3.2: Organización del Proyecto
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Objetivos de aprendizaje
- Identificar las diversas funciones representadas en un proyecto.
- Analizar y evaluar la influencia de la estructura organizacional en las funciones del proyecto.
- Diseñar un organigrama del proyecto para diversos perfiles de complejidad del proyecto.
No existe un enfoque organizacional único para los proyectos. Cada proyecto está organizado para lograr el trabajo de manera efectiva y eficiente. Varios factores influyen en el enfoque organizacional para ejecutar un proyecto. El perfil de complejidad de un proyecto, la cultura de la organización matriz, las preferencias del gerente del proyecto, los conocimientos y habilidades del equipo y una organización matriz con una oficina de gestión de proyectos son ejemplos de factores que influyen en la organización del proyecto.
Al desarrollar la estructura organizativa del proyecto, el gerente del proyecto considera el lapso de control para cada gerente. El lapso de control representa el número de personas que reportan a un gerente. Por ejemplo, el gerente de proyecto no quiere que todos los ingenieros de un proyecto informen al gerente de ingeniería y asigna ingenieros superiores para que reporten al gerente de ingeniería con otros ingenieros reportando a los ingenieros superiores.
El gerente de ingeniería puede organizar la estructura de informes de ingeniería para que los diversos gerentes de disciplina de ingeniería le reporten. Por ejemplo, los líderes de los equipos de ingeniería estructural, eléctrica y mecánica reportarían al gerente de ingeniería. En un proyecto más grande y complejo, el gerente de ingeniería puede establecer líderes de equipo de área y hacer que los ingenieros estructurales, eléctricos y mecánicos reporten a un líder de equipo de área. Si el proyecto está disperso geográficamente, con el personal de la oficina de ingeniería en diferentes ciudades trabajando en el proyecto, entonces estructurar la función de ingeniería por área proporciona una mejor coordinación y control (ver Figura 3.1 “Disminución del lapso de control al aumentar los niveles de reporte”).
Figura 3.1 Disminución del lapso de control al aumentar los niveles de reporte
La organización de la izquierda cuenta con setenta y un ingenieros reportando a la misma persona. La organización de la derecha crea dos posiciones adicionales y reduce el lapso de control a treinta y siete y treinta y cuatro, respectivamente.
La mayoría de los proyectos tienen funciones similares que son importantes para gestionar con éxito el proyecto. Entre estos se incluyen los siguientes:
- Patrocinador
- Gerente de proyecto
- Controles
- Adquisiciones
- Gestión técnica
- Calidad
- Administración
Figura 3.2 Organización típica del proyecto
En proyectos más pequeños, más de una función puede ser administrada por una persona. En proyectos más grandes, es posible que se necesiten equipos grandes para realizar el trabajo dentro de la función.
Patrocinador del proyecto
El patrocinador del proyecto está fuera de las operaciones diarias del proyecto y tiene la autoridad organizativa para proporcionar recursos y superar las barreras para el proyecto. El patrocinador del proyecto suele ser un líder en la organización matriz con interés en el resultado del proyecto. Como líder en la organización matriz, el patrocinador del proyecto puede proporcionar información sobre el alcance del proyecto y otros documentos que definen el éxito del proyecto. La orientación y el apoyo del patrocinador del proyecto mejoran la capacidad del proyecto para cumplir con éxito los objetivos de la organización matriz.
Organización del Centro de Capacitación del Sur
Una organización de capacitación en Carolina del Sur asignó un patrocinador de proyecto a cada proyecto. Para proyectos más pequeños, el gerente regional cumplió con el rol de patrocinador del proyecto. En proyectos más grandes y complejos, el gerente de operaciones fue el patrocinador del proyecto. El vicepresidente fue el patrocinador del proyecto de los tres o cuatro proyectos más complejos, y el presidente fue el patrocinador del proyecto sólo en proyectos con alto grado de riesgo político. Este enfoque para asignar patrocinadores de proyectos aseguró que cada proyecto contaba con un defensor organizacional que pudiera abordar las barreras y proporcionar dirección y recursos. El patrocinador del proyecto, en esta organización, desarrolló una relación con un representante senior de la organización cliente, revisó informes mensuales y realizó revisiones trimestrales exhaustivas.
Gerente de Proyectos
Los gerentes de proyectos a menudo tienen la amplitud de responsabilidad asociada con los directores ejecutivos corporativos (CEOs). El gerente de proyecto facilita la puesta en marcha de un proyecto y desarrolla el personal, los recursos y los procesos de trabajo para lograr el trabajo del proyecto. Él o ella gestiona el proyecto de manera efectiva y eficiente y supervisa la fase de cierre. Algunos proyectos son más grandes que las divisiones principales de algunas organizaciones, siendo el gerente de proyectos responsable de un presupuesto mayor y manejando más riesgos que la mayoría de los líderes organizacionales. Una compañía minera que construye una nueva mina en Sudáfrica, un fabricante de automóviles que crea un nuevo diseño de camión y una compañía farmacéutica que mueve un nuevo medicamento de las pruebas a la producción son ejemplos de proyectos que pueden consumir más recursos en un año determinado que cualquiera de las operaciones de la organización divisiones.
La función del jefe de proyecto puede variar dependiendo del perfil de complejidad y la estructura organizativa. Definir y gestionar las expectativas de los clientes y las actividades de puesta en marcha, desarrollar el alcance y gestionar el cambio son funciones del gerente de proyecto. En algunos proyectos, el gerente del proyecto puede dar dirección al equipo técnico sobre el proyecto. En otros proyectos, el liderazgo técnico podría provenir de la división técnica de la organización matriz.
Aunque las responsabilidades funcionales del gerente del proyecto pueden variar, el rol principal es consistente en cada proyecto. El papel principal del gerente de proyecto es liderar, proporcionar una visión de éxito, conectar a todos los involucrados en el proyecto con esa visión y proporcionar los medios y métodos para lograr el éxito. El gerente del proyecto crea una cultura de proyecto dirigida a objetivos y centrada en el tiempo. El gerente del proyecto brinda liderazgo.
Control de Proyectos
En general, los controles del proyecto son tanto la función de planeación como la función que rastrea el progreso contra el plan. El control del proyecto proporciona información crítica a todas las demás funciones del proyecto y trabaja en estrecha colaboración con el gerente del proyecto para evaluar el costo y el impacto de programación de varias opciones durante la vida de un proyecto.
A veces, las funciones contables como nómina, presupuestación y administración de efectivo se incluyen dentro de los controles de proyectos. En proyectos más grandes, las funciones contables suelen estar separadas porque la cultura contable rastrea los gastos al centavo más cercano, y la estimación de costos y el seguimiento por controles de proyectos a menudo pueden estar fuera de cientos y a veces miles de dólares. La falta de información definitiva requiere el desarrollo de estimaciones de costos dentro de rangos que a menudo son inconsistentes con las prácticas contables. La separación de estas dos funciones permite que cada una opere dentro de su propia zona de confort de precisión. Las siguientes son las actividades típicas incluidas dentro de la función de controles del proyecto:
- Estimando
- Costos de seguimiento
- Analizar tendencias y hacer proyecciones
- Planeación y programación
- Gestionar el cambio
- Seguimiento del progreso en función del horario
El equipo de controles del proyecto recopila esta información de todas las funciones del proyecto y desarrolla informes que permiten a cada gerente funcional comprender el plan del proyecto y avanzar contra el plan tanto a nivel de proyecto como a nivel funcional. En proyectos grandes y complejos, algunos gerentes de proyectos asignarán profesionales de controles de proyectos para que trabajen dentro de las funciones principales, así como en la oficina de gestión de proyectos. Este enfoque permite que cada función planifique y rastree el trabajo de la función con más detalle. El gerente de controles del proyecto coordina las actividades a través de funciones.
Adquisiciones de Proyectos
El enfoque de compra de los suministros y equipos que necesita el proyecto está relacionado con el perfil de complejidad del proyecto. Un proyecto pequeño con un bajo nivel de complejidad puede ser capaz de utilizar los servicios de adquisición de la organización matriz. En una organización donde los recursos del proyecto residen en diversos departamentos, los departamentos pueden proporcionar los suministros y equipos que cada miembro del equipo del proyecto pueda necesitar.
Organización de adquisiciones de Southern College
Una universidad en Carolina del Sur fletó una serie de proyectos para aumentar la eficiencia energética de la universidad. El equipo del proyecto incluyó miembros de diversos departamentos universitarios. Cada departamento pagó el tiempo, los gastos de viaje y los suministros necesarios para el miembro del equipo de su departamento. Cada miembro del equipo continuó utilizando las computadoras y el apoyo administrativo de su departamento para el trabajo del proyecto. Los costos de este apoyo no se incluyeron en el presupuesto del proyecto ni se rastrearon como gasto del proyecto. El equipo adquirido por el proyecto que se instaló para reducir el consumo de energía del colegio se compró a través del departamento de compras del colegio y se cobró al proyecto.
Los proyectos más complejos con mayor actividad de adquisiciones pueden tener una persona adscrita al proyecto. Esta misma universidad de Carolina del Sur reequipó un almacén para crear un nuevo centro de capacitación para la industria. Se asignó al proyecto una persona de adquisiciones para gestionar el contrato con la empresa constructora remodelando el espacio, la compra e instalación del nuevo equipo de capacitación y la compra de los insumos necesarios por el equipo del proyecto. Toda la actividad de compras se cobró al proyecto. La persona de adquisiciones reportó al gerente del proyecto para una mejor comunicación sobre lo que el proyecto necesitaba y cuándo lo necesitaba. La persona de adquisiciones participó como miembro del equipo del proyecto para comprender y proporcionar información sobre los costos y las decisiones de programación. La persona de adquisiciones reportó al gerente de compras de la universidad para desarrollar e implementar procesos de adquisición de proyectos que cumplieran con las políticas y procedimientos de adquisiciones universitarias.
Figura 3.3
En proyectos más grandes y complejos, el equipo de adquisiciones tiene varias responsabilidades. El equipo es responsable de adquirir los suministros y equipos (como material de oficina y computadoras) necesarios para el equipo del proyecto y los suministros y equipos (como el equipo de capacitación) necesarios para ejecutar el proyecto. En un proyecto típico de construcción, el equipo de adquisiciones rentaría un tráiler de construcción, material de oficina y computadoras para que el equipo del proyecto estableciera una oficina de construcción en el sitio de construcción. El equipo de adquisiciones también compraría el concreto, las barras de refuerzo, el acero y otros materiales necesarios para construir el edificio.
Adquisiciones para Proyecto Minero en Sudamérica
En el gran proyecto minero en Sudamérica, durante la fase de inicio del proyecto, el departamento de adquisiciones dispuso espacios de oficinas y suministros para los equipos de ingeniería en Canadá, Chile y Argentina y oficinas de construcción en el sitio de construcción en Argentina. A medida que avanzaba el diseño y la ingeniería, el equipo de adquisiciones gestionó las ofertas del equipo principal y las licitaciones para la preparación del sitio de construcción. El equipo de adquisiciones administró la logística asociada al transporte de grandes equipos desde Europa, Norteamérica y Asia hasta el sitio de trabajo en la Argentina rural. Después de la finalización del proyecto, el equipo de adquisiciones logró la deposición de propiedad del proyecto.
En proyectos grandes y complejos, el equipo de adquisiciones gestiona al menos tres tipos de relaciones con empresas que hacen negocios con el proyecto.
Adquisición de productos básicos
El mayor número de artículos comprados para la mayoría de los proyectos son artículos básicos. Las materias primas son artículos que se pueden comprar fuera de la estantería sin ninguna modificación especial para el proyecto. Estos artículos suelen ser pujados y los precios más bajos que puedan cumplir con el cronograma del proyecto ganarán el contrato. El equipo de adquisiciones asegura que la empresa que gana la oferta pueda cumplir con las especificaciones de contacto y luego monitorea el progreso de la empresa en el cumplimiento de los requisitos de los proyectos. El concreto para el proyecto y las grúas arrendadas al proyecto son ejemplos de materias primas. La clave del éxito en la gestión de los proveedores de productos básicos es el proceso para desarrollar las ofertas y evaluar y adjudicar los contratos.
Adquisiciones de proveedores
El segundo tipo de relación es la relación con el proveedor. Los términos proveedor y proveedor a menudo se usan indistintamente. En este texto, los proveedores proporcionan productos básicos, y los vendedores brindan servicios o bienes personalizados. Proveedores ofertan por equipos especializados para el proyecto. Los ingenieros especificarán los requisitos de desempeño del equipo, y los proveedores que cuenten con equipos que cumplan con los requisitos ofertarán en el proyecto. El equipo de ingeniería asistirá en la evaluación de las ofertas para asegurar el cumplimiento de las especificaciones. La oferta más baja no podrá ganar el contrato. En ocasiones, los costos de mantenimiento a largo plazo y la confiabilidad del equipo pueden indicar un alto precio para el equipo. La clave del éxito es el desarrollo de especificaciones de desempeño claras, una buena comunicación con los posibles postores para que los licitadores puedan desarrollar conceptos innovadores para cumplir con los requisitos de desempeño, y un proceso de licitación que se centre en los objetivos del proyecto.
Alianzas
El tercer tipo de relación de adquisición de proyectos es la asociación. A veces la asociación se define legalmente como una asociación, y a veces el éxito de cada socio está tan estrechamente vinculado que la relación opera como una asociación. En el proyecto sudamericano, el equipo del proyecto se asoció con una constructora argentina para acceder a las prácticas de construcción locales y la relación con proveedores locales. Esta fue una asociación legal con ganancias compartidas. El socio también diseñó y adquirió algunos grandes equipos mineros de los que dependía el éxito del proyecto y la empresa que construía el equipo minero. Con este tipo de relación, se asigna un gerente senior del proyecto para coordinar las actividades con el socio, y se implementan procesos para desarrollar metas compartidas, alinear los procesos de trabajo y administrar el cambio.
Figura 3.4 Relaciones con el Gerente de Compras
Gestión Técnica
La gestión técnica del proyecto es la gestión de la tecnología inherente al proyecto, no la tecnología utilizada por el equipo para administrar el proyecto. La complejidad técnica de un proyecto puede variar significativamente. Los desafíos tecnológicos requeridos para construir un puente que abarque un cañón de quinientos metros son significativamente diferentes de los requeridos para abarcar un cuerpo de agua de cinco mil metros. La complejidad tecnológica del proyecto influirá en el enfoque organizacional del proyecto. La complejidad tecnológica de un proyecto refleja dos aspectos: la novedad de la tecnología y la familiaridad del equipo con la tecnología. La novedad se refiere al grado en que la tecnología ha sido aceptada en la industria. Cuanto más aceptada sea la tecnología en la industria generalmente significa que más conocimiento y experiencia estarán disponibles para el equipo. La familiaridad se refiere a la experiencia que el equipo del proyecto tiene con la tecnología. Cuanto menos familiaridad tenga el equipo con la tecnología, más energía y recursos gastará el equipo en la gestión del aspecto tecnológico del proyecto. Para proyectos con altos niveles de tecnología de proyectos, se puede contratar a un especialista para asesorar al gerente de tecnología.
Compañía de acero de Indiana
Una empresa siderúrgica en Indiana compró una nueva tecnología de inyección de carbón que mejoraría la calidad del acero, reduciría el costo para producir el acero y reducir la contaminación del aire y el agua. El contrato para diseñar y construir la nueva planta fue adjudicado a una empresa de ingeniería y construcción. Nadie en el equipo de ingeniería y construcción tenía experiencia con la tecnología de inyección de carbón. El equipo del cliente entendió la tecnología y brindó orientación tanto a los equipos de ingeniería del proyecto como a los de construcción. El cliente era dueño de la tecnología de inyección de carbón, y el equipo de ingeniería y construcción trajo la tecnología de gestión de proyectos.
Calidad del Proyecto
La calidad del proyecto suele ser parte de la responsabilidad del gerente técnico. En proyectos grandes o proyectos con un alto grado de complejidad técnica, la calidad es a veces una función separada que informa al gerente del proyecto. El gerente de calidad del proyecto se enfoca en la calidad de los procesos de trabajo del proyecto y no en la calidad del producto del cliente. Por ejemplo, si el proyecto es diseñar y construir una fábrica de automóviles, el gerente de calidad se enfoca en los procesos de trabajo del proyecto y cumpliendo con las especificaciones técnicas de los equipos instalados por el equipo del proyecto. El gerente de calidad del proyecto no es responsable de la calidad del automóvil que produce la planta. Si la planta funciona según las especificaciones del proyecto definidas, la calidad de la producción de la planta es responsabilidad del departamento de calidad de la planta, y la planta puede tardar varios meses en refinar los procesos de trabajo para cumplir con las especificaciones de diseño del automóvil.
En un proyecto de construcción, el gerente de calidad puede probar soldadores de acero para asegurar que los soldadores tengan las habilidades y que las soldaduras cumplan con las especificaciones del proyecto. En un proyecto de capacitación, el gerente de calidad podrá revisar el plan de estudios de capacitación y la calificación de los instructores para asegurar que la capacitación brinde los conocimientos y habilidades especificados por el cliente. En un proyecto de desarrollo de medicamentos, el gerente de calidad puede desarrollar procesos para asegurar que el agua y otra materia prima cumplan con las especificaciones y cada proceso en el proceso de desarrollo esté debidamente documentado.
Administración de Proyectos
La función administrativa brinda apoyo específico del proyecto como los siguientes:
- Servicios de contabilidad
- Servicios legales
- Administración de la propiedad
- Gestión de recursos humanos (RRHH)
- Otras funciones de soporte encontradas en la mayoría de las organizaciones
En la mayoría de las organizaciones, el apoyo para estas funciones es proporcionado por la organización matriz. Por ejemplo, las personas asignadas al proyecto obtendrán apoyo de recursos humanos (RRHH) del departamento de RRHH de la organización matriz. Las políticas de salarios, beneficios y recursos humanos para los empleados asignados al proyecto serán apoyadas fuera del departamento de recursos humanos. La organización matriz proporcionará funciones contables como determinar el costo de efectivo, impuestos, informes de proyectos de fin de año y enajenación de bienes al final del proyecto.
El director de proyectos en proyectos más pequeños y menos complejos tendrá suficiente conocimiento sobre estos temas para coordinarse con los líderes funcionales de la organización matriz. En proyectos más complejos, el proyecto puede contar con un gerente administrativo encargado de coordinar las funciones administrativas de los proyectos. En proyectos más grandes y complejos, se puede establecer una función administrativa como parte del equipo del proyecto, con muchas de las funciones asignando un recurso al proyecto. En todos los casos, la función administrativa de un proyecto está estrechamente relacionada con las responsabilidades legales y organizativas de la organización matriz y es importante una estrecha coordinación.
Proyecto minero sudamericano
El proyecto minero sudamericano tiene un importante trabajo de diseño a realizar en tres oficinas de diseño diferentes: Vancouver, Santiago y Argentina. El director del proyecto y el equipo directivo residen en Santiago, Chile. Durante la etapa de diseño del proyecto, el gerente de ingeniería en cada oficina de ingeniería está liderando el trabajo con controles de proyectos, adquisiciones y administración, asignando cada uno recursos para apoyar las actividades de ingeniería en cada ubicación. El gerente de ingeniería de proyectos asignó el trabajo de ingeniería en función de las capacidades de la oficina y coordina el trabajo entre oficinas. Las adquisiciones, los controles de proyectos y los líderes administrativos asignan recursos para apoyar el trabajo en cada oficina. Por ejemplo, el gerente de controles de proyecto asignó un planificador en cada oficina para apoyar al gerente de ingeniería en esa oficina para desarrollar y rastrear el horario. El planificador de proyectos en Vancouver apoya el desarrollo del cronograma de ingeniería en Vancouver y se comunica y coordina con las actividades de planeación en las otras ubicaciones
Figura 3.5 Organización para grandes proyectos internacionales
Claves para llevar
- Las funciones clave de un proyecto incluyen patrocinador, gerente de proyecto, controles, adquisiciones, técnicas, calidad y administración.
- El patrocinador del proyecto tiene la autoridad organizacional para brindar orientación y recursos y puede superar las barreras para el proyecto.
- El gerente del proyecto es el líder del proyecto con amplias responsabilidades para todas las fases del proyecto y para cumplir con los objetivos del proyecto y las expectativas del cliente.
- El gerente de controles del proyecto es responsable de controlar los procesos del proyecto, incluyendo la estimación y seguimiento de costos, el desarrollo de horarios, el seguimiento del progreso con los horarios, la gestión de los cambios en el horario o presupuesto, y el análisis de tendencias.
- El gerente de compras es responsable de obtener los servicios y materiales necesarios para completar el proyecto. Esto se logra mediante la compra de productos básicos, la gestión de contratistas que brindan servicios y productos, y el trabajo con socios.
- El gerente técnico se ocupa de los temas relacionados con la tecnología del proyecto.
- El gerente de calidad monitorea los procesos del proyecto, no la calidad del producto del proyecto, y toma medidas para asegurarse de que se realizan correctamente y cumplen con las especificaciones.
- La administración de proyectos gestiona los recursos contables, jurídicos, patrimoniales y humanos.
Ejercicios
- Los materiales o servicios cuya calidad está estandarizada y que generalmente se compran en base al precio más bajo son __________.
- Los componentes principales de un proyecto que están especializados y que requieren que el proveedor ayude a resolver problemas y que compartan las ganancias son proporcionados por ____________
- Las prestaciones al trabajador serían administradas por la función ________.
- El seguimiento de los costos y su comparación con el presupuesto del proyecto es manejado por la función ___________.
- La compra de concreto para un proyecto de puente sería manejada por la función __________.
- Comprobando para ver que el trabajo realizado en el proyecto se realiza de manera consistente y hasta las especificaciones es manejado por la función ________.
- El número de personas que reportan a un gerente se conoce como el _____ __ ______ (tres palabras).
- Si los empleados son responsables de estimar los costos, ¿a quién reportarían?
- Consulte la Figura 3.1 “Disminución del lapso de control al aumentar los niveles de reporte”. ¿Cuántos empleados adicionales se agregaron para disminuir el lapso de control del gerente de ingeniería y cómo se logró esto?
- Consulte la Figura 3.4 “Relaciones con el Gerente de Adquisiciones”. ¿Cómo afectan las asociaciones a la complejidad del proyecto? Describir un ejemplo de una situación en la que la asociación podría afectar la complejidad del proyecto.
- ¿En qué se diferencia la adquisición de proveedores de la compra de materias primas
- Refiérase a la Figura 3.3. ¿A quién informa el gerente de compras? Proporcionar un ejemplo de una situación en la que esta relación de reporte podría aumentar la complejidad del proyecto.
Organización del Proyecto
- Uno de los miembros del equipo del proyecto ha presentado una demanda por acoso sexual contra otro miembro del equipo de igual rango. ___________
- Un contratista está instalando equipos que son de calidad inferior. ___________
- El software de computadora utilizado para hacer una mejora escalonada en las operaciones del cliente tiene un error significativo en el mismo. ___________
- El cliente quiere utilizar materiales de mayor calidad en el proyecto de lo que se acordó originalmente. ___________
- Tu organización ha anunciado recortes presupuestarios pero no puedes permitirte perder a nadie en esta etapa crucial del proyecto. ___________
- Un contratista se ha quejado de que el gerente de compras tiene un conflicto de intereses con un contratista competidor. ___________