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1.15: Poniéndolo todo junto

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    El problema no es que haya problemas. El problema es esperar lo contrario y pensar que tener problemas es un problema.

    —Theodore Rubin, psiquiatra estadounidense y autor

    Objetivos

    Después de leer este capítulo, podrás

    • Enumere algunas prácticas nuevas para la gestión de proyectos basadas en las primeras catorce lecciones de este libro
    • Discutir las ideas de James March sobre pensar como poeta para convertirse en un mejor gerente de proyectos
    • Explicar la diferencia entre la gestión de proyectos impulsada por eventos e impulsada por la intención
    • Empieza a crear tu propio plan de desarrollo profesional

    Las grandes ideas en esta lección

    • Al mirar hacia el futuro, tenga en cuenta que un enfoque de orden vivo para el desarrollo personal se centra en el aprendizaje permanente, en lugar de comprender solo lo que necesita saber para dominar la situación actual.
    • La capacidad de un poeta para interpretar eventos, y para decirle a otras personas lo que significan, es sumamente útil para vivir el orden, donde cada día se desarrollan eventos inesperados, imprevistos incluso por el plan del proyecto más cuidadosamente construido.
    • Después de formular una interpretación de eventos, los gerentes de proyecto deben encontrar una solución, dando vueltas para revisar su interpretación de la situación según sea necesario.
    • La naturaleza impulsada por eventos de la gestión de proyectos, que puede atraer su atención en una docena de direcciones diferentes a la vez, puede dejar poco tiempo y energía para planificar y actuar sobre sus metas profesionales a largo plazo. Es esencial tomarse el tiempo para planificar su desarrollo profesional.

    15.1 Reevaluar y planificar para el futuro

    Esta última lección es una oportunidad para que puedas mirar hacia atrás en tu comprensión de la gestión de proyectos al comienzo de este libro; evaluar cómo tus habilidades se alinean con tu nueva concepción ampliada de la gestión de proyectos; y desarrollar un plan para incorporar estas nuevas ideas y prácticas en tu trabajo. En otras palabras, esta es una oportunidad para planificar el cambio. Una breve lista de nuevas prácticas para los lectores de este libro podría incluir

    • Reconocer cuándo un enfoque de orden geométrico es útil en un proyecto, y cuándo es mejor un enfoque de orden vivo más flexible
    • Busque oportunidades para incorporar principios Lean o Agile en sus proyectos
    • Toma decisiones sobre nuevos proyectos en relación con la cartera general de proyectos de tu organización
    • Identificar lo que hace que un proyecto en particular sea exitoso, con un enfoque en la definición de valor del cliente, y comunicarlo a todos los grupos de interés.
    • Limitar la cantidad de detalles en un plan y cronograma del proyecto a la cantidad requerida para guiar efectivamente al equipo del proyecto
    • Esté preparado para adaptarse e improvisar en situaciones que cambian rápidamente, en lugar de intentar ceñirse a un plan que ya no es relevante
    • Emplear estrategias de monitoreo y control que brinden la cantidad correcta de información, dirigidas a las personas que necesitan esa información para tomar decisiones continuas sobre el proyecto
    • Llevar a cabo regularmente actividades de revisión y cierre de proyectos, a fin de mantener los proyectos actuales en buen camino y retener información vital para proyectos futuros
    • Aprovecha las oportunidades de aprendizaje donde sea que surjan a lo largo de tu carrera

    Como has leído a lo largo de este libro, todas estas son formas importantes y efectivas de mantener los proyectos encaminados hacia el éxito en las impredecibles condiciones de orden vital del mundo moderno. Ojalá ya hayas comenzado a cambiar tu enfoque de gestión de proyectos para incorporar algunas o todas estas prácticas. También podría esperar liderar a toda su organización hacia algunos cambios esenciales también. Entonces, tomemos un tiempo para pensar en la naturaleza del cambio y las posibilidades de expansión mental de las nuevas ideas. Todo comienza con ver el mundo de manera diferente.

    15.2 Gerente Técnico de Proyectos como Plomero y Poeta

    En su novela 1984, George Orwell describe un estado distópico en el que el pensamiento humano es controlado por Newspeak, el idioma oficial del estado, que los ciudadanos se ven obligados a adoptar. Debido a que Newspeak carece de palabras como “libertad” y “justicia”, los pensamientos sobre tales cosas gradualmente se vuelven “literalmente impensables, al menos en la medida en que el pensamiento depende de las palabras... Newspeak fue diseñado no para extender sino para disminuir el rango de pensamiento, y este propósito fue ayudado indirectamente al reducir al mínimo la elección de las palabras” (Orwell). Al restringir la capacidad de los ciudadanos para pensar pensamientos que puedan alterar el estado actual de las cosas, el gobierno es capaz de evitar que la revolución se arraigue.

    En su novela, Orwell está haciendo puntos sobre la naturaleza de los estados políticos represivos. Pero también está comentando sobre el poder de cualquier organización para restringir la forma de pensar de sus miembros controlando la terminología oficial y los procedimientos sancionados para hacer las cosas. En cualquier organización grande, dar una valoración honesta de cualquier situación puede ser sumamente difícil, especialmente cuando la propia organización quiere que veas las cosas de manera diferente. En entrevista con Harvard Business Review, James March, uno de los estudiosos y pensadores fundamentales de la teoría organizacional, describe la situación de los astutos gerentes modernos, que perciben la incertidumbre por todas partes, pero que se ven obligados por las presiones del pensamiento organizacional a cegar ellos mismos a esa realidad:

    La retórica de la gestión requiere que los directivos pretendan que las cosas están claras, que todo es sencillo. A menudo, saben que la vida gerencial es más ambigua y contradictoria que eso, pero no pueden decirlo. Ellos ven su papel como aliviar a la gente de ambigüedades e incertidumbres. Necesitan alguna forma de hablar la retórica de la claridad gerencial a la vez que reconocen la realidad de confusión y ambivalencia gerencial. (Coutu 2006)

    En una colección de sus conferencias, James March explica que para evitar este tipo de ceguera autoimpuesta, los gerentes necesitan combinar la tendencia natural de su fontanero, la tendencia a concentrarse en los problemas y solucionarlos, con el enfoque audaz y creativo del poeta hacia el mundo:

    Hay dos dimensiones esenciales del liderazgo: la “plomería”, es decir, la capacidad de aplicar técnicas conocidas de manera efectiva, y la “poesía”, que se basa en las grandes acciones e identidad de un líder y lo empuja a explorar vías inesperadas, descubrir significados interesantes y acercarse a la vida con entusiasmo.

    La plomería del liderazgo implica vigilar la eficiencia de una organización en las tareas cotidianas, como asegurarse de que los baños funcionen y que haya alguien que conteste el teléfono. Esto requiere competencia, no solo en la cima sino también en todas las partes de la organización; una capacidad para dominar el contexto (lo que supone que los individuos que demuestran su competencia están completamente familiarizados con los entresijos de la organización); una capacidad para tomar iniciativas basadas en delegación y seguimiento; un sentido de comunidad compartido por todos los miembros de la organización, que sienten que están “todos en el mismo barco” y confían y se ayudan mutuamente; y, finalmente, un método discreto de coordinación, con cada persona entendiendo su papel lo suficientemente bien como para poder integrarse en el proceso general y hacer ajustes constantes a la misma...

    El liderazgo también requiere, sin embargo, de los dones de un poeta, para encontrar sentido en la acción y hacer atractiva la vida. La formulación y difusión de interesantes interpretaciones de la realidad forman la base de la acción colectiva constructiva... Las palabras nos permiten forjar visiones, y el lenguaje poético, a través de su poder evocador, nos permite decir más de lo que sabemos, enseñar más de lo que entendemos. (Marzo y Weil 2005)

    Pensar como poeta abre la puerta al tipo de cambio personal que te convertirá en un mejor gestor de proyectos. Al mismo tiempo, pensar como poeta te dará la capacidad de inspirar cambios en tu organización. Como verás en la siguiente sección, la capacidad de un poeta para interpretar eventos, y para decirle a otras personas lo que significan, es extremadamente útil para vivir el orden, donde cada día se desarrollan eventos inesperados, imprevistos incluso por el plan del proyecto más cuidadosamente construido.

    Ya piensas como un poeta

    James March ha sugerido que los gerentes podrían beneficiarse de la lectura de poesía, lo que obliga a los lectores a reunir sus poderes de interpretación, buscando múltiples capas de significado en una sola palabra (Coutu 2006). Pero te interese o no leer poesía, al menos debes ser consciente de que el orden vivo es en última instancia una idea poética, desarrollada por el filósofo francés Henri Bergson. Cuando utilizó por primera vez el término, en su libro Evolución Creativa, Bergson hablaba del proceso artístico, que parece caótico desde el exterior, pero que puede producir obras de extraordinario orden y complejidad (1911). El orden vivo es una idea complicada, y al principio sonrojarse ni siquiera tiene sentido. ¿Cómo puede el orden estar vivo? ¿Qué significa eso? Ojalá, después de catorce lecciones, sí tengas una idea de lo que significa. Probablemente incluso te sientas cómodo usando el término “orden vivo” para identificar ciertos fenómenos en tu vida profesional. Es decir, reinterpretaste dos palabras en inglés —“ living” y “order” —y, como resultado, interiorizaste una nueva comprensión del mundo. En otras palabras, has empezado a pensar como poeta.

    15.3 Gestión de proyectos impulsada por eventos e intenciones

    Como ingeniero, probablemente estés inclinado hacia las tareas de plomería asociadas con el liderazgo. Después de todo, casi por definición, a los ingenieros les gusta arreglar las cosas. Y podrías pensar que la parte poeta de la ecuación es algo completamente nuevo para ti. Pero el trabajo de los investigadores suecos Ingalill Holmberg y Mats Tyrstrup sugiere que emplear las habilidades interpretativas de un poeta —es decir, mirar una situación y decirle a otras personas lo que significa— es algo que los buenos gerentes hacen todos los días. Probablemente tengas más experiencia en ello de lo que piensas.

    Holmberg y Tyrstrup desarrollaron su teoría al estudiar el liderazgo cotidiano, es decir, las decisiones y actividades que ocupan la gran mayoría del tiempo de un gerente. En entrevistas con directivos de TECO, la compañía sueca de telecomunicaciones internacionales, encontraron que solo el 10% de los proyectos se completaron de la manera tradicional, geométrica, con eventos que se desarrollaban de acuerdo al plan. Otro 20% son impulsados por un directivo que se vio a sí mismo como heroico por resolver problemas inesperados y obligar al proyecto a desarrollarse como se planeó originalmente. Los investigadores señalaron que a los gerentes les encantaba especialmente describir un proyecto como “una historia de hazañas heroicas”. Ellos explican que

    muchos directivos tienden a describir sus esfuerzos de acuerdo con este modelo. Comienzan con un problema desafiante (que, por cierto, es mucho mayor de lo que inicialmente se esperaba). Sigue un proceso que incluye muchos giros difíciles. Surgen problemas nudosos, y a veces todo se ve sombrío, de hecho muy sombrío. Pero el directivo competente tiene una agenda básica que consiste en una serie de etapas a seguir y pasos a seguir. En retrospectiva, se puede afirmar que todo el proceso ha ido según lo planeado y se ha llegado a una conclusión exitosa. (54)

    Los directivos que describen sus éxitos de esta manera tienden a pensar que el liderazgo es en gran parte cuestión de saber “hoy lo que se debe hacer mañana para alcanzar los resultados deseados” (54). En otras palabras, ven los proyectos como impulsados por la intención. Creen que un gestor heroico con intenciones claramente definidas puede hacer que cualquier cosa suceda.

    Pero según Holmberg y Tyrstrup, los directivos que se ven a sí mismos bajo esta heroica luz se están engañando a sí mismos, porque la gran mayoría del tiempo de un directivo se dedica a problemas que nadie hizo o podría esperar. Los investigadores llaman a estos “Bueno, entonces, ¿y ahora qué?” situaciones. Argumentan que casi todo el tiempo de un gerente se dedica a tratar de responder esa pregunta y no porque las cosas estuvieran mal planificadas al principio, sino porque así es como funcionan las cosas en un entorno organizacional complicado. Por mucho que a los gerentes con inclinaciones heroicas les gustaría creer que sus propias intenciones son la fuerza más poderosa en cualquier proyecto, en realidad los proyectos casi siempre están impulsados por eventos, y los gerentes se ven obligados a responder a situaciones cambiantes día a día. “O sucede algo inesperado, o lo que se esperaba que sucediera no” (58).

    Uso de un Cuadrante de Gestión del Tiempo

    A medida que vuelves tu atención de uno “Bueno, entonces, ¿y ahora qué?” situación a otra, es fácil perder la noción de prioridades. En particular, es posible que no dejes tiempo para el pensamiento sensacional a gran escala requerido para mantener un proyecto encaminado a largo plazo. En Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas, Stephen Covey recomienda utilizar un cuadrante de manejo del tiempo, como el que se muestra en la Figura 15-1. Haz un diagrama como este, y luego haz un seguimiento de cómo pasas tu tiempo, escribiendo cada actividad en el cuadrante apropiado (Covey 1989).

    Figura 15-1: Cuadrante de gestión del tiempo

    La gente tiende a pasar la mayor parte de su tiempo en los Cuadrantes I y III, descuidando el Cuadrante II. Así, la planeación a largo plazo y la toma de sentido (que no son urgentes sino muy importantes) tienden a quedarse en el camino. Para algunas sugerencias sobre cómo usar un cuadrante de gestión del tiempo para eliminar tareas inútiles del Cuadrante IV de tu vida laboral con el fin de enfocarte más en las tareas esenciales del Cuadrante II, consulta este útil artículo: https://www2.usgs.gov/humancapital/documents/TimeManagementGrid.pdf.

    Holmberg y Tyrstrup describen un “Bueno, entonces, ¿y ahora qué?” proyecto de la siguiente manera:

    Te encuentras en una situación problemática, trabajando duro y luchando con los temas tal y como aparecen, solo para descubrir que constantemente estás tratando de captar la situación. No es para nada seguro cómo llegaste a donde estás o qué significa la situación. Es sumamente difícil evaluar cómo encaja la situación con las intenciones articuladas hace unos días, una semana o un mes. Es difícil decir lo que se ha completado, lo que sigue sucediendo, o lo que aún no se ha logrado. La gente está constantemente en tu garganta, pidiendo diferentes instrucciones o direcciones. Las personas arriba arriba en la jerarquía, las más bajas, e incluso las del mismo nivel quieren información e informes que den los resultados de las decisiones tomadas y las actividades realizadas. Un evento parece dar lugar a otro según una lógica que es todo menos obvia. Como gerente, estás cansado y necesitas un descanso para revisar tus papeles, correos electrónicos, los montones de archivos y los mensajes telefónicos con el fin de ordenar tus pensamientos y sentimientos. (55)

    En una situación como esta, el trabajo principal del gerente es interpretar lo que está pasando, es decir, darle sentido a la situación:

    En cada caso, el directivo tuvo que interpretar lo que ya había sucedido para formular cuál debía ser el siguiente paso. ¿Cuál era el significado de lo que había ocurrido o no había sucedido? ¿Cómo podrían explicarse mejor estos eventos y no eventos y cuáles son sus implicaciones? (59)

    Después de formular una interpretación, los directivos deben llegar a una solución, dando vueltas para revisar su interpretación de la situación según sea necesario.

    Esto nos devuelve a la idea de March de que un líder es en parte plomero y en parte poeta. A “Bueno, entonces, ¿y ahora qué?” problema sólo puede ser resuelto por un gerente con la capacidad de un poeta para interpretar la situación, para ver en el fondo del asunto y explicar a todos los demás lo que está pasando. Entonces, actuando como plomero, el gerente necesita encontrar una manera de resolver el problema. A menudo, resolver el problema también requiere bastante creatividad y visión poéticas.

    Holmberg y Tyrstrup concluyen su estudio con algunas sugerencias prácticas diseñadas para alejar a las grandes organizaciones de la suposición de que los eventos inesperados pueden prevenirse mediante una planificación más detallada, lo que puede llevar mucho tiempo y ser costoso. En cambio, argumentan, las organizaciones deben enfocarse en la contratación de gerentes que puedan lidiar con lo inesperado. Su investigación implica que las organizaciones deben enfocarse en “seleccionar gerentes que estén preparados para renunciar al control unilateral y en su lugar a confiar en la creatividad inspirada en acciones improvisadas” (65). De igual manera, la capacitación gerencial, argumentan, debería enfocarse en ayudar a los gerentes a encontrar soluciones creativas a la pregunta “Bueno, entonces, ¿y ahora qué?”

    Al mirar a su futuro como gerente de proyecto técnico, esté alerta a su propia tendencia a verse a sí mismo como un héroe en medio del caos. En cambio, recuerda que resolviendo “Bueno, entonces, ¿y ahora qué?” situaciones es el trabajo principal de un gerente de proyecto. Necesitas poder lidiar con ellos creativamente y con el menor drama posible.

    Convertirse en un Gerente Técnico Experto de Proyectos: la Regla de las 10,000 Horas, Revisado

    Es posible que hayas escuchado a la gente hablar sobre la regla de las 10 mil horas. Tal y como lo popularizó Malcolm Gladwell en su libro Outliers, la regla sostiene que se necesitan 10 mil horas de práctica para convertirse en un experto en cualquier cosa, incluida la gestión de proyectos. Pero según Anders Ericsson, el psicólogo cuya investigación inspiró la máxima, simplemente hacer algo una y otra vez no conducirá a una verdadera experiencia. En cambio, necesitas corregir activamente tu desempeño para lograr la excelencia real. María Popova resume sus hallazgos:

    El secreto para seguir mejorando, resulta, no es la cantidad de tiempo invertido sino la calidad de ese tiempo. Suena bastante simple y obvio, y sin embargo, gran parte de nuestra educación formal y las formas informales en las que buscamos el éxito en campos basados en habilidades se construye alrededor de la premisa de la pura inversión de tiempo. En cambio, el factor que Ericsson y otros psicólogos han identificado como el principal predictor del éxito es la práctica deliberada, un entrenamiento persistente al que le das toda tu concentración en lugar de solo tu tiempo, a menudo guiado por un experto experto, entrenador o mentor. (n.d.)

    Entonces, para convertirte en un gerente de proyecto técnico experto, necesitas invertir tiempo en aprendizaje y capacitación constantes. Pero hay que hacer esto con una atención activa hacia la superación personal. Para evitar “dejar de crecer y estancarse en el nivel de competencia... es necesario alejarse continuamente del piloto automático y volver a la atención activa y correctiva” (Popova).

    Puedes leer el excelente resumen de Popova de las últimas investigaciones sobre la regla de las 10,000 horas aquí: https://www.brainpickings.org/2014/01/22/daniel-goleman-focus-10000-hours-myth/. Y mientras estás en ello, considera suscribirte a su boletín electrónico, que explora una gran variedad de temas relacionados con la cultura, la historia y el arte. Es una manera maravillosa de aprender sobre temas que se encuentran más allá de los límites del mundo de la ingeniería, convirtiéndola en un excelente recurso de desarrollo profesional. Leer regularmente asegurará que estés familiarizado con todos los grandes temas que circulan actualmente en la cultura. Puedes suscribirte aquí: https://www.brainpickings.org/newsletter/

    15.4 Creación de un Plan de Desarrollo Profesional

    Este video de 12 minutos proporciona una útil introducción al proceso de creación de un plan de desarrollo profesional: https://www.youtube.com/watch?v=PRZcstlx6KQ .

    En este libro, has aprendido sobre la importancia de la planeación para asegurar el éxito de un proyecto técnico. Lo mismo es cierto de tu carrera. Desafortunadamente, la naturaleza impulsada por eventos de la gestión de proyectos, que puede atraer su atención en una docena de direcciones diferentes a la vez, puede dejar poco tiempo y energía para planificar y actuar sobre sus metas profesionales a largo plazo. Como resultado, algunos gerentes de proyecto terminan pasando de un trabajo a otro sin ningún plan real en mente. En otras palabras, caen en la trampa de tolerar una serie de posiciones impulsadas por eventos en diversas organizaciones, en lugar de insistir en una carrera impulsada por la intención y orientada a objetivos. El primer paso para tomar el control de tu carrera es crear un plan de desarrollo profesional (PDP), que es un documento que describe

    1. Su posición actual en su campo, incluyendo una evaluación brutalmente honesta de sus fortalezas y debilidades. Utilice el formulario de Autoevaluación de Gestión de Proyectos que se proporciona en la Figura 15-2 para comenzar a tener en cuenta.
    2. Tus metas profesionales a corto y largo plazo. Crear una lista de objetivos generalmente implica una buena cantidad de investigación, para que pueda estar seguro de que comprende completamente las opciones disponibles para usted.
    3. Un plan para lograr tus metas que incluya plazos específicos. Nuevamente, esta parte de tu plan de desarrollo profesional requerirá algunas investigaciones, para que entiendas completamente las mejores formas posibles de lograr tus metas. Por ejemplo, es posible que desee investigar certificaciones útiles o conferencias profesionales.

    Figura 15-2: Autoevaluación de la gestión de proyectos

    Descargar Figura 15-2 en formato PDF

    Para crear un plan de desarrollo significativo, también necesita involucrar a un mentor de confianza y quizás a algunos colegas valiosos. Conéctate con personas que estén dispuestas a compartir experiencias contigo, que comprendan el panorama general y que puedan darte evaluaciones honestas de tus fortalezas y debilidades. Definitivamente aproveche cualquier programa de tutoría formal disponible a través de su organización o en su campo. Sin embargo, según Terry Little en Becoming a Project Manager, es probable que obtenga los mejores resultados a través de arreglos de tutoría más informales con empleados senior dispuestos. Es posible que un gerente senior que se tome en serio la tutoría se acerque a usted para establecer una relación mentor/aprendiz, pero si eso no sucede, no tenga miedo de buscar a sus propios mentores. Pero, ¿qué hace que una buena relación de mentoría? Según Little, los siguientes principios son una buena base:

    1. Los mentores deben estar dispuestos a dedicar tiempo a hacerlo.
    2. Los aprendices deben estar dispuestos a aprender.
    3. La tutoría es responsabilidad de todos, no solo responsabilidad de quienes ocupan cargos superiores.
    4. El asesoramiento a los aprendices debe ser predecible y personal.
    5. Con cualquier posición que tengas, tu comportamiento debe ser digno de emulación. (2018)

    No importa cuánto trabajo usted y su mentor pongan en su plan de desarrollo profesional, el plan solo es útil si realmente monitorea su progreso en el logro de sus metas y se toma el tiempo para actualizar el plan a lo largo de su carrera. Mientras que los proyectos son esfuerzos de equipo que implican la colaboración entre muchas partes, su desarrollo profesional es enteramente su responsabilidad. En un artículo para Forbes, Chrissy Scivicque enfatiza que si bien el departamento de recursos humanos de tu organización podría ayudarte a crear un plan, ejecutarlo con éxito depende de ti:

    Tu desarrollo profesional no es responsabilidad de nadie más que de ti. Ni tu compañía, ni tu jefe, ni siquiera tu entrenador. Sólo tú.

    Algunas empresas intentan ayudar con el proceso ayudando a los empleados a crear planes de desarrollo profesional (PDP) como parte del proceso de revisión del desempeño. Si bien es un gesto agradable, simplemente no es muy útil para la gran mayoría de los empleados.

    En mi experiencia, he descubierto que un PDP creado a instancias de un empleador suele ser un ejercicio para la gerencia, no para el empleado. De hecho, si posteriormente el empleado será juzgado por ese criterio, en realidad se siente animado a apuntar bajo para no ser configurado para futuros fracasos. Para aquellos que por casualidad tienen metas más grandes que no implican trabajar para la empresa, el PPD es bastante carente de sentido. El empleado termina jugando un juego, diciéndole al gerente lo que quiere escuchar y no usar el plan para facilitar el crecimiento profesional real y deseado.

    Aunque tu empresa te ayude a desarrollar un plan, siempre es una idea inteligente crear uno propio en privado. Esto te ayudará a identificar y tomar medidas para hacer crecer las habilidades necesarias para lograr tus verdaderas metas profesionales a largo plazo, ya sea que involucren o no a tu compañía actual. (2011)

    En su artículo, Scivicque también enfatiza que un plan de desarrollo profesional solo es útil si lo revisas regularmente para reflejar nuevas oportunidades y desafíos, así como tus propias aspiraciones cambiantes. Puedes leer su artículo completo aquí: http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2011/06/21/creating-your-professional-development-plan-3-surprising-truths/#5cd14a4627bb.

    Experiencia, Reflexión y Mentoría

    En su libro Becoming a Project Leader, Alexander Laufer, Terry Little, Jeffrey Russell y Bruce Maas proporcionan estudios de casos de la vida real de personas que luchan con y están creciendo en el papel de gerente de proyectos. Explican que “la gran muestra de gestores de proyectos que estudiamos no tuvo éxito debido a la educación presencial intensiva y formal. Más bien, el principal medio para su desarrollo fue el aprendizaje en el trabajo” (109). Según sus investigaciones, las tres vías más importantes para esta forma vital de aprendizaje son perseguir tareas desafiantes para adquirir experiencia, trabajar con un mentor y aprender a través de comunidades de práctica. “Los gerentes de proyectos se desarrollan como líderes exitosos al emplear una variedad de prácticas que son de abajo hacia arriba (el gerente de proyecto aborda tareas desafiantes y afecta a la organización), de arriba a abajo (tutoría) y en toda la organización (comunidad de práctica)... Si una organización va a crecer y capear los inevitables altibajos que enfrentará en un ambiente dinámico, el desarrollo profesional es esencial” (127).

    Uno de los grandes beneficios de formar parte de una comunidad de práctica es que ofrece un entorno de baja presión en el que las personas pueden hablar de su trabajo, generalmente en forma de historias. No se puede exagerar la capacidad de las historias para transferir conocimiento y sabiduría entre las personas. “A la gente le encanta leer historias porque atraen y cautivan, pueden transmitir un mensaje rico de una manera no amenazante y son memorables. Por lo tanto, las historias son la herramienta de aprendizaje más efectiva a nuestra disposición, especialmente en situaciones en las que el alumno potencial sufre de falta de tiempo, como es el caso de la mayoría de los gestores de proyectos” (Laufer et al. 2018, 121-122).

    Todas estas tácticas de desarrollo profesional se basan en el modelo 70/20/10 de aprendizaje y desarrollo, que sostiene que 70% del aprendizaje proviene de tareas desafiantes, 20% proviene de relaciones con compañeros de trabajo incluyendo mentores y comunidades de práctica, y 10% de capacitación formal. Puedes conocer más sobre el modelo 70/20/10 aquí: https://trainingindustry.com/wiki/content-development/the-702010-model-for-learning-and-development/.

    15.5 El futuro de la gestión técnica de proyectos

    Una parte importante de la planificación para tu desarrollo profesional es estar atento a las tendencias que darán forma a la gestión técnica de proyectos en los próximos años. Los avances tecnológicos, la expansión de la globalización y los nuevos sistemas de comunicación y datos cambiarán la forma en que los gerentes de proyectos técnicos hacen su trabajo. Aquí hay un resumen de las tendencias emergentes, junto con enlaces para más información:

    • Análisis de datos: Las empresas están recopilando cada vez más montañas de datos sobre pruebas de aseguramiento de calidad, comportamientos y preferencias de los clientes, rendimiento de equipos en campo, reclamos de garantía, etc. Estos datos pueden impulsar la justificación de los proyectos, ayudar a enfocar los esfuerzos del proyecto e informar el progreso del proyecto. Los gerentes de proyectos necesitarán cultivar su capacidad para extraer información significativa de los almacenes de datos que de otro modo serían abrumadoras, y luego usar esa información para tomar decisiones cruciales y dar forma a la gestión diaria de proyectos. Estos artículos explican cómo utilizar el análisis de datos para mejorar los resultados del proyecto:
    • Business Agile: El modelo de desarrollo ágil ha superado las fronteras de los proyectos de TI hacia el mundo más amplio. Las empresas ahora están incorporando principios Ágiles en “toda la función de una compañía”, con implicaciones masivas sobre cómo se toman las decisiones de negocio y se ejecutan los planes (Burger, Business Agile y el Futuro de la Gestión de Proyectos 2017). Entre otras innovaciones, este nuevo enfoque de los negocios enfatiza el aprendizaje continuo, el intercambio de información entre departamentos y los incentivos que “apoyan la medición de resultados, la toma de decisiones basadas en evidencia y el aprendizaje” (Gothelf 2014). Lea esta entrada de blog para una mirada en profundidad a las implicaciones de los negocios Agile: https://blog.capterra.com/business-agile-and-the-future-of-project-management/. Este artículo de Harvard Business Review argumenta el argumento para tejer el pensamiento ágil en todo lo que hace una empresa: https://hbr.org/2014/11/bring-agile-to-the-whole-organization. El sitio web del Consorcio Empresarial Ágil es una excelente fuente de recursos sobre el tema: www.agilebusiness.org/business-agility.
    • Iniciativas de diversidad: Según Rachel Burger, el mundo de la gestión de proyectos ha tardado en hacer de la contratación de un grupo diverso de empleados una prioridad, aun cuando otros campos han ido dando grandes avances en esta área. Pero una tendencia hacia la diversidad “está goteando de la comunidad empresarial y del clima político en su conjunto”. Como resultado, los gerentes de proyectos pueden esperar escuchar más sobre la necesidad de equipos diversos, es decir, equipos que incluyan un número igual de hombres y mujeres, con representación de tantas razas, culturas, orientaciones sexuales y religiones como sea posible, y medidas incorporadas para acomodar discapacidades. Pero estos cambios no ocurrirán en el vacío. Deberías esperar muchos argumentos sobre la mejor manera de proceder. Burger aconseja a los gerentes de proyectos que “aprovechen las nuevas ofertas de la comunidad sobre diversidad e inclusión, y se preparen para los conflictos a nivel industrial sobre la gestión de personas en lo que respecta a la capacidad, la edad, la etnia, el género, la raza, la religión, la orientación sexual y la clase” (2017). Has leído sobre los beneficios de tener un equipo diverso en la Lección 5. Este artículo resume estos beneficios: https://www.liquidplanner.com/blog/the-new-secret-to-successful-teams-diversity/. Este artículo del PMI explica cómo superar los malentendidos que pueden surgir en equipos multiculturales: https://www.pmi.org/learning/library/dealing-cultural-diversity-project-management-129.
    • El internet de las cosas y la inteligencia artificial: Los avances en tecnología afectarán a todos los negocios del mundo, de una forma u otra (Burger 2017). Esto es definitivamente cierto para el internet de las cosas (IoT), que es el “sistema de dispositivos informáticos interrelacionados, máquinas mecánicas y digitales, objetos, animales o personas a los que se les proporcionan identificadores únicos (UID) y la capacidad de transferir datos a través de una red sin requerir de persona a persona o de humano a humano -interacción informática” (TechTarget n.d.). Este artículo de Anna Johansson describe las muchas formas en que IoT tiene y seguirá cambiando los negocios modernos: https://www.huffingtonpost.com/anna-johansson/8-ways-the-internet-of-th_b_11763836.html. Probablemente ya tengas experiencia con formas de inteligencia artificial (IA) como Alexa de Amazon, o Siri de Apple. Pero estos asistentes personales automatizados son solo la punta del iceberg. Este artículo describe las formas en que la IA cambiará de negocio en un futuro cercano: http://usblogs.pwc.com/emerging-technology/8-ways-ai-will-change-work/.
    • Globalización: El instituto Levin de la Universidad Estatal de Nueva York (SUNY) define la globalización como “un proceso de interacción e integración entre las personas, empresas y gobiernos de diferentes naciones, un proceso impulsado por el comercio internacional y la inversión y ayudado por la información tecnología. Este proceso tiene efectos en el medio ambiente, en la cultura, en los sistemas políticos, en el desarrollo económico y la prosperidad, y en el bienestar físico humano en sociedades de todo el mundo” (The Levin Institute n.d.). La globalización ya ha tenido un profundo efecto en la forma en que el mundo lo hace y seguirá haciendo negocios de innumerables maneras. En una mesa redonda de la NASA, Greg Balestrero discutió los efectos de la globalización en la cadena de suministro: “Es muy difícil pensar en alguna empresa u organización que no sienta las presiones y las implicaciones de la globalización en la cadena de suministro. Y es una cadena de suministro intelectual así como una cadena de suministro física. La cadena de suministro global es un problema creciente... Con la globalización viene el reto de tener un marco común y una comprensión —tan simple como un léxico, tan complicado como un proceso común— para la gestión de proyectos y programas” (APPEL News Staff 2007). Puedes conocer más sobre este tema esencial en www.globalization101.org, un sitio web mantenido por el Instituto Levin.

    Otros temas que seguirán teniendo un gran efecto en la gestión técnica de proyectos en los próximos años incluyen

    • Lean y Agile: Según el experto John Shook, a pesar de casi dos décadas de esfuerzo, la industria de la construcción solo se encuentra en las primeras etapas de implementación efectiva de los principios Lean en todas las fases de la construcción (Wiegand 2016). De igual manera, los profesionales de TI aún enfrentan muchos desafíos en su búsqueda de aprovechar los principios y prácticas ágiles de una manera organizacionalmente apropiada y efectiva.
    • Tecnología emergente: Un artículo en Engineering News-Record describe el uso de auriculares holográficos que permiten a una trabajadora ver un modelo 3D de lo que necesita para construir directamente en el sitio, lo que permite comenzar a ensamblar parte de un edificio sin siquiera referirse a una cinta métrica ( Rubenstone 2016). Este es solo un ejemplo de los rápidos cambios tecnológicos que afectarán su trabajo como gerente técnico de proyectos en un futuro próximo.
    • Alianzas: A medida que se intensifica la tendencia hacia negocios interconectados globalmente, las asociaciones comerciales internacionales formales se convertirán en la norma y no en la excepción. Para gestionar con éxito proyectos que abarcan varios países, deberás concentrarte en tus competencias transculturales, asegurándote de estar preparado para interactuar con personas de todo el mundo.

    ~Consejos prácticos

    Este conjunto de consejos prácticos resume los consejos que has leído en lecciones anteriores. Para ayudar a promover una comprensión del papel de la geometría y el orden de vida en los proyectos de su organización, considere imprimir esta lista y publicarla en algún lugar donde sus colegas y partes interesadas del proyecto puedan leerla fácilmente. Y prepárate para discutir estas ideas con cualquiera que pregunte por ellas.

    • A lo largo de un proyecto, reconocer la tensión que existe entre el orden geométrico y el orden vivo, y evitar imponer un proceso geométrico a una situación que requiera un enfoque más flexible y de orden vivo.
    • Pon tanto esfuerzo como puedas en comenzar bien un proyecto porque la forma en que comienzas un proyecto tiene un gran impacto en cómo terminas.
    • En todas las etapas de un proyecto, tómese el tiempo para recordar a las partes interesadas cómo el cliente percibe el valor del proyecto. Asegúrese de que todos los involucrados puedan articular claramente la definición del cliente del valor del proyecto.
    • Trabajar continuamente para construir un equipo funcional y colaborativo. No pierdas el tiempo tratando de lograr la imposibilidad de un equipo perfecto.
    • Haga todo lo posible para asegurarse de que todas las partes interesadas del proyecto comprendan la definición de éxito del proyecto.
    • Utilice la parte de planeación de cualquier proyecto como una oportunidad para pensar y colaborar. Concéntrese menos en el plan en sí y más en iniciar el diálogo con todas las partes interesadas.
    • No permita que un proyecto evolucione sin referirse y conectarse continuamente a la estrategia general de su organización. En cada etapa de planeación y ejecución de un proyecto, incorporar el pensamiento estratégico.
    • En todas las tareas relacionadas con las compras, concéntrese en el mejor valor en lugar del menor costo inicial.
    • Utilice la parte de programación de cualquier proyecto como una oportunidad para pensar en las tareas del proyecto en diferentes niveles de detalle y como una oportunidad para comunicarse con las partes interesadas sobre la mejor manera de lograr el éxito del proyecto.
    • No rehuyas enfrentar la incertidumbre en ningún proyecto. Solo entendiendo las muchas formas de incertidumbre asociadas a un proyecto se puede entender el grado de riesgo involucrado.
    • Acepte el hecho de que los recursos suelen ser escasos y limitados, y usa tus habilidades de gestión de proyectos para usar esos recursos escasos y restringidos de manera efectiva.
    • En un entorno dinámico y cambiante, ir más allá de la visión tradicional de monitoreo y control, que enfatiza la recopilación de datos sobre el pasado, y en su lugar adoptar un enfoque pull para monitorear y controlar, que enfatiza los datos sobre el tiempo actual y el futuro inmediato.

    Por último, aquí hay algunos consejos prácticos concluyentes sobre gestión y liderazgo, adaptados del trabajo de Alexander Laufer, cuyo libro Mastering the Leadership Role in Project Management (2012) ha brindado una gran cantidad de inspiración para estas lecciones.

    • Siempre tenga en cuenta el contexto: Los principios y prácticas deben ser modificados para adecuarse al contexto de una situación de proyecto.
    • Adaptarse cuando sea necesario, en lugar de intentar controlarlo todo: Los proyectos están plagados de preguntas y problemas. Un gerente exitoso tiene la flexibilidad de adaptarse según sea necesario para abordar estos asuntos y no simplemente esforzarse por controlarlos.
    • Esté preparado para gestionar y liderar: De alguna manera, un proyecto técnico requiere la misma combinación de gestión y liderazgo que conducir un automóvil. Debes estar al tanto de todo lo que sucede con los controles en el tablero (administración) y al mismo tiempo mirar hacia fuera el parabrisas para asegurarte de llegar a tu destino (liderazgo).
    • Prepárate para un cambio del orden vivo al orden geométrico, una vez que las cosas se ponen en marcha: Muchos proyectos comienzan en orden vivo (y un alto grado de incertidumbre) y transitan al orden geométrico.
    • No olvides la belleza de AND: La gestión de proyectos a menudo implica combinar dos actividades o formas diferentes de pensar sobre un proyecto, como liderazgo Y gestión, estabilidad Y flexibilidad, procesos Y prácticas, pensar Y hacer.
    • Buscar formas de colaborar en todo momento: El papel principal de un gerente de proyecto es construir colaboración, interdependencia y confianza entre los grupos de interés del proyecto.
    • Piense en usted mismo como un solucionador de problemas: Los gerentes de proyectos exitosos desarrollan experiencia en la identificación y resolución de problemas.
    • Recuerda, todo lo que haces o aprendes se suma a tu riqueza de conocimiento y experiencia: Busca nuevas formas de agregar a tu experiencia práctica y conocimiento general. Las asignaciones de trabajo son una forma obvia de hacerlo, pero no olvide otras opciones, como las relaciones de tutoría y las historias contadas por sus colegas sobre proyectos pasados.

    ~Resumen

    • Las nuevas prácticas de gestión de proyectos para los lectores de este libro incluyen reconocer cuándo es mejor un enfoque de orden geométrico y cuándo es mejor un enfoque de orden vivo, estar preparado para adaptarse e improvisar, y limitar la cantidad de detalles en un plan y cronograma de proyecto a la cantidad requerida para guiar eficazmente el equipo de proyecto.
    • Según James March, un líder efectivo sabe trabajar como plomero, “vigilando la eficiencia de una organización en las tareas cotidianas”, y también como un poeta, que se esfuerza por “explorar avenidas inesperadas, descubrir significados interesantes y acercarse a la vida con entusiasmo” (marzo y Weil 2005).
    • Muchos directivos piensan que el liderazgo es en gran parte cuestión de saber “hoy lo que se debe hacer mañana para alcanzar los resultados deseados” (Holmberg y Tyrstrup 2012, 54). En otras palabras, ven los proyectos como impulsados por la intención. Pero según los investigadores suecos Ingalill Holmberg y Mats Tyrstrup, los directivos que se ven a sí mismos bajo esta heroica luz se están engañando a sí mismos, porque la gran mayoría del tiempo de un directivo se dedica a problemas que nadie hizo o podría esperar. En otras palabras, los proyectos casi siempre están impulsados por eventos, y los gerentes se ven obligados a responder a situaciones cambiantes día a día (58).
    • El primer paso para tomar el control de tu carrera es crear un plan de desarrollo profesional (PDP), que es un documento que describe tu posición actual en tu campo, tus metas profesionales a corto y largo plazo, y un plan para lograr tus metas, incluyendo plazos específicos.

    ~Glosario

    • impulsado por eventos: término utilizado para describir un proyecto que se desarrolla en respuesta a eventos cambiantes.
    • intencion-driven —Término utilizado para describir un proyecto que se desarrolla de acuerdo con la intención decidida del gerente del proyecto.
    • Internet de las cosas (IoT) —El “sistema de dispositivos informáticos interrelacionados, máquinas mecánicas y digitales, objetos, animales o personas que cuentan con identificadores únicos (UID) y la capacidad de transferir datos a través de una red sin requerir interacción de persona a persona o de persona a computadora” ( TechTarget n.d.).
    • plan de desarrollo profesional (PDP) —Un documento que describe 1) su posición actual en su campo, incluyendo una evaluación brutalmente honesta de sus fortalezas y debilidades; 2) sus metas profesionales a corto y largo plazo; y 3) un plan para lograr sus metas que incluya plazos específicos.

    ~Referencias

    APPEL News Staff. 2007. “Qué hay por delante para la gestión de proyectos: una mesa redonda con PMI”. PREGUNTE OCE 2 (2). https://appel.nasa.gov/2010/02/27/ao... _f_ahead-html/.

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    —. 2017. “Las 5 mayores tendencias de gestión de proyectos que dan forma a 2018”. Blog de Gestión de Proyectos de Capterra. 14 de noviembre. https://blog.capterra.com/the-5-bigg... -conformar-2018/.

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    Holmberg, Ingalill y Mats Tyrstrup. 2012. “Capítulo 3: El liderazgo gerencial como imrovización impulsada por eventos”. En El trabajo de los directivos: hacia una teoría de la gestión, de Stefan Tengblad, 47-68. Oxford: Prensa de la Universidad de Oxford.

    Laufer, Alexander. 2012. Dominar el papel de liderazgo en la gestión de proyectos: prácticas que ofrecen resultados notables. Río Upper Saddle: FT Press.

    Laufer, Alexander, Terry Little, Jeffrey Russell, y Bruce Maas. 2018. Convertirse en Líder de Proyectos: Combinando Planificación, Agilidad, Resiliencia y Colaboración para Entregar Proyectos Exitosos Nueva York: Palgrave Macmillan.

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    Popova, María. n.d. “Desacreditando el mito de la regla de las 10.000 horas: lo que realmente se necesita para alcanzar la excelencia de nivel genio”. BrainPickings. Accedido el 22 de diciembre de 2016. https://www.brainpickings.org/2014/0...00-hours-myth/.

    Rubenstone, Jeff. 2016. “Mezclando la realidad en el sitio: los auriculares con holograma ponen los modelos 3D al frente y al centro”. Noticias de Ingeniería-Registro, 28 de noviembre/5 de diciembre: 20-24.

    Scivicque, Chrissy. 2011. “Creando Tu Plan de Desarrollo Profesional: 3 Verdades Sorprendente”. Forbes, 21 de julio. http://www.forbes.com/sites/work-in-.../#5cd14a4627bb.

    TechTarget. n.d. “internet de las cosas (IoT).” TechTarget. Accedido 17 2018, julio. https://internetofthingsagenda.techt... -de-cosas-IoT.

    El Instituto Levin. n.d. “¿Qué es la globalización?” Globalización 101. Accedido el 17 de julio de 2018. http://www.globalization101.org/what...globalization/.

    Wiegand, John. 2016. “Mirador: Entrega de proyectos de construcción, disipando mitos Lean”. Engineering News-Record, 15 de noviembre.


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