1.1: Gestión de Proyectos Definida

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Objetivos de aprendizaje

Identificar la definición de gestión de proyectos del Instituto de Gestión de Proyectos.
Analizar y evaluar el papel de las expectativas del cliente en un proyecto.
Definir el alcance del proyecto.

“La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto” (Project Management Institute, Inc., 2008). Esta definición simple representa un compromiso que resultó de intensas discusiones dentro del Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) durante la década de 1980. Una de las prioridades de PMI durante este tiempo fue el desarrollo de la gestión de proyectos como profesión. Si bien continúa el debate sobre si la gestión de proyectos es una profesión con un código de conducta exigible y otros criterios tradicionales de reconocimiento como profesión, el desarrollo de Una Guía para el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK) y las certificaciones de gestión de proyectos que derivado de estos esfuerzos ayudaron a promover la comprensión y el desarrollo del campo de la gestión de proyectos.

La discusión sobre lo que debería estar en la definición de gestión de proyectos incluyó debates sobre el propósito de la gestión de proyectos. ¿El propósito principal es satisfacer las expectativas del cliente o es el propósito principal cumplir con las especificaciones y requisitos escritos? Esta discusión sobre el cumplimiento de los requisitos del proyecto no se resolvió fácilmente. Si se asume que el cliente del proyecto es quien define los requisitos del proyecto, entonces tal vez la gestión del proyecto sea la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con los requisitos del cliente o las expectativas del cliente. La definición de gestión de proyectos de PMI proporciona una buena comprensión de la gestión de proyectos, pero no nos ayuda a entender el éxito del proyecto. Para ello, debemos incluir al cliente.

Jack Meredith y Samuel Mantel (Meredith & Mantel Jr., 2006) discutieron la gestión de proyectos en términos de producir resultados del proyecto dentro de los tres objetivos de costo, cronograma y especificaciones. Luego se espera que los gerentes de proyecto desarrollen y ejecuten un plan de proyecto que cumpla con los parámetros de costo, cronograma y especificación. Según esta visión, la gestión de proyectos es la aplicación de todo lo que hace un gerente de proyecto para cumplir con estos parámetros. Este enfoque para definir la gestión de proyectos comparte el enfoque de PMI en los resultados del proyecto en términos de requisitos.

Meredith y Mantel agregaron un cuarto aspecto de la gestión de proyectos: las expectativas del cliente. Una definición centrada en el cliente de la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir o superar las expectativas del cliente. Esta definición se enfoca en entregar un producto o servicio al cliente que cumpla con las expectativas en lugar de las especificaciones del proyecto. Es posible cumplir con todas las especificaciones del proyecto y no cumplir con las expectativas del cliente o no cumplir con una o más especificaciones y aún así cumplir o superar las expectativas de un cliente (Darnall, 1996).

Meredith y Mantel discutieron una tendencia señalada por Darnall (Darnall, 1996) de que las expectativas a menudo aumentan durante la vida de un proyecto. Meredith y Mantel sugieren que esta es una forma de aumento de alcance. El alcance de un proyecto es un documento cuidadosamente elaborado que refleja las especificaciones de desempeño de los entregables del proyecto. Definir el alcance del proyecto y gestionar el cambio de alcance es un proceso muy diferente a desarrollar una comprensión de las expectativas de un cliente y gestionar esas expectativas. Darnall se centró en definir y gestionar las expectativas de los clientes como una habilidad crítica de gestión de proyectos que es distinta del desarrollo y gestión del alcance.

Las expectativas del cliente abarcan un componente emocional que incluye muchos deseos del cliente que no se capturan fácilmente dentro de un documento de especificación. Aunque estrechamente correlacionado con las especificaciones del proyecto, las expectativas de los clientes están impulsadas por diferentes necesidades. Es posible que un equipo de proyecto supere todas las especificaciones del proyecto y termine con un cliente insatisfecho.

Proyecto de Autopista

El Departamento de Carreteras en Carolina del Sur estaba explorando formas de reducir los costos de construcción de carreteras y desarrolló nuevos procesos de contratación para permitir que los constructores de carreteras aportaran nuevas ideas para reducir costos. En un proyecto, el contratista propuso ideas de reducción de costos a lo largo de la vida del proyecto. En cada fase, el cliente aceptó muchas de las ideas y luego revisó el presupuesto. El cliente promovió el objetivo de costo revisado del proyecto como ejemplo del éxito del nuevo proceso. Al final del proyecto, el costo final era inferior al 1 por ciento sobre el objetivo más nuevo. Si bien el costo total del proyecto fue casi un 10 por ciento menor que las proyecciones de costos originales y las obligaciones contractuales, el éxito del proyecto estuvo conectado con las nuevas expectativas que se desarrollaron durante la vida del proyecto. A pesar de que el desempeño de este proyecto superó el objetivo original, el cliente se sintió decepcionado.

Lo contrario también es cierto. Un proyecto puede llegar tarde y por encima del presupuesto y el cliente puede estar satisfecho. Aunque esto puede ser contrario a la intuición, la respuesta de un cliente a los eventos de un proyecto es compleja y va más allá de los datos relacionados en las especificaciones del proyecto.

Proyecto Biotech

Una compañía de biotecnología desarrolló un nuevo medicamento que demostró tener una gran demanda en el mercado, y el equipo que desarrolló el medicamento fue asignado para construir una nueva planta de fabricación para producir el medicamento. El gerente del proyecto de la constructora a la que se adjudicó el contrato para construir la planta de fabricación gestionó el proyecto de manera efectiva. Se aprobó cada solicitud de cambio de alcance, y el resultado fue un incremento del 20 por ciento al costo total del proyecto. En la mayoría de los proyectos, un incremento del 20 por ciento en el costo del proyecto se consideraría de bajo desempeño. Para el equipo de proyecto del cliente, que estaban acostumbrados a proyectos complejos con una gran cantidad de temas desconocidos que incrementan el costo final del proyecto, no era inusual un rebasamiento del 20 por ciento en el costo. A pesar de que el proyecto estaba 20 por ciento por encima del presupuesto, el cliente estaba contento. La satisfacción del cliente suele estar ligada a las expectativas sobre el desempeño del proyecto. Identificar y gestionar esas expectativas es una responsabilidad primordial del gerente del proyecto.

Conclusiones clave

Según PMI, la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con los requisitos del proyecto.
El papel del cliente es polémico. Algunos clientes incluyen cumplir o superar sus expectativas como parte de la gestión de proyectos.
El alcance del proyecto es un documento que define el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito.

Ejercicios

Según PMI, la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, ________, herramientas y técnicas para cumplir con los requisitos del proyecto.
Según Meredith y Mantel, un proyecto debe ____ __ ______ (tres palabras) las expectativas del cliente.
Si alguien te hubiera pedido que definieras la gestión de proyectos antes de leer esta sección, ¿cómo la habrías definido? ¿En qué se diferenciaba tu definición de la definición de PMI?
¿Qué aspecto de la gestión de proyectos se omitió de la definición de PMI que se incluye en la definición propuesta por Meredith y Mantel? Si estuvieras en el órgano decisorio del PMI, ¿votarías para incluirlo? Explica tu elección.
¿Qué se entiende por la afirmación “La respuesta del cliente a los eventos del proyecto puede ser contraintuitiva”?

Expectativas del Cliente

>Comparar y contrastar los ejemplos de carretera y biotecnología descritos anteriormente. Sugerir un enfoque que podría haber evitado la decepción del cliente en el proyecto de la autopista. Incluye lo siguiente en tu respuesta:

¿Cuáles son las diferencias entre los dos proyectos? Proporcionar una lista con boletines.
Identificar la diferencia más importante entre los dos proyectos que afectaron la satisfacción del cliente.
Sugerir un enfoque para manejar las expectativas de los clientes en el proyecto de la carretera que podría haber resultado en cumplir o superar las expectativas en lugar de decepción.

Referencias

Darnall, R. W., El mejor proyecto del mundo (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 1996), 48—54.

Meredith, J. R. y Samuel J. Mantel, Jr., Gestión de proyectos: un enfoque gerencial (Hoboken, NJ: Wiley, 2006), 8.

Project Management Institute, Inc., Una guía para el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK), 4ª ed. (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008), 6.