1.14: Crecimiento de la Gestión de Proyectos Personal y Organizacional

La capacidad de una organización para aprender, y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente, es la ventaja competitiva final. (Slater 1998, 12)

—Jack Welch, director general de General Electric, 1981-2001

Objetivos

Después de leer este capítulo, podrás

• Discutir el papel del aprendizaje en la transformación personal y organizacional
• Explicar temas relacionados con los modelos de madurez de gestión de proyectos
• Distinguir entre sustentabilidad delgada y gruesa
• Listar formas de facilitar la madurez de la gestión de proyectos personales
• Enumerar formas de facilitar la madurez de la gestión de proyectos

Las grandes ideas en esta lección

• Todo cambio organizacional y personal comienza con el aprendizaje. El tipo de evolución asociada con la gestión de proyectos de orden vivo es un resultado natural de la incorporación de nuevas ideas e información. No perseveres en un enfoque o metodología en particular simplemente porque es la que conoces.
• Un enfoque en la madurez de la gestión de proyectos, y el aprendizaje organizacional que lo acompaña, son componentes esenciales de cualquier esfuerzo de mejora continua.
• Un elemento importante de la madurez de su gestión de proyectos personales es averiguar dónde se encuentran usted y su organización en cuestiones de sustentabilidad.
• Necesitas comprometerte con tu propio desarrollo personal.

14.1 Desarrollarse a sí mismo y a su organización

La palabra “desarrollo” es ampliamente utilizada en los negocios para referirse a un proceso de transformación. En “desarrollo de producto” se refiere a la transformación de una idea en un nuevo producto. En “desarrollo inmobiliario” se refiere a la transformación de un inmueble en algo de mayor valor mediante la construcción de edificios, la creación de caminos, etc. El desarrollo personal y organizacional también son procesos de transformación, un cambio que convierte a una persona en un gerente de proyectos más efectivo, un cambio que hace que una organización sea una empresa más exitosa.

A lo largo de estas lecciones, has leído sobre las muchas formas en que el orden de vida dinámico y siempre cambiante afecta el trabajo de los gerentes de proyectos. Ahora consideraremos cómo estos pensadores ágiles e ingeniosos abrazan el cambio requerido para avanzar en su propio desarrollo personal, así como el desarrollo de sus organizaciones. También nos centraremos en el concepto de madurez de gestión de proyectos y los modelos de madurez utilizados para medirlo. Luego exploraremos las muchas formas en que el aprendizaje puede convertirte en un mejor gerente de proyectos, y las barreras culturales y organizacionales para un aprendizaje efectivo.

Aprendizaje y Mindfulness

Los investigadores han descubierto mucho sobre los efectos de la atención plena, un estado de conciencia sin juzgar, en la capacidad de aprendizaje de un individuo. Aquí hay algunos temas que quizás quieras explorar por tu cuenta:

• Jon Kabat-Zinn, autor y fundador de la Clínica de Reducción del Estrés y del Centro de Mindfulness en Medicina, explica su definición de mindfuless en este corto, de 1.5 minutos: video: https://www.youtube.com/watch?v=gWaK2mI_rZw
• En su investigación sobre bienestar y neuropolasticidad, el neurocientífico Richard Davidson ha demostrado que el cerebro humano puede transformarse a través de la meditación y otras prácticas de mindfulness. Describe al cerebro como el “órgano que se construye para cambiar en respuesta a la experiencia, más que cualquier otro órgano en nuestro cuerpo”. En este video de una hora discute sus últimas investigaciones: https://www.youtube.com/watch?v=7tRdDqXgsJ0
• Este artículo de Kiron Bondale ofrece sugerencias sobre cómo ser un gerente de proyecto consciente: https://www.projecttimes.com/kiron-bondale/be-a-mindful-project-manager.html
• Tenga cuidado con los sesgos cognitivos que pueden afectar sus habilidades de toma de decisiones. Este artículo enumera 20 sesgos comunes a tener en cuenta: http://www.businessinsider.com/cognitive-biases-that-affect-decisions-2015-8

14.2 El ABC del aprendizaje

Todo cambio organizacional y personal comienza con el aprendizaje. Pero, ¿qué es aprender en primer lugar? No es sólo adquirir información. Según Daniel H. Kim, es un proceso de acumulación tanto de conocimientos como de saber-por qué:

El aprendizaje abarca dos significados: (1) la adquisición de habilidad o know-how, lo que implica la capacidad física para producir alguna acción, y (2) la adquisición del saber-por qué, lo que implica la capacidad de articular una comprensión conceptual de una experiencia...

Por ejemplo, un carpintero que ha dominado las habilidades de trabajar la madera sin entender el concepto de construir estructuras coherentes como mesas y casas no puede utilizar esas habilidades de manera efectiva. De igual manera, un carpintero que posee vastos conocimientos sobre arquitectura y diseño pero que no tiene habilidades complementarias para producir diseños no puede poner ese saber-por qué a un uso efectivo. Así, el aprendizaje puede definirse como el aumento de la capacidad de tomar medidas efectivas. (Kim 1993)

Robert Merrill, analista de negocios sénior y veterano gerente de proyectos, también recomienda hacer tiempo para saber cuándo aprender, es decir, aprender cuándo herramientas y tácticas específicas son útiles. Por ejemplo, un entrenador sabe motivar a los atletas de varias maneras, pero un gran entrenador sabe cuándo usar cada tipo de motivación. Y ten en cuenta que parte del aprendizaje es practicar. Nunca aprendes completamente a hacer algo hasta que realmente lo haces (pers. comm., 2 de julio de 2018).

Tómese un momento para pensarlo: aprender es “aumentar la capacidad de uno para tomar medidas efectivas”. Eso puede no ser cierto para todo aprendizaje, es posible que desee aprender sobre la historia romana, o la metalurgia simplemente porque le da placer y profundiza su comprensión de la vida en general, no porque cualquiera de las dos búsquedas te prepare para la acción. Pero a medida que traza su desarrollo profesional, sería prudente recordar que el tiempo dedicado al aprendizaje es un recurso limitado. Entonces, aprender que aumenta tu capacidad de acción efectiva en el trabajo, y que te posicione para futuras asignaciones con mayor responsabilidad, es tu mejor inversión.

Según Morgan W. McCall, Jr., quien ha escrito extensamente sobre el desarrollo personal, ese tipo de aprendizaje suele ser el resultado de la experiencia práctica. Argumenta que los líderes se hacen, no nacen, a través del aprendizaje de prueba y error que se produce a través del trabajo real: “la adversidad, el desafío, la frustración y la lucha llevan al cambio” (1998, xiv). Sin embargo, a pesar de montañas de investigación que muestran que la experiencia es el mejor maestro, las organizaciones suelen sabotear la capacidad de sus empleados para aprender del fracaso:

La paradoja de querer que las personas aprendan de la experiencia, que por definición implica ensayo y error, pero castigarlas cuando el ensayo resultó en error, pone de manifiesto un dilema fundamental para el desarrollo. Es decir, para que el aprendizaje ocurra, el contexto debe apoyar el aprendizaje... En el nivel más básico, el desarrollo se ve directamente afectado por la estrategia de negocio de la organización (lo que está tratando de lograr) y por sus valores (lo que está dispuesto a hacer para llegar allí). Estas cuestiones organizativas determinan lo que se desea, lo que se recompensa y lo que se tolera. (Morgan W. McCall, 58)

Como gerente de proyectos, probablemente no puedas controlar si la estrategia empresarial de tu organización apoya y valora el aprendizaje experiencial, pero puedes esforzarte por cultivar equipos de proyectos sin juzgar que permitan aprender de la experiencia.

14.3 Madurez de Gestión de Proyectos

La naturaleza cambiante del orden vital asegura que las organizaciones que continúan haciendo lo que siempre han hecho, tarde o temprano, se encuentren incapaces de competir en el mercado moderno. Aquellos que tienen éxito suelen adoptar alguna forma de mejora continua, una práctica clave de la gestión de proyectos Lean en la que las organizaciones se enfocan en mejorar “todo un flujo de valor o un proceso individual para crear más valor con menos desperdicio” (Lean Enterprise Institute 2014). O para decirlo de manera más simple, se esfuerzan por crear “una cultura de mejora continua donde todos los empleados se involucren activamente en mejorar la empresa” (Vorne).

La forma exacta que toma la mejora continua en una organización varía según la industria, el estado actual del mercado, etc. Pero para las organizaciones centradas en proyectos, un enfoque en la madurez de la gestión de proyectos y el aprendizaje organizacional que lo acompaña, son componentes esenciales de cualquier esfuerzo de mejora continua. En efecto, como explica David A. Garvin, la mejora continua es imposible sin aprender:

¿Cómo, después de todo, puede mejorar una organización sin primero aprender algo nuevo? Resolver un problema, introducir un producto y rediseñar un proceso requieren ver el mundo bajo una nueva luz y actuar en consecuencia. A falta de aprendizaje, las empresas —y los individuos— simplemente repiten viejas prácticas. El cambio sigue siendo cosmético, y las mejoras son fortuitas o de corta duración. (1993)

El término madurez de gestión de proyectos se refiere al “desarrollo progresivo de un enfoque de gestión de proyectos, metodología, estrategia y proceso de toma de decisiones en toda la empresa. El nivel adecuado de madurez variará para cada organización en función de sus metas, estrategias, capacidades de recursos, alcance y necesidades específicas” (PMSolutions 2012). Antes de que puedas evaluar la madurez general de la gestión de proyectos de una organización, es útil tener un estándar objetivo de comparación que te ayude a entender el contexto en el que estás operando. En otras palabras, se necesita un modelo de madurez del proyecto, también conocido como modelo de madurez de capacidad. Un modelo de madurez es un conjunto de etapas de desarrollo que se pueden utilizar para evaluar el estado de madurez de una organización en un dominio particular. Más específicamente, según Becker, Knackstedt y Poppelbuss, un modelo de madurez

representa una trayectoria de evolución anticipada, deseada o típica de estos objetos conformados como etapas discretas. Normalmente, estos objetos son organizaciones o procesos. La etapa inferior representa un estado inicial que puede caracterizarse, por ejemplo, por una organización que tiene pocas capacidades en el dominio bajo consideración. En contraste, la etapa más alta representa una concepción de madurez total. Avanzar en la trayectoria de evolución entre los dos extremos implica una progresión continua con respecto a las capacidades de la organización o desempeño del proceso. (2009)

Entre otras cosas, un modelo de madurez ofrece

• El beneficio de las experiencias previas de una comunidad
• Un lenguaje común y una visión compartida
• Un marco para priorizar acciones
• Una forma de definir qué significa la mejora para su organización (Select Business Solutions n.d.)

El primer modelo de madurez ampliamente utilizado, el Modelo de Madurez de Capacidad (CMM), fue desarrollado en la industria del software a fines de la década de 1980 por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon, trabajando en conjunto con el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Mary Rouse describe los cinco niveles de madurez CMM de la siguiente manera:

• En el nivel inicial, los procesos son desorganizados, incluso caóticos. Es probable que el éxito dependa de esfuerzos individuales, y no se considera repetible, ya que los procesos no estarían suficientemente definidos y documentados para permitirles ser replicados.
• A nivel repetible, se establecen técnicas básicas de gestión de proyectos y se podrían repetir los éxitos, ya que se habrían establecido, definido y documentado los procesos requeridos.
• En el nivel definido, una organización ha desarrollado su propio proceso de software estándar a través de una mayor atención a la documentación, estandarización e integración.
• A nivel administrado, una organización monitorea y controla sus propios procesos a través de la recolección y análisis de datos.
• En el nivel de optimización, los procesos se mejoran constantemente a través del monitoreo de los comentarios de los procesos actuales e introduciendo procesos innovadores para atender mejor las necesidades particulares de la organización. (Rouse 2007)

Desde el desarrollo del CMM, se han desarrollado más de cien modelos de madurez solo para la industria de TI (Becker, Knackstedt y Poppelbuss 2009). En tanto, otras industrias han desarrollado sus propios modelos, cada uno diseñado para articular las etapas esenciales de madurez para un tipo particular de organización. Desarrollar e implementar modelos de madurez patentados y herramientas de evaluación para determinar dónde cae una organización en el espectro de madurez, es una especialidad de innumerables firmas de consultoría de negocios. En todo el mundo, el modelo de madurez más reconocido es el Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM3), desarrollado por el Project Management Institute. El OPM3 está diseñado para ayudar a una organización a apoyar su estrategia organizacional desde el nivel de proyecto en adelante hasta los niveles de cartera y programa. Puedes leer más al respecto aquí: https://www.pmi.org/learning/library/grow-up-already-opm3-primer-8108.

El objetivo final de cualquier modelo de madurez es ayudar a una organización a cambiar donde el cambio introducirá beneficios claros. Según Joseph A. Sopko, “la investigación de muchas fuentes sigue mostrando que una mayor madurez organizacional es sinónimo de mayor desempeño” (2015). A medida que los modelos de madurez se utilizan más ampliamente, las organizaciones basadas en proyectos deben tener en

el valor de mercado de ser reconocido como un proveedor confiable. Si la madurez de la organización es inferior a las expectativas del cliente o del mercado, puede verse como un proveedor de alto riesgo que agregaría riesgo de desempeño a los programas de sus clientes. Y, obviamente, si la madurez de la organización es menor que la de sus competidores, perderá ventaja competitiva ya que una mayor madurez de OPM se ha correlacionado con la entrega confiable al plan y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. (Sopko 2015)

14.4 Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Muchos proyectos ofrecen resultados tangibles, como artefactos físicos, edificios e infraestructura. Otros producen software, informes u otros tipos de salida. Pero todos los proyectos crean conocimiento. En efecto, este conocimiento puede terminar siendo más valioso para la organización que cualquier ganancia financiera a corto plazo. Sin embargo, debido a que el capital intelectual es a más largo plazo e intangible, a menudo es subestimado en el punto de creación.

Una organización que está totalmente comprometida con la madurez de la gestión de proyectos no comete este error. Por el contrario, cultiva una cultura de gestión sistemática del conocimiento, que William R. King define de la siguiente manera:

La gestión del conocimiento es la planeación, organización, motivación y control de personas, procesos y sistemas en la organización para asegurar que sus activos relacionados con el conocimiento sean mejorados y empleados efectivamente. Los activos relacionados con el conocimiento incluyen conocimiento en forma de documentos impresos como patentes y manuales, conocimiento almacenado en repositorios electrónicos como una base de datos de “mejores prácticas”, conocimiento de los empleados sobre la mejor manera de hacer su trabajo, conocimiento que tienen equipos que han estado trabajando enfocados problemas y conocimiento que está incrustado en los productos, procesos y relaciones de la organización.

Los procesos de gestión de conocimientos implican la adquisición, creación, refinamiento, almacenamiento, transferencia, intercambio y utilización del conocimiento. La función KM en la organización opera estos procesos, desarrolla metodologías y sistemas para apoyarlos, y motiva a las personas a participar en ellos.

Los objetivos del KM son el aprovechamiento y la mejora de los activos de conocimiento de la organización para lograr mejores prácticas de conocimiento, mejores comportamientos organizacionales, mejores decisiones y mejor desempeño organizacional.

Si bien los individuos ciertamente pueden realizar personalmente cada uno de los procesos de KM, el KM es en gran parte una actividad organizacional que se enfoca en lo que los gerentes pueden hacer para permitir que se logren las metas de KM, cómo pueden motivar a los individuos a participar en su consecución y cómo pueden crear procesos sociales que facilitar el éxito del KM. (2009)

Cuando se hace bien, la gestión del conocimiento conduce al aprendizaje organizacional, o al proceso de retener, almacenar y compartir conocimiento dentro de una organización. Más que la suma del conocimiento de todos los miembros de la organización, el conocimiento organizacional “requiere una integración sistemática e interpretación colectiva de nuevos conocimientos que conduzca a la acción colectiva e implique la toma de riesgos como experimentación” (Business Dictionary n.d.).

El aprendizaje organizacional tal como lo definimos aquí es algo positivo, una fuente de renovación para las empresas exitosas. Pero no todo el aprendizaje conduce a buenos resultados. El aprendizaje fortuito que ocurre sin ninguna evaluación consciente puede conducir a malos hábitos y nociones a medias sobre las mejores prácticas. Como explica Daniel H. Kim, el aprendizaje es una función esencial de todas las organizaciones, pero no todo es productivo:

Todas las organizaciones aprenden, independientemente de que elijan o no conscientemente, es un requisito fundamental para su existencia sostenida. Algunas firmas avanzan deliberadamente en el aprendizaje organizacional, desarrollando capacidades que son consistentes con sus objetivos; otras no hacen ningún esfuerzo enfocado y, por lo tanto, adquieren hábitos contraproducentes. No obstante, todas las organizaciones aprenden. (1993)

En la Lección 12, discutimos algunas formas importantes de contribuir al aprendizaje organizacional, capturando las lecciones aprendidas durante el cierre del proyecto y participando en comunidades de práctica. Estas y otras prácticas pueden ayudar a transformar una empresa en una organización de aprendizaje, que David A. Garvin define como “una organización experta en crear, adquirir y transferir conocimiento, y en modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y percepciones” (1993). Tenga en cuenta que el conocimiento es sólo la mitad de la ecuación. Una verdadera organización de aprendizaje responde al conocimiento modificando su comportamiento:

Esta definición comienza con una simple verdad: las nuevas ideas son esenciales para que el aprendizaje se lleve a cabo. A veces se crean de novo, a través de destellos de perspicacia o creatividad; en otras ocasiones llegan de fuera de la organización o son comunicados por conocedores conocedores. Sea cual sea su fuente, estas ideas son el detonante de la mejora organizacional. Pero no pueden por sí mismos crear una organización de aprendizaje. Sin cambios acompañantes en la forma en que se realiza el trabajo, solo existe el potencial de mejora. (Garvin 1993)

Compartir el aprendizaje como historias

Los autores de Becoming a Project Leader trabajaron con varias empresas (Procter & Gamble, Motorola, NASA, Skanska y Turner, y Boldt) para crear comunidades de práctica. Estas organizaciones identificaron a sus mejores gestores de proyectos para participar en un foro, que se reuniría 2-4 veces al año durante uno o dos días por reunión. Los miembros del foro envían historias antes de reunirse, y un puñado de esas historias son seleccionadas para su discusión. En la reunión, se discuten y reflexionan historias y luego eventualmente se publican y se comparten con toda la organización.

Denise Lee extendió el concepto de comunidad de práctica con sus Talleres de sabiduría de transferencia en la NASA para ayudar a servir a “los practicantes de la NASA que no eran miembros de la comunidad de práctica y estaban ubicados en centros de la NASA en todo Estados Unidos”. Según afirmó Denise, “Nuestro objetivo era ayudar a los hombres y mujeres que trabajan en proyectos de la NASA a alejarse de su trabajo por un momento para entenderlo mejor, aprender de él, y luego compartir lo que aprendieron con los demás” (2003).

El concepto de organización de aprendizaje fue popularizado por primera vez por Peter Senge a principios de la década de 1990 en su libro La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización del aprendizaje. Desde entonces muchos investigadores han investigado el papel del aprendizaje en las organizaciones. Después de más de dos décadas de estudio y experimentación, el consenso general es que, para ser efectivo, el aprendizaje necesita estar dirigido a metas específicas. Lo más importante, según Shlomo Ben-Hur, Bernard Jaworski y David Gray, debería apoyar la estrategia de la organización:

Demasiados programas corporativos de aprendizaje y desarrollo se centran en las cosas equivocadas. Un mejor enfoque para desarrollar la cartera de liderazgo y talento de una empresa implica diseñar programas de aprendizaje que vinculen con las prioridades estratégicas de la organización... La palabra aprendizaje, que ha reemplazado en gran medida a la formación en el léxico corporativo, sugiere “conocimiento por sí mismo”. Sin embargo, para justificar su existencia, el aprendizaje corporativo necesita servir a las metas declaradas de la organización y debe basarse en lo que funciona. (Ben-Hur, Jaworski y Gray 2015)

Este es un buen momento para reflexionar sobre la definición de aprendizaje de Daniel H. Kim como “aumentar la capacidad de uno para tomar medidas efectivas”. Una cosa es que un individuo traduzca el aprendizaje en acción efectiva. Otra muy distinta es que una organización compuesta por cientos o miles de individuos logre lo mismo. A pesar de millones de dólares invertidos en iniciativas de aprendizaje, las organizaciones luchan por convertirse en organizaciones de aprendizaje. En su artículo “Por qué las organizaciones no aprenden”, Francesca Gino y Bradley Staats discuten algunas barreras para el aprendizaje que incluyen 1) un enfoque excesivo en el éxito que impide que la gente aprenda del fracaso, 2) y una tendencia a confiar en expertos percibidos más que en las personas que están en primera línea, tratar y aprender sobre un problema (2015).

Otra barrera para el aprendizaje organizacional es la tendencia a verlo simplemente como la adquisición de información (el know-how), sin dar igual peso a la comprensión general (el saber-por qué) que proviene de la experiencia real a nivel individual, de equipo, de proyecto y corporativo. Como resultado, las organizaciones en su conjunto, y los individuos dentro de ellas, no logran darse cuenta de que la mejor manera de aprender sobre un trabajo es a menudo haciendo realmente el trabajo. Es a nivel de proyecto que los individuos logran el crecimiento y el aprendizaje, y eventualmente logran alcanzar sus metas.

14.5 Sustentabilidad: ¿Grueso o Delgado?

A medida que busca formas de expandir sus habilidades y conocimientos de gestión de proyectos, coloque el aprendizaje sobre sostenibilidad en la parte superior de su lista. En primer lugar, es necesario averiguar dónde se encuentran usted y su organización en cuestiones de sustentabilidad. En estos días, a las organizaciones les gusta hacer grandes afirmaciones sobre su compromiso con la preservación de los recursos naturales, pero en realidad, sus esfuerzos a menudo equivalen a poco más que campañas de relaciones públicas sinceras. De hecho, no tienen ningún interés real en volcar el paradigma dominante, que ve al mundo natural únicamente como una oferta de recursos para uso humano.

Para llegar a un acuerdo con tus ideas sobre sustentabilidad, necesitas entender tu definición personal del tipo de valor que quieres crear como ingeniero. En su libro El nuevo manifiesto capitalista, Umair Haque introdujo la idea del valor delgado y grueso. El valor delgado es consumista (piense en McMansions y Hummers); muchas veces se genera “a través del daño o a expensas de las personas, las comunidades o la sociedad”; insostenible porque se crea sin tener en cuenta el medio ambiente; y, según Haque, en última instancia carece de sentido porque “a menudo no logra hacer que las personas, comunidades, y la sociedad durablemente mejor en las formas que más les importan” (2011, 19-20). Por el contrario, el valor grueso es todo el valor fino no lo es. Es sustentable y significativo a largo plazo, ayudando a apoyar a las comunidades y preservar el medio ambiente al tiempo que permite que una empresa genere ganancias. Haque señala a empresas como Wal-Mart, Nike y Starbucks como ejemplos de empresas de alto valor.

Pero supongamos que usted y su organización comparten un compromiso muy real con la sustentabilidad. Aún necesitas averiguar los límites de tu compromiso ante las realidades financieras. Como una forma de evaluar los enfoques individuales u organizacionales de la sustentabilidad, Robert O. Vos reinterpretó las ideas de Haque, definiendo versiones delgadas y gruesas de la sustentabilidad. La sustentabilidad delgada considera que el capital financiero y el capital natural (es decir, los recursos naturales) son igualmente importantes. Se busca “garantizar que el valor global del capital natural y financiero no disminuya para las generaciones futuras, aunque se permita que la mezcla de ambos cambie”. Se asume que “el crecimiento económico es altamente deseable y tiene un potencial infinito; se supone que el crecimiento se da por la capacidad de la tecnología, a través del ingenio humano, de hacer más con menos y... hacer sustitutos del capital natural destruido” (2007). En otras palabras, la sustentabilidad delgada se ve impulsada por una fe en el poder de la tecnología para compensar el daño que los humanos infligen al medio ambiente.

La sustentabilidad gruesa toma una línea más dura, viendo cualquier disminución del capital natural como inaceptable. Versiones gruesas de sustentabilidad buscan redefinir “cómo medimos el crecimiento económico; pueden mirar para ver reducciones en la tasa de crecimiento o incluso reducciones en el tamaño de la economía. Para mitigar esta definición, las versiones más gruesas de sustentabilidad a menudo diferencian entre crecimiento y desarrollo. El enfoque aquí está en nuevas formas de medir la calidad de vida o de los productos, más que como valores monetarios de la producción económica” (Vos 2007).

Entonces, ¿dónde te encuentras en el espectro delgado/grueso? Y ¿qué hay de su organización? A medida que trabajas para desarrollar tu madurez personal de gestión de proyectos, tendrás que pensar mucho en estas preguntas. Para obtener más información, puede comenzar leyendo Convertirse en parte de la solución: La guía de ingenieros para el desarrollo sustentable, de Bill Wallace. Alienta a los ingenieros a transformar radicalmente la forma en que trabajan:

En lugar de encontrar formas de extraer recursos más rápido, podemos estar inventando y aplicando nuevas tecnologías que utilicen menos material y energía. En lugar de encontrar formas de vender más productos, podemos ayudar a los clientes a obtener más servicio por unidad de producto. Podemos encontrar formas de utilizar sistemas naturales para satisfacer nuestras necesidades de iluminación, calefacción y refrigeración. Podemos diseñar edificios y otras estructuras para mayor flexibilidad de uso, reutilización y reciclabilidad, reduciendo así los costos del ciclo de vida.

Seguir este curso traerá nuevos desafíos de ingeniería, desafíos que nos obligarán a trabajar de manera más inteligente y a recurrir a un amplio conjunto de habilidades y recursos. Este es el tipo de desafíos que pueden atraer a los jóvenes a la ingeniería, mostrándoles cómo pueden aplicar lo que aprenden para marcar la diferencia en el mundo en lugar de seguir caminos viejos y desalentadores. (2005, ix)

Comunicando su visión de sustentabilidad

La capacidad de comunicarse de manera efectiva es esencial en cada parte del trabajo de un ingeniero. Pero es especialmente importante en los esfuerzos sustentables, que suelen requerir una gran interacción entre una organización y el público en general. Dichos proyectos a menudo dependen de la capacidad de incorporar a una amplia gama de partes interesadas. El trabajo uno, entonces, es explicar exactamente cómo su proyecto ayudará a la sociedad y protegerá el medio ambiente.

Michael Mucha, Ingeniero Jefe y Director del Distrito Metropolitano de Alcantarillado de Madison, y actual Presidente del Comité de Sustentabilidad de ASCE, señala que Envision, un sistema de calificación de sustentabilidad para infraestructura civil, influye en la comunicación en sus cálculos:

Mientras que LEED es un sistema de calificación de sustentabilidad para infraestructura habitable y vertical. Envision es un sistema de clasificación para infraestructura horizontal no habitable, como carreteras, restauraciones de humedales, aeropuertos e instalaciones de tratamiento de agua. Es una manera de evaluar lo sustentable que es un proyecto. Una medida para la calificación Envision es qué tan bien te comunicas con el público sobre el proyecto. Eso ilustra la importancia de la comunicación en la ingeniería sustentable. (2017)

14.6 Madurez Personal de Gestión de Proyectos

Tomarse el tiempo para comprender el nivel de madurez de la gestión de proyectos de su organización ofrece un efecto corolario útil: le permite ver su propio desarrollo personal dentro de un contexto más amplio, en lugar de verse a sí mismo como una entidad aislada. Realmente no puedes comenzar a perseguir tus metas profesionales más grandes hasta que entiendas dónde encajas en el panorama general. Si te encuentras trabajando para una empresa con solo el nivel más bajo de madurez de gestión de proyectos, probablemente tendrás que liderar el camino hacia procesos de gestión de proyectos más efectivos, educándote en el proceso. Si trabajas en una empresa con una infraestructura de gestión de proyectos bien establecida, tendrás más oportunidades de aprender de colegas y altos directivos.

Asesoría de un Gerente de Ingeniería de Microsoft

Ashwini Varma, gerente principal de ingeniería de grupo en Microsoft, acredita su deseo de resolver problemas como una clave para su éxito como gerente de proyectos. En una entrevista con Craig Lee, gerente principal de ingeniería de Microsoft, compartió algunos consejos para madurar y convertirse en un gerente de proyecto efectivo.

Siempre he tenido un impulso innato para resolver problemas. Cuando veo el caos, mi primera reacción es organizarme. Cuando veo dolor, quiero curarlo. Esta tendencia me hizo natural buscar roles en áreas completamente nuevas, con nuevos equipos y nueva gestión. Eso no fue fácil, pero me dio confianza para asumir un trabajo aún más desafiante.

En el proceso, aprendí que no puedes forzar tu voluntad en un equipo de proyecto. No puedes empezar a decirle a las personas que ya han estado trabajando juntas lo que quieres que hagan ahora. En cambio, necesitas trabajar profundamente con un equipo, aprender la tecnología y desarrollar una comprensión realista de lo que es posible. Sólo entonces podrás comenzar a comprender cómo construir un plan sustentable y realista, y solo entonces podrás establecer tu credibilidad con el equipo.

Con el tiempo también aprendí la importancia de contratar al equipo adecuado para el problema correcto. No se puede subestimar la importancia de construir el equipo adecuado. El hecho es que los ingenieros no son intercambiables. Necesitas determinar lo que necesitas para tener éxito, luego contratar ingenieros que puedan hacer ese trabajo.

Por supuesto, una vez que tengas el equipo que necesitas, es fundamental configurar sistemas de monitoreo que te mantengan informado sobre su progreso. Me gusta tener múltiples bucles de retroalimentación que proporcionen una imagen del proyecto desde diferentes ángulos, y animo a otros directivos de mis equipos a hacer lo mismo. (2018)

Sea cual sea tu situación, necesitas comprometerte con tu propio desarrollo personal. Aquí hay algunos consejos para ayudarlo a perseguir el crecimiento como gerente de proyectos confiable y competente y líder en su organización.

• Comprométete con las siguientes prácticas que has aprendido a lo largo de este libro:
• • Adoptar tácticas de orden vivo, usarlas cuando sean apropiadas
  • Hacer promesas confiables
  • Implementar principios Lean siempre que sean apropiados
  • Mantener un enfoque claro y sostenido en el valor
  • Proporcionar información significativa, actual y precisa
  • Participar constructivamente en discusiones difíciles y estar dispuesto a compartir malas noticias
  • Cultivar una cultura de aprendizaje y adaptación en sus equipos de proyecto
  • Utilice la planificación de extracción en lugar de la planificación push cuando sea apropiado
  • Aproveche las oportunidades de aprendizaje formal e informal
• Lea el apéndice de High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, de Morgan W. McCall: En el apéndice del libro, “Taking Charge of your Development”, McCall incluye una serie de sugerencias útiles, listas de verificación y cuestionarios. También ofrece consejos prácticos pero inspiradores, como los siguientes:

Quizás la habilidad más crucial de todas cuando se trata de crecimiento personal es aprender a crear un ambiente de aprendizaje donde quiera que estés. No hay una fórmula de palmaditas, pero hay algunas acciones de sentido común que podrían ayudar. Trata a las personas de maneras que hagan que quieran entrenarte, apoyarte, darte comentarios y permitirte cometer errores. Busca comentarios sobre tu impacto e información sobre lo que podrías hacer de manera diferente. Experimento. Tómese el tiempo para reflexionar, absorber e incorporar. (Morgan W. McCall 1998)

• Escriba un resumen de “lecciones aprendidas” para cada proyecto: La autoevaluación posterior al curso y el documento clave para llevar que se le asigna completar al final de esta clase son sus oportunidades para escribir el tipo de resumen reflexivo de “lecciones aprendidas” que debe seguir creando a lo largo de tu carrera. Incluso si su organización no lo requiere, tómese el tiempo para compilar dicha evaluación al final de cada proyecto o fase. No pierdas el tiempo tratando de escribir prosa pulida, solo toma notas sobre lo que funcionó y lo que no funcionó. Como se sugiere en la Lección 12, podrías hacer una grabación corta de video o audio si eso fuera más fácil que poner tus pensamientos por escrito.
• Cuenta historias: Compartir historias con colegas sobre experiencias laborales pasadas es una parte importante del desarrollo profesional. A veces, un cuento bien dicho, tal vez compartido durante el almuerzo o en un elevador de camino a una reunión, puede enseñar más sobre cómo funciona una empresa que una semana de capacitación en el aula. Tómese el tiempo para escuchar las historias que sus compañeros de trabajo tienen que compartir. Considere mantener una lista de ideas extraídas de conversaciones casuales en el transcurso de un mes. Te sorprenderá lo mucho que aprendiste cuando pensabas que estabas haciendo otra cosa. El artículo seminal de Peter Gruber, “Las cuatro verdades del narrador”, publicado en Harvard Business Review, documenta el poder de las historias para motivar e inspirar: https://hbr.org/2007/12/the-four-truths-of-the-storyteller.
• Cultivar una relación con un mentor de confianza: Tener un punto de referencia externo para una retroalimentación honesta puede ser invaluable. Cuando creas que tienes suficiente experiencia, ofrézcale servir como mentor para otras personas, compartiendo lo que has aprendido y mantente alerta a lo que puedes aprender de sus experiencias.

  Tres tipos de tutoría

  En Convertirse en un Líder de Proyecto, Terry Little describe tres tipos de tutoría. Primero están los programas formales de mentoría dentro de las organizaciones, que casi nunca funcionan. Como explica Terry, “Muchos de los llamados líderes no reconocen que la tutoría es tan importante como cualquier cosa que hacen y más importante que la mayoría de lo que hacen”. El mayor problema con la tutoría formal, sin embargo, es el hecho de que los aprendices “son incentivados por la recompensa externa más que por el deseo de mejorar y crecer”. A continuación se encuentra la tutoría informal, en la que alguien más senior en la empresa elige directivos de nivel medio. El enfoque de Terry: “Me encuentro con cada persona a la que soy mentor regularmente, nominalmente una vez al trimestre. También me encuentro con todos los que soy mentor como grupo una vez cada seis meses. Entre medio, envío artículos o lecturas sugeridas, así como algunas palabras de consejo que me llegan. Para mí y para ellos es fundamental que estas cosas sean predecibles y personales, algo con lo que puedan contar y eso signifique algo para ellos como individuos diversos”.

  El tipo final de tutoría es la tutoría informal-informal. Terry explica: “A medida que avanzamos en la cadena de carrera, nuestros comportamientos se vuelven cada vez más visibles para un número cada vez mayor de personas. No somos conscientes de ello, pero otros toman sus señales de aquellos que están más arriba de la pirámide burocrática que ellos. Observan nuestro comportamiento y hacen juicios al respecto. ¿Es algo que vale la pena emular? Si es así, ¿cómo puedo adaptar ese comportamiento a mi personalidad única? ¿Es algo que hay que evitar? Si es así, ¿cómo me sensibilizo para que no lo haga inconscientemente? Gran parte de lo que resultamos ser como individuos deriva de lo que hemos aprendido al observar a los demás, no de lo que otros nos han dicho, de lo que hemos leído y demás. Cuando otros buscan emularnos, tenemos la mentoría en su máxima expresión. Pero cuando uno ve que los principios básicos de liderazgo funcionan de manera efectiva en la vida real, puede tener un efecto profundo” (Little 2004).

• Busca experiencias profesionales y personales que amplíen tus habilidades: No puedes esperar aprender mucho de experiencias familiares, así que busca cosas que te lleven unos pasos fuera de tu zona de confort normal. Por ejemplo, las interacciones directas y cara a cara con clientes y colegas con los que normalmente no interactúas te enseñarán mucho sobre cómo funciona tu organización (y no funciona).
• No rehuir los roles de liderazgo: Liderar proyectos suele ser el primer paso en el camino de desarrollo de un nuevo gerente. Un proyecto, ya sea grande o pequeño, ofrece una oportunidad única para mejorar las habilidades de liderazgo sin necesariamente tener autoridad directa sobre todos los miembros del equipo.
• Abrazo los desafíos: No rehuyas los desafíos difíciles solo porque crees que te van a complicar la vida. Piense en las nuevas asignaciones de trabajo como oportunidades de crecimiento y desarrollo. Esto es especialmente cierto en nuevas asignaciones de trabajo fuera de la ingeniería, en ventas, mercadotecnia u otras áreas.
• Cultivar la arena: La autora más vendida Angela Duckworth argumenta que el secreto del éxito es la arena, es decir, la pasión y la perseverancia en la búsqueda de metas a muy largo plazo. Las personas arenosas muestran una resistencia extraordinaria, trabajan extremadamente duro y están dispuestas a levantarse después del fracaso y volver a intentarlo. Ella explica su investigación sobre el tema en esta charla TED de seis minutos: https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckworth_grit_the_power_of_passion_and_perseverance#t-173940.
• Prepárate para tomar la decisión ética: En la Lección 8 lees sobre los muchos factores que afectan nuestras percepciones del bien y del mal. A menudo, las áreas grises morales pueden dificultar la decisión sobre el curso de acción correcto, por lo que hay que sentar las bases para un comportamiento ético con anticipación. ¿Tus valores personales se alinean con los objetivos de tu organización? ¿Se alinean con tus proyectos individuales? Tómese un tiempo para discutir estas preguntas con colegas que tengan experiencia con situaciones similares. También asegúrate de estar familiarizado con el Código de Ética para Ingenieros, publicado por la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales, que está disponible aquí: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf. Considera hacer una lista de cosas que absolutamente nunca harás. Entonces puedes referirte a él en el futuro, cuando te estés preguntando si una elección en particular es la ética. Esto puede ser sorprendentemente efectivo para mantenerte en el terreno moral elevado.

Protegiendo el Proceso Creativo

En su libro Creativity, Inc., Ed Catmull, presidente de Pixar Animation y Disney Animation, describe las técnicas de gestión de proyectos que dieron vida a clásicos de la animación como Toy Story y The Incredibles. Todo se reduce a aceptar los riesgos e incertidumbres que permiten que la verdadera creatividad florezca:

Hay muchos bloques para la creatividad, pero hay pasos activos que podemos tomar para proteger el proceso creativo... Los mecanismos más convincentes para mí son los que tratan con la incertidumbre, la inestabilidad, la falta de franqueza y las cosas que no podemos ver. Creo que los mejores directivos reconocen y dejan espacio para lo que no saben, no solo porque la humildad es una virtud sino porque hasta que uno adopta esa mentalidad, los avances más llamativos no pueden ocurrir. Yo creo que los directivos deben aflojar los controles, no apretarlos. Deben aceptar el riesgo; deben confiar en las personas con las que trabajan y esforzarse por despejarles el camino; y siempre, deben prestar atención y comprometerse con cualquier cosa que genere miedo. Además, los líderes exitosos abrazan la realidad de que sus modelos pueden estar equivocados o incompletos. Sólo cuando admitimos lo que no sabemos podemos esperar aprenderlo alguna vez. (2014, xv-xvi)

Podría parecer obvio que la creatividad es esencial para compañías de entretenimiento como Pixar y Disney. Pero Catmull sostiene que proteger el proceso creativo es esencial en todo tipo de organizaciones. Alienta a los gerentes a salvaguardar activamente las habilidades creativas de sus equipos, creando así un espacio seguro para que los miembros del equipo tomen riesgos, haciendo lo siguiente:

• Crear una estructura de comunicación plana en la que cualquier persona de la organización pueda hablar con cualquier otra persona, sin tener en cuenta el rango en la estructura organizativa más amplia. Y esforzarse por la franqueza en las discusiones de proyectos. “La franqueza es franqueza o franqueza... La palabra comunica no sólo la verdad sino la falta de reserva... Un sello distintivo de una cultura creativa saludable es que su gente se siente libre de compartir ideas, opiniones y críticas. La falta de franqueza, si no se controla, en última instancia conduce a entornos disfuncionales” (2014, 86).

• Busca constantemente problemas ocultos, y no caigas en la falsa noción de que el monitoreo de datos puede señalar todos los problemas posibles. “'No puedes manejar lo que no puedes medir' es una máxima que es enseñada y creida por muchos tanto en los sectores empresarial como educativo. Pero, de hecho, la frase es ridícula, algo dicho por personas que desconocen lo mucho que se esconde. Una gran parte de lo que manejamos no se puede medir, y no darnos cuenta de esto tiene consecuencias no deseadas. El problema viene cuando la gente piensa que los datos pintan una imagen completa, llevándolos a ignorar lo que no pueden ver. Aquí está mi enfoque: Mide lo que puedas, evalúa lo que mides y aprecia que no puedes medir la gran mayoría de lo que haces” (2014, 219-220).

14.7 Consejos Prácticos para el Desarrollo Organizacional

Aquí hay algunas ideas para ayudarle a que su empresa se convierta en una organización más efectiva:

• Modele el buen comportamiento: Lidera el camino modelando las prácticas que te gustaría que se adopten a lo largo de tu organización. Comienza dentro de tu círculo inmediato de influencia: las personas con las que trabajas a diario, los equipos a los que perteneces. Las buenas ideas pueden ser contagiosas, especialmente si las personas las ven en la práctica y experimentan sus beneficios.
• Desarrolle una visión compartida: Colabore con colegas motivados y afines en su organización para desarrollar un plan para liderar el crecimiento de la gestión de proyectos dentro de su organización. Mantente enfocado en los cambios que aporten valor, no en los procesos que son fines en sí mismos.
• Aplica lo que has aprendido sobre el orden vivo: Piensa en lo que has aprendido en este curso y haz una lista de formas en las que puedes usar tu nueva comprensión de la gestión de proyectos en orden de vida para beneficiar a tu organización. Agregue esto a sus “claves para llevar” para su revisión periódica.
• Compara tu organización con otras organizaciones: La gente suele quejarse de sus trabajos, lo que implica que nadie hace nada bien. Pero eso rara vez es cierto. Organizaciones de referencia similares a la suya. ¿Cómo se compara su organización? Puede encontrar que su organización realmente hace muchas cosas mejor que la competencia. Si ese es el caso, use sus conocimientos sobre las fortalezas de su organización como un impulso para mejorar aún más en esas áreas. Aprender de otros fuera de tu industria es otra forma de crecer como organización. La gestión de proyectos es una habilidad clave que se utiliza en diferentes mercados finales, productos y procesos.
• Sea consciente de las necesidades de su tipo específico de organización: Cada organización se encuentra en una etapa diferente de su desarrollo. Una nueva start-up tiene diferentes necesidades de una compañía establecida en una industria clave. Si vas a trabajar para una nueva organización, podrías encontrar que los procesos y herramientas básicas de gestión de proyectos son inexistentes o inmaduros. En efecto, los empresarios a veces se enorgullecen de construir organizaciones hiperflexibles en las que los procedimientos y procesos fijos no tienen cabida. Pero como argumenta Wanda Curlee, “los procesos y procedimientos no son la antítesis del emprendimiento y la flexibilidad. De hecho, la gestión de proyectos, programas y carteras puede ayudar a una startup a gestionar el crecimiento” (2015). Puedes leer su artículo completo sobre el tema de startups y gestión de proyectos aquí: https://www.projectmanagement.com/blog-post/12961/Startups-and-Project-Management–They-Aren-t-Opposites.
• No se concentre en un modelo de madurez de proyecto demasiado pronto: Revise múltiples modelos para el desarrollo de la madurez del proyecto. Compare sus visiones de madurez del proyecto, identifique áreas de crecimiento que mejorarían la capacidad de su organización para entregar resultados exitosos de proyectos de manera consistente.
• Experimento: El aprendizaje a través de pequeños experimentos permite el ensayo y error sin repercusiones negativas significativas. Pilotar ideas para un proyecto es una forma de experimentar.

~Resumen

• El desarrollo personal y organizacional son procesos de transformación, un cambio que convierte a una persona en un gerente de proyectos más efectivo, un cambio que hace que una organización sea una empresa más exitosa.
• Todo cambio organizacional y personal comienza con el aprendizaje. Según Daniel H. Kim, el aprendizaje es un proceso de acumulación tanto de know-how como de saber-por qué.
• El término madurez de gestión de proyectos se refiere al “desarrollo progresivo de un enfoque de gestión de proyectos, metodología, estrategia y proceso de toma de decisiones en toda la empresa. El nivel adecuado de madurez variará para cada organización en función de sus metas, estrategias, capacidades de recursos, alcance y necesidades específicas” (PMSolutions 2012). Se han creado muchos modelos y herramientas de evaluación para medir la madurez de la gestión de proyectos en todas las industrias. Los elementos vitales de la madurez de la gestión de proyectos incluyen un buen sistema de gestión del conocimiento y una cultura que valora el aprendizaje en todos los niveles.
• La sustentabilidad delgada considera que el capital financiero y el capital natural (es decir, los recursos naturales) son igualmente importantes. La sustentabilidad gruesa toma una línea más dura, viendo cualquier disminución del capital natural como inaceptable (Vos 2007).

~Glosario

• Modelo de madurez de capacidad (CMM): el primer modelo de madurez ampliamente utilizado, desarrollado en la industria del software a fines de la década de 1980 por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos.
• gestión del conocimiento —La “planeación, organización, motivación y control de personas, procesos y sistemas en la organización para asegurar que sus activos relacionados con el conocimiento sean mejorados y empleados efectivamente” (King 2009).
• aprendizaje — “Aumentar la capacidad de tomar medidas efectivas” (Kim 1993).
• organización de aprendizaje —Según David A. Garvin, “una organización experta en crear, adquirir y transferir conocimiento, y en modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y percepciones” (1993).
• mindfulness —Un estado de conciencia sin juicios.
• aprendizaje organizacional —El proceso de retener, almacenar y compartir el conocimiento dentro de una organización. Más que la mera suma del conocimiento de todos los miembros de la organización, lograr el conocimiento organizacional “requiere una integración sistemática e interpretación colectiva de nuevos conocimientos que conduzca a la acción colectiva e implique la toma de riesgos como experimentación” (Diccionario de Negocios).
• Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM3) — El modelo de madurez más reconocido, desarrollado por el Project Management Institute. El OPM3 está diseñado para ayudar a una organización a apoyar su estrategia organizacional desde el nivel de proyecto en adelante hasta los niveles de cartera y programa.
• madurez de gestión de proyectos —El “desarrollo progresivo de un enfoque de gestión de proyectos, metodología, estrategia y proceso de toma de decisiones en toda la empresa. El nivel adecuado de madurez variará para cada organización en función de sus metas, estrategias, capacidades de recursos, alcance y necesidades específicas” (PMSolutions 2012).
• modelo de madurez del proyecto: un conjunto de etapas de desarrollo que se pueden utilizar para evaluar el estado de madurez de una organización en un dominio particular.

~Referencias

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