencia y capacidad para hacer una promesa, y la voluntad de corregir si no cumple.
  • La inteligencia emocional, o la capacidad de reconocer tus propios sentimientos y los sentimientos de los demás, es crucial para la efectividad de un equipo. Algunas personas nacen con alta inteligencia emocional. Otros pueden cultivarlo desarrollando habilidades asociadas con la inteligencia emocional como la autoconciencia, el autocontrol, la automotivación y las habilidades de relación.
  • Una actitud poco realista positiva puede destruir puentes de confianza cuidadosamente construidos entre los miembros del equipo. Especialmente en la fase de planeación, un gerente de proyecto demasiado optimista puede dificultar que los miembros del equipo expresen sus preocupaciones realistas.
  • Las promesas confiables, la inteligencia emocional y una perspectiva realista solo son útiles si tienes las habilidades para comunicarte con los miembros de tu equipo. Esta es una área donde recibir comentarios de tus compañeros de trabajo o tomar clases puede ser especialmente útil.
• Según John Nelson, los motivadores del equipo incluyen un sentido de propósito; métricas de desempeño claras; asignar las tareas adecuadas a las personas adecuadas; fomentar el logro individual; comunicación de reglas de velero, en la que nadie se ofende por una dirección clara; opciones de tutoría; y consistencia y seguimiento. a través de. Los desmotivadores del equipo incluyen expectativas poco realistas o no articuladas; rendición de cuentas ineficaz o ausente; falta de disciplina; y comportamiento egoísta, antiequipo. Una forma de motivación, las influencias externas incontroladas, pueden tener efectos positivos o negativos, dependiendo de la naturaleza del equipo y las habilidades de adaptación de sus miembros.
• Incluso los equipos de alto rendimiento pueden ser golpeados por las transiciones de personal u otros cambios. El Modelo de Transición, desarrollado por William Bridges, describe las etapas de transición que atraviesan las personas a medida que se adaptan al cambio: 1) Finalizar, Perder y Dejar Ir; 2) la Zona Neutral; y 3) Nuevo Comienzo. Hay muchos recursos disponibles para ayudar a los equipos a gestionar las transiciones.
• En Agile, un equipo autoorganizado es un “grupo de individuos motivados, que trabajan juntos hacia una meta, tienen la capacidad y la autoridad para tomar decisiones, y adaptarse fácilmente a las demandas cambiantes” (Mittal 2013).
• Los equipos diversos son más efectivos que los homogéneos porque son mejores en el procesamiento de la información y son más ingeniosos para usar nueva información para generar ideas innovadoras. Las empresas con una fuerza laboral diversa tienen mucho más éxito que las organizaciones homogéneas.
• Los equipos virtuales presentan desafíos especiales debido a la distancia física, dificultades de comunicación resultantes de tecnología poco confiable o demasiado complicada, y malentendidos transculturales. Por ello, generar confianza es especialmente importante en los equipos virtuales.

~Glosario

• líderes emergentes —Personas que emergen como líderes en respuesta a un conjunto particular de circunstancias.
• inteligencia emocional —La capacidad de reconocer tus propios sentimientos y los sentimientos de los demás.
• distancia física —El espacio real entre los miembros del equipo.
• premortem —Una reunión al inicio de un proyecto en la que los integrantes del equipo imaginan que el proyecto ya ha fallado y luego enumeran las razones plausibles de su fracaso.
• promesa confiable —Un compromiso de completar una tarea en un tiempo convenido. Para hacer una promesa confiable, es necesario tener la autoridad para hacer la promesa y la competencia para cumplir con la promesa. También necesitas ser honesto y sincero en tu compromiso y estar dispuesto a corregir la situación si no cumples la promesa.
• equipo autoorganizativo —Como se define en Ágil, un “grupo de individuos motivados, que trabajan juntos hacia una meta, tienen la capacidad y la autoridad para tomar decisiones, y adaptarse fácilmente a las demandas cambiantes” (Mittal 2013).
• equipo —Un “pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de desempeño y enfoque por el que se hacen mutuamente responsables” (Katzenbach y Smith 1993, 45).
• distancia virtual —La “distancia psicológica creada entre las personas por una dependencia excesiva de las comunicaciones electrónicas” (Lojoski y Reilly 2008, xxii).

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