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2.3: Ejercicios de Toysmart Case - Módulo Estudiante

  • Page ID
    65314
    • William Frey and Jose a Cruz-Cruz
    • University of Puerto Rico - Mayaguez

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    Introducción

    En este módulo, estudiará un problema ético del mundo real, el caso Toysmart, y empleará marcos basados en el ciclo de desarrollo de software para (1) especificar problemas éticos y técnicos, (2) generar soluciones que integren valor ético, (3) probar estas soluciones y (4) implementarlas sobre situaciones basadas en restricciones. Este módulo le brindará la oportunidad de practicar la integración de consideraciones éticas en la toma de decisiones del mundo real y la resolución de problemas en los negocios y la computación. Todo este enfoque se basa en una analogía entre ética y diseño (Whitbeck).

    Los casos grandes del mundo real como Toysmart giran alrededor de puntos de decisión cruciales. Asumirás el papel de uno de los participantes en el caso Toysmart y resolverás problemas en equipos a partir de uno de los tres puntos de decisión. La resolución de problemas en el mundo real requiere perseverancia, creatividad moral, imaginación moral y razonabilidad; uno se apropia de estas habilidades a través de la práctica en diferentes contextos. Diseñar e implementar soluciones requiere identificar valores e intereses en conflicto, equilibrarlos en soluciones creativas y dinámicas, superar los límites técnicos y responder creativamente a las limitaciones del mundo real.

    Cada punto de decisión requiere que asumas la posición de un participante en el caso y trabajes a través de marcos de toma de decisiones desde su perspectiva. Es posible que tengas la tentación de retroceder y adoptar una postura evaluativa a partir de la cual juzgar a los participantes. Resista esta tentación. Este módulo está diseñado específicamente para darle práctica en la toma de decisiones del mundo real. Estas habilidades surgen cuando juegas de rol desde uno de los puntos de vista dentro del caso. Aprenderás que la toma de decisiones requiere hacer un balance de la situación de uno desde un punto de vista claramente definido y luego aceptar la responsabilidad de lo que surge desde ese punto de vista.

    Casos como Toysmart son desafiantes debido a la gran cantidad de recopilación y clasificación de información que requieren. La imaginación moral responde a este reto proporcionando diferentes encuadres que ayudan a filtrar datos irrelevantes y estructurar lo que queda. El encuadre juega un papel central en la especificación del problema. Por ejemplo, Toysmart podría enmarcarse como la necesidad de desarrollar software más efectivo para ayudar a negociar el intercambio de información en línea. En este caso, se incorporaría a un experto en programación de software para mejorar los programas P3P. O podría enmarcarse como un problema jurídico que requiere modificar el Código Concursal. Lo importante en esta etapa es que tú y tu grupo experimenten con múltiples encuadres del caso alrededor de tu punto de decisión. Esto permite abrir vías de solución que no serían posibles bajo un solo encuadre.

    Abordar casos grandes en equipos pequeños también ayuda a desarrollar las habilidades de comunicación y colaboración que se requieren para el trabajo en grupo. Tómese tiempo para desarrollar estrategias para dividir la carga de trabajo entre los miembros de su equipo. El truco es distribuir equitativamente pero, al mismo tiempo, asignar tareas de acuerdo a las diferentes habilidades de los miembros de tu equipo. Algunos individuos son mejores en la investigación mientras que otros sobresalen en entrevistas o escritura. Además, asegúrate de reservar tiempo cuando termines para integrar tu trabajo con el de tus compañeros de equipo. Comience revisando rápidamente la información disponible sobre el caso. Esto se llama “determinar el alcance del caso”. Luego formule preguntas específicas para enfocar más investigaciones en información relevante para sus esfuerzos de resolución de problemas. Esto incluye información pertinente para construir un análisis sociotécnico, identificar cuestiones éticas clave “incrustadas” y descubrir las mejores y peores prácticas existentes.

    Una narrativa de caso, una descripción del STS (sistema sociotécnico) y dos reflexiones éticas se han publicado en http://computingcases.org. Este módulo también enlaza con sitios web sobre bancarrota y ley de privacidad, la Ley de Corporación Modelo de Negocios, información de privacidad del consumidor y el sitio web TRUSTe.

    Narrativa Toysmart

    Toysmart fue una compañía apoyada por Disney que vendió juguetes educativos en línea desde diciembre de 1998 hasta mayo del 2000. Después de decepcionantes ventas navideñas en 1999, Disney retiró su apoyo financiero. La empresa punto-com muy debilitada duró menos de un año después de esto. El 22 de mayo de 2000, Toysmart anunció que estaba cerrando y trajo a una firma consultora, The Recovery Group, para evaluar sus activos, incluyendo una base de datos de clientes de 260 mil perfiles, cada uno con un valor de hasta $500.

    La feroz oposición surgió cuando Toysmart colocó anuncios en el Wall Street Journal y el Boston Globe para vender esta base de datos. Grupos de interés de clientes señalaron que Toysmart había prometido no compartir la información de los clientes con terceros. Toysmart también mostró de manera destacada el sello TRUSTe que atestigua aún más las obligaciones de la compañía de respetar la privacidad y seguridad de los clientes. Vender estos datos a terceros rompería las promesas de Toysmart, violaría las políticas de TRUSTe y socavaría la confianza del consumidor en la seguridad y privacidad de las transacciones en línea. Las obligaciones de Toysmart con sus clientes entraron en conflicto directo con sus obligaciones financieras con sus inversionistas y acreedores.

    TRUSTe informó la intención de Toysmart de vender su base de datos a la FTC (Comisión Federal de Comercio) quien el 10 de julio de 2000 presentó una denuncia “buscando medidas cautelares y declaratorias para evitar la venta de información confidencial y personal del cliente” (artículo de la FTC) La promesa de Toysmart de nunca compartir la PII del cliente con terceros proporcionaron la base legal para esta queja. Según la FTC, Toysmart “violó la Sección 5 de la Ley de la FTC al tergiversar a los clientes que la información personal nunca sería compartida con terceros, luego revelando, vendiendo u ofreciendo esa información para la venta”. Por último, debido a que recabó datos de menores de 13 años que ingresaron a diversos concursos ofrecidos en su página web, también se citó a Toysmart por violar la Ley de Protección de la Privacidad Infantil en Línea o COPPA.

    La FTC llegó a un acuerdo con Toysmart. El punto com en quiebra debe “presentar una orden en el tribunal concursal que prohíba la venta de los datos de sus clientes como 'activo autónomo'. Es decir, los derechos agrupados en la liquidación y venta de Toysmart no incluían la libertad de los compradores de disponer del bien de la manera que consideraran conveniente. De acuerdo con el acuerdo negociado, los compradores estaban obligados por los compromisos y promesas de los propietarios originales. Los acreedores de Toysmart “pueden vender activos electrónicos solo si la compañía compradora se atenía a la misma política de privacidad”. En esencia, la FTC pidió a los acreedores de Toysmart que honraran el espíritu, si no la letra, de la promesa original de Toysmart a sus clientes de no vender su PII a terceros. Los acreedores ahora tenían que garantizar que (1) el comprador tenía los mismos valores básicos que Toysmart (por ejemplo, un compromiso con la venta de juguetes educativos de calidad), (2) el comprador utilizaba los datos de la misma manera que Toysmart había prometido utilizarlos al recogerlos, y (3) el comprador no transferiría la información a terceros sin el consentimiento del cliente. De esta manera, el acuerdo proponía proteger los intereses de privacidad de los clientes de Toysmart al tiempo que se permitía a los acreedores recuperar sus pérdidas a través de la venta de la “joya de la corona” de la compañía en quiebra, su base

    El 17 de agosto de 2000, el Tribunal Federal de Quiebras declinó aceptar el acuerdo ToySmart-FTC. En cambio, argumentaron que Toysmart y la FTC deberían esperar a ver si se presentaría alguna parte dispuesta a comprar la base de datos. El Tribunal de Quiebras consideró que los compradores potenciales estarían asustados por la demanda de la FTC y las obligaciones preexistentes creadas por las promesas de Toysmart y los estándares TRUSTe. En caso de que saliera un comprador, entonces evaluaría la oferta del comprador en términos del acuerdo FTC-Toysmart diseñado para honrar los compromisos de privacidad y seguridad asumidos con los clientes de Toysmart.

    Se llegó a un acuerdo definitivo el 10 de enero de 2001. Cuando un comprador no se presentó, Buena Vista Toy Company, una subsidiaria de Disney Internet que también era un importante acreedor de Toysmart, accedió a comprar la base de datos por 50 mil dólares en el entendimiento de que sería destruida de inmediato. Posteriormente se eliminó la base de datos y se proporcionaron declaraciones juradas a tal efecto.

    Cronología Toysmart

    Línea de tiempoCronología del estuche Toysmart
    1997 David Lord, un ex jugador de fútbol americano universitario, viene a trabajar para Holt Education Outlet en Waltham, Mass.
    Diciembre 1998 Lord y Stan Fung (Zero Stage Capital) compran Holt Education Outlet y le cambian el nombre de “Toysmart”. (Lorek) Toysmart se enfoca en brindar a los clientes acceso a 75,000 juguetes a través de un catálogo en línea. (Nashelsky).
    Agosto 1999 Toysmart rechaza una oferta de 25 millones de una firma de inversión. Acepta oferta Disney de 20 millones en efectivo y 25 millones en publicidad,
    Septiembre 1999 Toysmart publica una política de privacidad que promete no revelar la información recopilada sobre los clientes a terceros. Aproximadamente en este momento, Toysmart recibe permiso de TRUSTe para exhibir su sello certificando que Toysmart ha adoptado los procedimientos TRUSTe para proteger la privacidad y mantener la seguridad de la información.
    Navidad 1999 Después de decepcionantes ventas de juguetes navideños, Disney retira su apoyo a Toysmart.
    abril 2000 La COPPA entra en vigor. (Ley de Protección de la Privacidad Infantil en Línea) Prohíbe solicitar información a menores de 13 años sin el consentimiento de los padres
    Junio 2000 (aproximadamente) Toysmart borra 1500 a 2000 perfiles de clientes de la base de datos para cumplir con COPPA (información recopilada después de que la ley entró en vigor)
    22 de mayo de 2000 Toysmart anuncia que está cerrando sus operaciones y vendiendo sus activos. Su intención inicial es reorganizarse y empezar de nuevo.
    9 de junio de 2000 Los acreedores de Toysmart presentan una petición de quiebra involuntaria rechazando la propuesta de Toysmart para reorganizarse Piden al Fideicomisario de Estados Unidos que forme un Comité de Acreedores para supervisar la liquidación de los activos de Toysmart.
    23 de junio de 2000 Toysmart consiente petición de bancarrota involuntaria. Archivos Capítulo 11 bancarrota. Rechaza la reorganización y trabaja con abogados y el Grupo de Recuperación para liquidar su patrimonio.
    Junio 2000 Recovery Group analiza los activos de Toysmart e identifica su base de datos de información de clientes como uno de sus activos más valiosos (una “joya de la corona”)
    9 de junio de 2000 Filial de Disney, actuando como acreedor de Toysmart, coloca anuncios en Wall Street Journal y Boston Globe ofrece a la venta base de datos de clientes Toysmart.
    Después del 9 de junio de 2000 TRUSTe descubre anuncio de Toysmart. Informa a la FTC (Comisión Federal de Comercio) que la venta de la base de datos de clientes a terceros viola los lineamientos de TRUSTe y viola las promesas de Toysmart a los clientes (13,2)
    10 de julio de 2000 La FTC presenta denuncia contra Toysmart “buscando medidas cautelares y declaratorias para evitar la venta de información confidencial y personal del cliente”. Fiscales de distrito de 41 estados también participan en denuncia contra Toysmart.
    27 de julio de 2000 Audiencia del Tribunal de Quiebras de Estados Unidos sobre el caso Toysmart Incluye propuesta de Toysmart para vender base de datos de clientes.
    Finales de julio de 2000 La FTC y Toysmart llegan al asentamiento. Toysmart solo puede vender información del cliente a un tercero que comparta los valores de Toysmart y acepte llevar a cabo la misma política de privacidad que Toysmart.
    Finales de julio de 2000 Tribunal Federal de Quiebras rechaza el acuerdo FTC y Toysmart. Sugiere esperar a ver si sale un comprador.
    10 de enero de 2001 Filial de Internet de Walt Disney (¿Buena Vista Toy Company?) paga a Toysmart 50,000 dólares por su base de datos. Toysmart luego destruye la base de datos y proporciona una declaración jurada de confirmación. (18,2)

    Inserte aquí el texto del párrafo.

    Documentos de apoyo y tablas

    Fuente de Acreedores Toysmart Lorek
    Acreedor Descripción Deuda Impacto
    Capital de etapa cero Firma de Venture Capital 4 millones
    Citibank 4 millones
    Arnold Comunicaciones 2.5 millones
    Taller de Televisión Infantil 1.3 millones
    Conexiones de datos Configurar cable de alta velocidad y fibra óptica para Toysmart 85,000 Data Connections sacó un préstamo para mantener solvente
    Conceptos de manejo integrado Configurar el sistema de empaque y manejo para Toysmart 40,000 Requiere punto-coms para pagar por adelantado después de la experiencia Toysmart
    Blackstone Negocio de software 45,000 “También nos pone en peligro”
    Comunicaciones PAN “Agencia de relaciones públicas especializada en e-business” 171,390 Rechaza acuerdos con empresas punto-com y requiere pagos por adelantado

    Inserte aquí el texto del párrafo.

    Concepto Moral Intermedio: Consentimiento Informado

    Concepto y definición

    • Consentimiento Informado: El portador del riesgo consiente asumir el riesgo sobre la base de una comprensión completa de su naturaleza y amplitud.
    • Informe Belmont: “a los sujetos, en la medida que sean capaces, se les dé la oportunidad de elegir lo que les sucederá o no”.
    • “Esta oportunidad se brinda cuando se cumplen los estándares adecuados para el consentimiento informado”.
    • Cotizaciones toman de Belmont Report

    Argumentos para el consentimiento libre e informado como derecho moral

    • El consentimiento libre e informado es esencial para el ejercicio de la autonomía moral. La ausencia implica fuerza, fraude o manipulación, todo lo cual bloquea el ejercicio de la autonomía moral.
    • La amenaza estándar ocurre cuando la información de riesgo crucial no se comunica al tomador de riesgos. Esto podría deberse a que el tomador de riesgos no puede apreciar el riesgo, porque el modo de comunicación es inadecuado, o porque la información ha sido encubierta. Ante esta amenaza estándar, el consentimiento libre e informado es vulnerable; debe ser protegido.
    • El consentimiento informado debe moldearse en torno a su factibilidad, es decir, la capacidad del titular del deber para reconocer y respetar este derecho en los demás. Si los particulares ejercen su derecho como veto, entonces pueden bloquear proyectos socialmente beneficiosos. También hay serios problemas relacionados con niños, adultos con discapacidades mentales y generaciones futuras. Por último, puede que no sea posible o factible conocer de antemano todos los riesgos.

    Condiciones para reconocer y respetar el derecho

    • De Belmont Report
    • Información: procedimiento de investigación, sus propósitos, riesgos y beneficios anticipados, procedimientos alternativos (donde se trate de terapia), y una declaración que ofrezca al sujeto la oportunidad de hacer preguntas y retirarse en cualquier momento de la investigación.
    • Comprensión: la manera y el contexto en el que se transmite la información es tan importante como la propia información.
    • Voluntariedad: un acuerdo para participar en la investigación constituye un consentimiento válido sólo si se da voluntariamente. Este elemento de consentimiento informado requiere condiciones libres de coerción e influencia indebida.

    Otros marcos jurídicos y morales

    • Las Juntas Institucionales de Investigación o IRB requieren ahora la documentación del consentimiento informado sobre proyectos de investigación llevados a cabo bajo los auspicios de la universidad. Esto en respuesta a requerimientos otorgados por organismos como el Instituto Nacional de Salud y la Fundación Nacional de Ciencias.
    • Consentimiento para la transferencia de PII (información de identificación personal) en línea:opt-in y opt-out.
    • Opt-in: La información se transfiere únicamente al obtener el consentimiento expreso. El valor predeterminado no es transferir información.
    • Opt-in: La transferencia de información se detiene solo cuando la persona a la que se aplica la información hace algo positivo, es decir, se niega a dar su consentimiento para la transferencia. El valor predeterminado es en la transferencia de la información.
    • Reglas de Responsabilidad y Reglas Patrimoniales: Estas también tienen que ver con el consentimiento. Sagoff hace esta distinción con referencia a actividades que tienen un impacto en el medio ambiente. una orden judicial referida a reglas de responsabilidad detiene la actividad para proteger al individuo que demuestre impacto. Las reglas de propiedad requieren únicamente que el productor del impacto ambiental compense al que sufre el impacto.

    Casos que emplean consentimiento informado

    • Therac-25: Los pacientes que reciben radioterapia deben ser conscientes de los riesgos que implica el tratamiento por la máquina. Consentimiento libre e informado está involucrado al apagar las máquinas para investigar los reportes de accidentes o continuar operando las máquinas mientras se investigan los reportes de accidentes. En ambos casos, es necesario, bajo este derecho, dar a conocer a los pacientes qué está pasando y sus riesgos.
    • Caso Toysmart: Los acreedores de Toysmart están a punto de violar la promesa de Toysmart de no transferir los perfiles de información de los clientes a terceros. Esta transferencia puede ocurrir, moralmente, pero sólo con el consentimiento expreso de los clientes que han proporcionado la información. El diablo está en los detalles. ¿Los procedimientos de opt-in o opt-out reconocen y respetan mejor el consentimiento libre e informado en este caso?
    • Caso Hughes: Los clientes de Hughes quieren sus fichas de inmediato y están presionando a Saia y a la multitud para que las entreguen. ¿Aceptarían renegociar las condiciones bajo las cuales se pueden omitir las pruebas ambientales?

    Resúmenes de privacidad y propiedad

    Triángulo de PrivacidadTriángulo de Privacidad
    Ver la privacidad en su contexto STS.
    Propiedad IntelectualResumen de Propiedad Intelectual
    Resumen de temas sobre Propiedad Intelectual

    Nota Bibliográfica El triángulo de la privacidad está ampliamente difundido en la literatura de ética empresarial. El autor se enteró por primera vez de ello desde George G Brenkert (1981) “Privacidad, polígrafos y trabajo”, Ética empresarial y profesional 1, otoño de 1981" 19-34. La información sobre propiedad intelectual proviene de Lawrence Lessig (2006) Código.2, Libros Básicos: Capítulo 10.

    Lo que necesitas saber...

    Lo que necesitas saber sobre los sistemas sociotécnicos

    1. STS tiene siete componentes amplios: hardware, software, entorno físico, personas/grupos/roles, procedimientos, leyes y estructuras de datos/datos.

    2. Los sistemas sociotécnicos encarnan valores

    • Estos incluyen valores morales como la seguridad, privacidad, propiedad, libertad de expresión, equidad y acceso, y seguridad. Los valores no morales también se pueden realizar en y a través de Sistemas Sociotécnicos tales como eficiencia, costo-efectividad, control, sustentabilidad, confiabilidad y estabilidad.
    • Los valores morales presentes en los Sistemas Sociotécnicos pueden entrar en conflicto con otros valores morales incrustados; por ejemplo, la privacidad suele entrar en conflicto con la libertad de expresión Los valores no morales pueden entrar en conflicto con los valores morales; desarrollar un sistema seguro requiere tiempo y dinero. Y, los valores no morales pueden entrar en conflicto; la confiabilidad socava la eficiencia y la rentabilidad. Esto lleva a tres problemas que provienen de diferentes conflictos de valores dentro de los Sistemas Sociotécnicos y entre estos sistemas y las tecnologías que se están integrando en ellos.
    • A menudo surgen desajustes entre los valores incrustados en las tecnologías y los Sistemas Sociotécnicos en los que se están integrando. Como UNIX se integró en el STS de Computación Académica de la Universidad de California (ver el caso Machado en Computing Cases), los valores de apertura y transparencia diseñados en UNIX chocaron con las necesidades de privacidad de los estudiantes del STS de Computación Académica de la UCI.
    • Las tecnologías que se integran en los Sistemas Sociotécnicos pueden magnificar, exagerar o exacerbar los desajustes de valor existentes en el STS. El uso del software P2P combinado con la facilidad de copia digital ha magnificado los conflictos existentes en relación con los derechos de autor de la música y las imágenes.
    • La integración de tecnologías en STS produce consecuencias e impactos tanto inmediatos como remotos.

    3. Cambio de sistemas sociotécnicos

    • Estos cambios se compran sobre, en parte, por los desajustes de valor descritos anteriormente. En otras ocasiones, resultan de necesidades e intereses contrapuestos traídos por diferentes grupos de interés. Por ejemplo, los diseños de bicicletas, la configuración de las llaves de máquina de escribir, y el diseño y usos de los teléfonos celulares han cambiado a medida que diferentes usuarios han adaptado estas tecnologías a sus requerimientos especiales.
    • Estos cambios también exhiben lo que los sociólogos llaman una “trayectoria”, es decir, un camino de desarrollo. Las trayectorias en sí mismas están sujetas a análisis normativos. Por ejemplo, algunas STS y las tecnologías integradas en ellas muestran una línea de desarrollo donde el STS y la tecnología integrada se cambian y rediseñan para apoyar ciertos intereses sociales. Las capacidades informativas de los sistemas informáticos, por ejemplo, proporcionan información que puede ser utilizada para mejorar un proceso de fabricación puede o para monitorear a los trabajadores para mejorar la potencia de gestión. (Ver Shoshanna Zuboff, La era de la máquina inteligente
    • Trayectorias, así, esbozan el desarrollo de las STS y tecnologías, ya que éstas son influenciadas por fuerzas sociales internas y externas.

    En esta sección, conocerás los ejercicios de este módulo. Los enlaces requeridos arriba proporcionan información sobre los marcos utilizados en cada sección. Por ejemplo, el módulo Sistema Socio-Técnico proporciona información de antecedentes sobre el análisis sociotécnico. El módulo “Tres marcos” proporciona una descripción más detallada de las pruebas de ética, sus trampas y la prueba de viabilidad. Estos ejercicios proporcionarán instrucciones paso a paso sobre cómo trabajar a través de los puntos de decisión presentados anteriormente.

    Para obtener más información, consulte a Huff y Jawer a continuación.

    Punto de decisión uno: Usted es David Lord, un ex empleado de Holt Educational Outlet, un fabricante de juguetes educativos ubicado en Waltham, Mass. Recientemente, te has unido a Stan Fung de Zero Stage Capital, una firma de capital de riesgo para comprar Holt Educational Outline. Después de cambiar su nombre a Toysmart, usted y Fung planean transformar este fabricante de juguetes educativos de ladrillo y mortero en una firma en línea que vinculará a los clientes con un vasto catálogo de juguetes educativos de alta calidad. Diseñar un sitio web para atraer clientes de juguetes, vincular información sobre juguetes disponibles, establecer un sistema de distribución y envío de juguetes e implementar funciones que permitan compras de juguetes en línea seguras requerirán un financiamiento considerable. Pero, montando la cresta del boom de las punto-com, tienes dos opciones prometedoras. Primero, una firma de capital de riesgo te ha ofrecido $20,000,000 para desarrollo de sitios web, publicidad y otros servicios. Segundo, Disney ha ofrecido la misma cantidad para financiamiento, pero le ha agregado 25 mil millones de dólares adicionales en soporte publicitario. Disney tiene una reputación formidable en este mercado, una reputación que puedes usar para hacer trampolín a Toysmart en prominencia en el creciente mercado de juguetes educativos. No obstante, Disney también tiene la reputación de microgestionar a sus socios. Desarrolla un plan para financiar tu nuevo punto com.

    Cosas a considerar en tu toma de decisiones:

    1. ¿Cuáles son los valores de Toysmart? ¿Cuáles son los valores de Disney? ¿Respetaría Disney los valores de Toysmart?
    2. ¿Qué sinergias podrían resultar de trabajar con Disney? Por ejemplo, ¿podrías compartir información sobre los clientes? Podrías alimentar tus perfiles de clientes a Disney a cambio de sus perfiles de clientes. ¿Qué tipo de tecnología de gestión de datos se requeriría para esto? ¿Qué problemas éticos podrían surgir al transferir información de identificación del cliente a terceros?
    3. ¿Qué tipo de compromiso estarías dispuesto a hacer con Disney en términos de producto y ventas? ¿Cómo debería corresponder Disney? Por ejemplo, ¿cuánto tiempo deben quedarse contigo a través de ventas que no llegan a las proyecciones?

    Punto de decisión dos: Trabajas para Blackstone, “un negocio de software de 18 personas”. Toysmart le ha pedido que proporcione al software las siguientes funciones: (1) diseñar una página web que atraiga clientes y comunique Toysmart Values, (2) asesorar a Toysmart sobre su política de privacidad y seguridad de datos, incluyendo si registrarse en un fideicomiso en línea, medidas de seguridad para proteger al cliente datos durante las transacciones en línea y medidas para evitar el acceso no autorizado a los datos de los clientes mientras están almacenados, y (3) un catálogo completo en línea que brindaría a los clientes acceso a juguetes educativos de una variedad de pequeños fabricantes de negocios. Un ejemplo de pequeños fabricantes de juguetes a los que Toysmart debería vincularse es Brio Corporation, que fabrica juguetes de madera como bloques, trenes y camiones. Desarrollar recomendaciones generales para Toysmart alrededor de estas tres áreas.

    La información para este escenario proviene de Laura Lorek, “When Toysmart Broke”, www.zdnet.com/eweek/stories/g... 612962,00.html. Consultado el 16 de julio de 2001.

    Cosas a considerar en tu toma de decisiones

    • Toysmart es un punto com bastante nuevo. Si bien cuenta con el apoyo de Disney, sigue siendo una empresa arriesgada. ¿Debería pedirles el pago anticipado por cualquier servicio que preste? ¿Qué tipo de políticas tiene su empresa para identificar y evaluar el riesgo financiero?
    • ¿Qué tipo de política de privacidad y seguridad de datos deberías recomendar a Toysmart? ¿Qué tipo de valores entran en conflicto cuando una empresa como Toysmart desarrolla e implementa medidas de privacidad y seguridad de datos? (Usa tu descripción STS para responder a esta pregunta.)
    • Si Toysmart llegara a la bancarrota, su base de datos se convertiría en un activo valioso. ¿Qué recomendaciones debes hacer para ayudar a Toysmart a planificar en torno a esta posibilidad? ¿Qué valores entran en conflicto a la hora de planear disponer de activos durante los procedimientos concursales? ¿Qué tipo de obligaciones asume una empresa durante su operación que continúan incluso después de haber quebrado?
    • Usando el enlace proporcionado con este módulo, visite el sitio web de TRUSTe y encuentre su libro blanco sobre el desarrollo de una política de privacidad. Evalúa esta política de privacidad para Toysmart. ¿Qué beneficios puede aportar una política de privacidad sólida a un punto com? ¿Toysmart debería trabajar para calificar para exhibir el sello TRUSTe en su página web? ¿Examinar los procedimientos de TRUSTe para transferir la PII confidencial del cliente a terceros? ¿Qué obligaciones creará esto? ¿Esto sobrelimitaría a Toysmart?

    Punto de Decisión Tres: Trabajas para PAN Communications y has estado brindando servicios publicitarios para Toysmart. Ahora te enteras que Toysmart ha presentado una quiebra del Capítulo 11, y tiene una deuda pendiente con tu empresa por $171,390. Como parte de este procedimiento de presentación, Toysmart ha reportado sus activos en $10,500,000 con deudas de $29,000,000. Los acreedores de Toysmart, incluyendo PAN Communications, han solicitado a la Oficina del Fideicomisario de los Estados Unidos un “Formulario de Solicitud del Comité de Acreedores”. Esto permitirá la conformación de un comité integrado por acreedores de Toysmart que decidan cómo se distribuirán los activos de la firma en quiebra. A usted, por sus conocimientos de quiebras y procedimientos contables, se le ha pedido que represente a su empresa en esta comisión. Esta situación sombría es algo remediada por la base de datos de clientes que Toysmart compiló durante su operación. Contiene perfiles de la PII (información de identificación personal) de 260 mil individuos. Debido a que vender juguetes educativos es rentable, es muy probable que esta base de datos pueda venderse por hasta $500 el perfil a un tercero. ¿Deberías recomendar vender esta base de datos? ¿Se debe notificar a los clientes de Toysmart la transferencia pendiente de su PII y, en caso afirmativo, cómo deben ser notificados?

    Aquí hay algunas restricciones que describen su decisión

    • Como miembro del Comité de Acreedores, usted tiene un deber fiduciario con los acreedores de Toysmart al trabajar para distribuir de manera justa los activos restantes de Toysmart. Esto, en igualdad de condiciones, llevaría a recomendar la venta de la base de datos de clientes de Toysmart
    • Existen algunas disposiciones en el código concursal que pueden requerir o permitir la primacía de los deberes fiduciarios dados compromisos legales previos asumidos por Toysmart. Estos compromisos, en forma de fuertes garantías de privacidad hechas a los clientes por Toysmart en su página web, pueden constituir un “contrato ejecutorio”. Consulte la tabla de Sendero Legal en la narrativa del caso Toysmart y también Larren M. Nashelsky, “La privacidad en línea choca con los acreedores concursales”, New York Law Journal, New York Law Publishing Company, 28 de agosto de 2000.
    • Por último, Nashelsky hace un argumento interesante. Si bien las consideraciones deontológicas requerirían dejar de lado los intereses de los acreedores y honrar las promesas de privacidad de Toysmart, un argumento basado en la justicia recomendaría un compromiso. Los procedimientos concursales parten del hecho de que se ha hecho daño (financiero). En consecuencia, la consideración importante de la justicia es distribuir equitativamente los daños involucrados entre las partes perjudicadas. Las distribuciones de daños se correlacionan con las distribuciones de beneficios. Debido a que los clientes de Toysmart se beneficiaron de las ofertas de Toysmart, también deberían soportar una parte de los daños producidos cuando la compañía quiebra. Esto requiere que permitan la distribución de su PII bajo ciertas condiciones.

    Cosas a considerar en tu toma de decisiones

    • ¿Cómo equilibras tus obligaciones con PAN con las de otros acreedores de Toysmart como miembro del Comité de Acreedores?
    • ¿Cómo debe abordar el conflicto entre honrar las promesas de Toysmart y llevar a cabo funciones fiduciarias del Comité de Acreedores? ¿Está de acuerdo con el argumento de Nashelsky caracterizado anteriormente?
    • ¿Se debe cambiar el Código de Quiebras para reflejar temas como estos? ¿Deben considerarse las promesas de privacidad un “contrato ejecutorio” que anula el deber de distribuir justa y exhaustivamente los activos de una empresa?
    • Por último, ¿qué opina de la recomendación de la FTC? ¿La respuesta del Tribunal de Quiebras? ¿El último acomodo entre Toysmart y Buena Vista Toy Company?

    Lo que vas a hacer...

    En esta sección, conocerás los ejercicios de este módulo. Los enlaces requeridos arriba proporcionan información sobre los marcos utilizados en cada sección. Por ejemplo, el módulo Sistema Socio-Técnico proporciona información de antecedentes sobre el análisis sociotécnico. El módulo “Tres marcos” proporciona una descripción más detallada de las pruebas de ética, sus trampas y la prueba de viabilidad. Estos ejercicios proporcionarán instrucciones paso a paso sobre cómo trabajar a través de los puntos de decisión presentados anteriormente.

    Ejercicio uno: especificación del problema

    En este ejercicio, especificará el problema mediante análisis sociotécnico. La sección STS de la narrativa de Toysmart Case (que se encuentra en Computing Cases) proporciona un buen punto de partida. En la primera tabla, ingrese la información de los materiales del caso Toysmart pertinentes a los componentes generales de un STS, su hardware, software, entorno físico, personas/grupos/roles, procedimientos, leyes, datos. Algunos ejemplos tomados de la descripción STS en Computing Cases se proporcionan para comenzar. Después, utilizando la segunda tabla, identificar los valores que están incrustados en los diferentes componentes del STS. Por ejemplo, PICS (plataformas para la selección de contenido de Internet) encarnan los valores de seguridad y privacidad. Finalmente, utilizando los datos de su análisis sociotécnico, formule una declaración concisa del problema.

    Ejercicio 1a: Lea el análisis del sistema socio-técnico del caso Toysmart en http://computingcases.org. Rellene la siguiente tabla con elementos de este análisis que pertenezcan a su punto de decisión.

    Tabla de Sistema Socio-Técnico
    Hardware Software Entorno Físico Gente/Grupos/Roles Trámites Leyes, Códigos, Reglamentos Datos y estructuras de datos
    Outlet de Educación Holt Plataformas para la selección de contenido de Internet Ciberespacio Toysmart la corporación Comprar juguetes en línea COPPA Base de datos de clientes de Toysmart

    Instrucciones para el Cuadro 1:

    1. Vaya a http://computingcases.org y revise la descripción STS proporcionada para el estuche Toysmart.
    2. Extraiga los elementos de la descripción STS que sean relevantes para su punto de decisión. Enlistarlos bajo el componente STS apropiado en la tabla anterior.
    3. Piense en las posibles formas en las que interactúan estos componentes del Toysmart STS. Por ejemplo, ¿qué tipo de restricciones legales rigen la forma en que se recopilan, almacenan y difunden los datos?
    4. Desarrolla tu mesa STS con miras a documentar los posibles conflictos éticos que puedan surgir y que sean relevantes para tu punto de decisión.
    Valores Embedded by Relevant SoftwareValues integrados en componentes clave de software en el estuche Toysmart. Énfasis en la negociación de máquinas/software para preferencias de privacidad en transacciones por Internet
    Software/Valor Embebido PICS (Plataformas para la selección de contenido de Internet) (Plataformas para preferencias de privacidad) SSL (Secure Socket Layers) que cifran páginas que piden números SS
    Seguridad Encarna privacidad y seguridad mediante el filtrado de datos objetables. Seguridad seleccionada por encima de la libertad de expresión. Integra la propiedad con seguridad y privacidad al convertir la información en propiedad. Realiza/apoya la seguridad mediante el sellado de dominios de información.
    Privacidad Encarna privacidad y seguridad mediante el filtrado de datos objetables. Seguridad seleccionada por encima de la libertad de expresión. Integra propiedad y seguridad filtrando datos objetables. Seguridad seleccionada por encima de la libertad de expresión. Realiza y apoya la privacidad mediante el sellado de dominios de información.
    Propiedad Integra la propiedad con seguridad y privacidad al convertir la información en propiedad Realiza y apoya la propiedad restringiendo el acceso (propiedad intelectual protegida al excluir el acceso no autorizado.
    Libertad de expresión Interfiere con la libertad de expresión filtrando el contenido. El contenido se puede filtrar con la conciencia del destinatario. Facilita permitiendo el intercambio de información sobre modelo de intercambio patrimonial. Pero esto limita el intercambio al asignarle un precio. Restringe el acceso.
    Justicia (Equidad y Acceso) Podría utilizarse para restringir el acceso a las ideas filtrando ideas. De esta manera podría cortar el flujo de información hacia los bienes comunes intelectuales. Facilita permitiendo el intercambio de información sobre modelo de intercambio patrimonial. Pero esto limita el intercambio al asignarle un precio. Debido a que restringe el acceso a un dominio, puede ser utilizado para reducir o cortar el flujo de información hacia los bienes comunes intelectuales.

    Ejercicio 1b Examinar los valores incrustados en el STS que rodean este punto de decisión. Localice sus valores debajo del componente apropiado en el Toysmart STS. Por ejemplo, según la descripción STS para Toysmart que se encuentra en Computing Cases, los programas de software destacados en este caso encarnan ciertos valores; los SSL encarnan seguridad y privacidad, propiedad P3P y privacidad PICS. A continuación, busque áreas donde los valores clave puedan entrar en conflicto.

    Tabla de valores
    Hardware Software Entorno Físico Gente/Grupos/Roles Trámites Ley/Códigos/Reglamentos Estructuras de datos/datos
    Seguridad
    Privacidad
    Inmueble
    Justicia (Equidad/Acceso)
    Speecy Gratis

    Instrucciones para el Cuadro 2:

    1. Este módulo enlaza con otro módulo de Conexión, Sistemas Socio-Técnicos en la Toma de Decisiones Profesionales. Allí encontrará perfiles cortos de los valores enumerados en la tabla anterior: seguridad, privacidad, propiedad, justicia y libertad de expresión. Estos perfiles le ayudarán a caracterizar los valores enumerados en la tabla anterior.
    2. La segunda reflexión ética en la narrativa del caso Toysmart (en Computing Cases) también contiene una discusión sobre cómo la propiedad entra en conflicto con la privacidad.
    3. Identificar aquellos componentes del Toysmart STS que encarnan o incrustan valor. Por ejemplo, enumere los valores realizados y frustrados por los componentes de software discutidos en el caso Toysmart en la descripción STS.
    4. Busque formas en las que diferentes elementos del STS que incrustan valor puedan interactuar y producir conflictos de valor. Estos conflictos son fuentes probables de problemas que debe discutir en su declaración de problemas y abordar en su solución.

    Ejercicio 1c: Redactar los requisitos (éticos y prácticos) para una buena solución. Identificar las partes del STS que necesitan ser cambiadas. Después, desarrolla una declaración resumida concisa del problema central que plantea tu punto de decisión. A medida que diseñe soluciones a este problema, es posible que desee revisar esta declaración del problema. Asegúrese de experimentar con diferentes formas de enmarcar este problema.

    Harris, Pritchard y Rabins proporcionan un enfoque útil para la especificación de problemas. Ver referencias a continuación.

    Ejercicio dos: Generación de soluciones

    Genera soluciones a los problemas que has especificado en el Ejercicio 1. Esto requiere que...

    • cada miembro de su grupo desarrolle una lista de soluciones,
    • el grupo combina estas listas individuales en una lista grupal, y...
    • el grupo reduce esta lista preliminar a un número manejable de soluciones refinadas y clarificadas para probar en la siguiente etapa.

    Consejos útiles para la generación de soluciones

    1. La generación de soluciones requiere competencia en las habilidades de la imaginación moral y la creatividad moral. La imaginación moral es la capacidad de abrir vías de solución enmarcando un problema de diferentes maneras. Toysmart podría enmarcarse como un problema técnico que requiere habilidades de resolución de problemas que integren consideraciones éticas en diseños innovadores. La creatividad moral es la capacidad de formular soluciones no obvias que integren consideraciones éticas sobre diversas limitaciones situacionales.

    2. Los problemas pueden formularse como conflictos de intereses. En este caso hay diferentes opciones de solución disponibles.

    • Recopilar Información. Muchos desacuerdos pueden resolverse recabando más información. Debido a que esta es la forma más fácil y menos dolorosa de llegar a un consenso, casi siempre es mejor comenzar aquí. La recolección de información puede no ser posible debido a diferentes limitaciones: puede que no haya tiempo suficiente, los hechos pueden ser demasiado costosos de recopilar, o la información requerida va más allá del conocimiento científico o técnico. En ocasiones recabar más información no resuelve el problema sino que permite una formulación nueva y más fructífera del problema. Harris, Pritchard y Rabins en Ética de Ingeniería: Conceptos y Casos muestran cómo resolver un desacuerdo fáctico permite que surja un desacuerdo conceptual más profundo.
    • Nolo Contendere. Nolo Contendere es latino por no oponerse ni contender. Tus intereses pueden entrar en conflicto con tu supervisor, pero él o ella puede ser demasiado poderoso para razonar o oponerse. Entonces tu única opción aquí es ceder a sus intereses. El problema con nolo contendere es que a menudo se toma como acuerdo la no oposición. Es posible que deba documentar (por ejemplo, a través de memorandos) que no está de acuerdo con un curso de acción y que su elección de no oponerse no indica acuerdo.
    • Negociar. La buena comunicación y las habilidades diplomáticas pueden permitir negociar una solución que respete los diferentes intereses. Las soluciones integradoras de valor están diseñadas para integrar valores conflictivos. Los compromisos permiten la realización parcial de los intereses conflictivos. (Consulte el módulo, La ética del trabajo en equipo, para estrategias de compromiso como logrolling o bridging.) En ocasiones puede ser necesario dejar de lado los intereses de uno para el presente con el entendimiento de que estos serán atendidos en un momento posterior. Esto requiere confianza.
    • Oponerse. Si nolo contendere y negociación no son posibles, entonces la oposición puede ser necesaria. La oposición requiere reunir pruebas para documentar la posición de uno de manera persuasiva e imparcial. Hace uso de estrategias como liderar una “carga organizacional” o “hacer sonar el silbato”. Para más información sobre la denuncia de irregularidades consulte la discusión sobre la denuncia de silbatos en el caso Hughes que se puede encontrar en los casos de cómputos.
    • Salida. La oposición puede no ser posible si uno carece de poder organizacional o evidencia documentada. Nolo contendere no bastará si la no oposición implica a uno en una mala conducta. La negociación no tendrá éxito sin una base necesaria de confianza o una solución integradora de valor serio. Como último recurso, uno puede tener que salir de la situación pidiendo reasignación o dimisión.

    3. Las soluciones se pueden generar reajustando diferentes componentes del STS.

    • Rompecabezas Técnico. Si el problema se enmarca como un rompecabezas técnico, entonces las soluciones girarían en torno al desarrollo de diseños que optimicen las especificaciones tanto éticas como técnicas, es decir, resolver los problemas técnicos y realizar el valor ético. En esta instancia, el solucionador de problemas debe concentrarse en los componentes de hardware y software del STS.
    • Problema Social. Si el problema se enmarca como un problema social, entonces las soluciones girarían en torno a cambiar las leyes o lograr una reforma sistémica a través de la acción política. Esto llevaría a uno a enfocarse en el componente personas/grupos/roles (trabajar con prácticas sociales) o en el componente legal.
    • Conflicto de partes interesadas. Si el problema se enmarca como un conflicto entre los diferentes intereses de las partes interesadas, entonces la solución se concentraría en lograr que las partes interesadas (tanto individuos como grupos) acuerden soluciones integradoras o comprometedoras de intereses. Esto requiere concentrarse en el componente personas/grupo/rol de la STS. (Nota: Un stakeholder es cualquier grupo o individuo con un interés vital en juego en la situación.)
    • Problema de Gestión. Por último, si el problema se enmarca como un problema de gestión, entonces la solución giraría en torno a cambiar los procedimientos de una organización. En esta línea, abordaría los (1) objetivos fundamentales, (2) procedimientos de reconocimiento de decisiones, (3) roles organizacionales, o (4) jerarquía de toma de decisiones de la organización. Estos son los cuatro componentes de la estructura CID (decisión interna corporativa) descrita en la sección “Reflexiones éticas” del caso Toysmart.
    • Nota Bene: Los problemas financieros son cubiertos por la prueba de factibilidad en la etapa de implementación de la solución. Como tal, plantean problemas secundarios o restricciones que no entran en la fase de generación de soluciones sino en la fase de implementación de la solución.

    4. Lluvia de ideas. La creatividad moral, que implica diseñar soluciones no obvias, forma parte esencial de la generación de soluciones. Aquí hay algunas pautas para que comiences.

    • Elaborar individualmente una lista de soluciones antes de la reunión del grupo. Trabaje rápidamente para lograr una cuota preestablecida de cinco a diez soluciones. Después de redactar un primer borrador rápido, revise la lista solo para mayor claridad; no realice cambios sustanciales.
    • Inicie el proceso de lluvia de ideas grupal haciendo que el grupo revise y ensamble todas las soluciones individuales. Haz esto rápidamente y sin críticas. Iniciar la crítica en esta etapa acabará con la creatividad necesaria para la lluvia de ideas y cerrará a los miembros más tímidos (pero creativos) del grupo.
    • Revisar la lista e identificar soluciones que sean idénticas o se superpongan. Comience el proceso de refinación combinando estas soluciones.
    • Habiendo revisado todas las soluciones de lluvia de ideas, ahora es el momento de traer críticas. Comience por eliminar soluciones con grandes problemas éticos como aquellos que violan derechos, producen injusticias o causan daños extensos.
    • Identificar pero no eliminar soluciones que sean éticas pero que planteen serios problemas prácticos. No eliminar inicialmente una solución ética porque existen obstáculos que se interponen en el camino de su implementación. Ser descriptivo. Identificar y describir imparcialmente los obstáculos. Posteriormente, en la etapa de implementación de la solución, es posible que pueda diseñar respuestas creativas a estos obstáculos.
    • Identifique soluciones que no “se ajusten” a su declaración de problemas. Éstas requieren una decisión. Puedes tirar la solución porque no resuelve el problema o puedes cambiar el problema. Si una solución no encaja con el problema pero, intuitivamente, parece buena, esta es una señal de que necesitas echar otro vistazo a tu declaración del problema.
    • No rechace automáticamente las soluciones parciales. Por ejemplo, enviar notas por correo electrónico en lugar de imprimirlas y desperdiciar papel puede no resolver todo el problema de reciclaje para su empresa. Pero representa una buena solución parcial que se puede combinar con otras soluciones parciales para abordar el problema mayor.
    • A través de estas diferentes medidas, gradualmente integrarás la crítica en tu proceso de lluvia de ideas. Esto facilitará trabajar hacia una lista manejable y refinada de soluciones para pruebas en la siguiente etapa.

    Ejercicio 3: Desarrollar una lista de soluciones

    • Haga que cada miembro de su equipo prepare una lista de soluciones y la lleve a la siguiente reunión del grupo. Establecer una cuota para esta lista individual, digamos, de 5 a 10 soluciones.
    • Preparar una lista de grupos a partir de las listas de los miembros individuales. Trabajar para combinar soluciones similares. Asegúrese de dejar de lado las críticas hasta que se complete la lista preliminar de grupos.
    • Hacer uso de la siguiente tabla.
    • Refine la lista de grupos en un número manejable de soluciones para pruebas en la siguiente etapa. Combine soluciones superpuestas. Eliminar soluciones que no respondan a los requisitos y a la declaración de problemas que preparaste en el ejercicio anterior. Eliminar soluciones que violen consideraciones éticas importantes, es decir, soluciones que violen derechos, produzcan daños, etc.
    • Consulte su lista de soluciones refinadas con su declaración de problemas. Si no coinciden, eliminar la solución o redefinir el problema
    Lista de lluvia de ideas refinada
    Ranking de soluciones Descripción de la solución Justificación (ajusta requisitos, encaja problema)
    La mejor solución
    Segunda Mejor Solución
    La tercera mejor solución
    Cuarta Mejor Solución
    Quinta Mejor Solución

    Anthony Weston proporciona una discusión esclarecedora y útil sobre la resolución creativa de problemas en la referencia que se proporciona a continuación.

    Ejercicio tres: pruebas de soluciones

    En esta sección, probarás las soluciones en la lista refinada que tu grupo produjo en el ejercicio anterior. Tres pruebas de ética, que se describen a continuación, le ayudarán a integrar las consideraciones éticas en el proceso de resolución de problemas. Una prueba de factibilidad global ayudará a identificar soluciones con serios problemas prácticos. Finalmente, una Matriz de Evaluación de Soluciones resume los resultados de las sesiones informativas en clase.

    Configuración para la prueba.

    • Identificar la perspectiva del agente desde la que se tomará la decisión
    • Describir la acción de la manera más concisa y clara posible.
    • Identificar a los grupos de interés que rodean la decisión, es decir, aquellos que sufrirán fuertes impactos (positiva o negativamente) por la implementación de su decisión. Los interesados tienen un interés vital o esencial (derecho, bien, dinero, etc) en juego con esta decisión.
    • En la prueba de daño/beneficencia, identificar los resultados probables de la acción y clasificarlos en daños y beneficios.
    • Para la prueba de reversibilidad, identifica a los stakeholders con los que revertirás posiciones.
    • Para la prueba de identificación pública, identifica los valores, virtudes o vicios que encarna tu acción. Asociarlos con el carácter del agente.

    Prueba de daño/beneficencia

    1. ¿Cuáles son los daños que su solución puede producir? ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Esta solución produce los menores daños y los mayores beneficios en comparación con las alternativas disponibles?
    2. Trapfall—Demasiado. En esta “Parálisis del Análisis” un factor en demasiadas consecuencias. Para evitar la falacia restringir el análisis a las consecuencias más probables con la mayor magnitud (Magnitud indica el rango y severidad del impacto).
    3. Pitfall, muy poco. Un análisis sesgado o incompleto resulta cuando se pasan por alto impactos significativos. Tómese el tiempo para descubrir todos los impactos significativos, tanto en términos de verosimilitud como en términos de magnitud.
    4. Trapfall—Distribución de impactos. Considerar, no sólo el balance general de daños y beneficios sino también cómo se distribuyen los daños y beneficios entre los interesados. Si están distribuidos igual o equitativamente, entonces esto cuenta a favor de la solución. Si están distribuidos de manera desigual o injusta, entonces esto cuenta en contra de la solución. Estar listo para rediseñar la solución para distribuir mejor (=de manera más equitativa o justa) los resultados dañinos y beneficiosos.

    Prueba de reversibilidad

    1. ¿Esta alternativa de solución sería aceptable para quienes se ven más afectados por ella? Para responder a esta pregunta, cambiar de lugar con quienes son blanco de la acción y preguntar si desde esta nueva perspectiva ¿la acción sigue siendo aceptable?
    2. Trapfall—Demasiado. Al dar marcha atrás con Hitler, una acción moral aparece inmoral y una acción inmoral aparece moral. El problema aquí es que el agente que proyecta en el punto de vista inmoral pierde su rumbo moral. La prueba de reversibilidad requiere ver la acción desde el punto de vista de sus diferentes objetivos. Pero comprender la acción desde diferentes puntos de vista de las partes interesadas no requiere que uno se abandone a sí mismo ante estos puntos de vista.
    3. Trapfall—Muy poco. En este escollo, la imaginación moral se queda corta, y el agente no logra ver la acción desde otro punto de vista de las partes interesadas. La clave en la prueba de reversibilidad es encontrar el término medio entre demasiada inmersión en el punto de vista de otro y demasiado poco.
    4. Pitfall—Reduciendo la Reversibilidad al Daño/Beneficencia. La prueba de reversibilidad requiere que uno evalúe los impactos de la acción en consideración sobre otras. Pero es más que un simple listado de las consecuencias de la acción. Estos son vistos desde el punto de vista de diferentes actores. La prueba de reversibilidad también va más allá de considerar impactos a considerar si la acción trata respetuosamente a diferentes partes interesadas. Esto se sostiene especialmente cuando el agente no está de acuerdo con una parte interesada. En estos desacuerdos, es importante resolver lo que significa estar en desacuerdo con otro respetuosamente.
    5. Pitfall—Encuesta incompleta a los actores involucrados. Dejar fuera las perspectivas significativas de las partes interesadas sesga los resultados de la prueba de reversibilidad. Construir una excelente cámara de muerte funciona cuando se considera la acción desde el punto de vista de Hitler; después de todo, es lo que quiere. Pero tratar a un individuo con respeto no requiere capitular a sus deseos, sobre todo cuando estos son inmorales. Y considerando la acción desde el punto de vista de otros interesados (dicen las posibles víctimas de cámaras de gas más nuevas y más eficientes) saca información nueva y radicalmente diferente.
    6. Pitfall: no pesa y equilibra las posiciones de las partes interesadas. Este escollo es continuo con el anterior. Los diferentes grupos de interés tienen diferentes intereses y ven los eventos desde perspectivas únicas. La prueba de reversibilidad requiere revisar estos intereses y perspectivas, ponderarlos entre sí y equilibrar sus diferencias y conflictos en una evaluación global y global.

    Prueba de Publicidad (o Identificación Pública)

    1. ¿Querrías estar públicamente asociado o identificado con esta acción? Es decir, suponga que serás juzgado como persona por otros en términos de los valores morales expresados en la acción en consideración. ¿Esto concuerda con cómo querrías o aspirarías a ser juzgado?
    2. Trampas: falla en la asociación de la acción con el carácter del agente. En la prueba publicitaria, el foco del análisis pasa de la acción al agente. La realización exitosa de esta prueba requiere identificar al agente, describir la acción y asociar al agente con la acción. Se considera que las cualidades morales exhibidas en la acción expresan el carácter moral del agente. La prueba publicitaria, así, se basa en la idea de que las acciones responsables de un agente surgen y expresan su carácter.
    3. Pitfall—Falta de apreciación del color moral de la acción. La prueba publicitaria supone que las acciones son coloreadas por los fines o bienes que persiguen. Esto quiere decir que las acciones son moralmente coloreadas. Pueden expresar responsabilidad o irresponsabilidad, coraje o cobardía, razonabilidad o irracionalidad, honestidad o deshonestidad, integridad o corrpución, lealtad o traición, etc. Un análisis puede descarriarse al no sacar a relucir la cualidad moral (o cualidades) que expresa una acción.
    4. Prueba de Pitfall—Reducción de Publicidad a Daños/Beneficencia. En lugar de preguntar qué dice la acción sobre el agente, muchos reducen esta prueba a considerar las consecuencias de dar a conocer la acción. Entonces se podría argumentar que una acción es incorrecta porque daña la reputación del agente o de algún otro actor. Pero esto no va lo suficientemente profundo. El test publicitario requiere, no que uno calcule las consecuencias del conocimiento generalizado de la acción en consideración, sino que se extraiga de la acción la información que revela sobre el carácter del agente. Las consecuencias de la mala publicidad están cubiertas por la prueba de daño/beneficencia y no necesitan repetirse en la prueba de identificación pública. La prueba publicitaria proporciona nueva información al pasar de la acción al agente. Se centra en lo que dice la acción (sus cualidades morales y los bienes que busca) sobre el agente.

    Comparación de los resultados de las pruebas: Meta-pruebas

    1. Las pruebas de ética no siempre convergerán en una misma solución porque cada prueba (y las teorías éticas que encapsula) abarca una dimensión diferente de la acción: (1) daño/beneficencia mira los resultados o consecuencias de la acción, (2) reversibilidad se centra en las características formales de la acción, y 3) la publicidad pone a cero en el carácter moral del agente.
    2. Las metapruebas convierten este desacuerdo superficial en una ventaja. La convergencia o divergencia entre las pruebas éticas se convierten en indicadores de fortaleza y debilidad de la solución.
    3. Convergencia. Cuando las pruebas de ética convergen en una solución dada, esto indica fuerza y robustez de la solución.
    4. Divergencia. Cuando las pruebas divergen en una solución, una solución funciona bien bajo una prueba pero poco bajo otra, esto significa que necesita un mayor desarrollo y revisión. La divergencia de prueba no es una señal de que una prueba sea relevante mientras que las otras no lo son. La divergencia indica debilidad de la solución y es un llamado a modificar la solución para hacerla más fuerte.

    Ejercicio 3: Resumir tus resultados en una Matriz de Evaluación de Soluciones

    1. Colocar los resultados de las pruebas en la celda apropiada.
    2. Agregar una explicación verbal a la tabla SEM.
    3. Concluir con una prueba de factibilidad global que pregunte, simplemente, si existen o no obstáculos significativos para la implementación de la solución en el mundo real.
    4. Termine observando cómo convergen las pruebas en una solución dada. La convergencia indica la fuerza de la solución; la divergencia señala debilidad de solución.
    Matriz de Evaluación de Soluciones
    Solución/Prueba Daño/Beneficencia Reversión Publicidad (identificación pública) Factibilidad
    Primera Solución
    Segunda Solución
    Tercera Solución
    Cuarta Solución
    Quinta Solución

    Las pruebas de ética se discuten en Cruz y Davis. Ver referencias a continuación. Wike y Brincat también discuten enfoques basados en valores en las dos referencias siguientes.

    Ejercicio cuatro: Implementación de soluciones

    En esta sección, solucionará los problemas del proceso de implementación de la solución descubriendo y desactivando posibles obstáculos. Éstas se pueden identificar observando las limitaciones que bordean la acción. Si bien las restricciones especifican límites a lo que se puede realizar en una situación dada, son más flexibles de lo que generalmente se piensa. La identificación rápida de estas limitaciones permite una planificación proactiva que puede hacer retroceder los obstáculos a la implementación de la solución y permitir la realización de al menos parte del valor incorporado en la solución.

    Una Prueba de Factibilidad se enfoca en estas limitaciones situacionales y plantea preguntas útiles al principio del proceso de implementación. ¿Qué condiciones podrían surgir que obstaculizaran la implementación de una solución? ¿Debería modificarse la solución para facilitar la implementación bajo estas limitaciones? ¿Se pueden eliminar o modificar las restricciones a través de actividades como la negociación, el compromiso o la educación? ¿Se puede facilitar la implementación de la solución modificando tanto la solución como las restricciones?

    Restricciones de viabilidad
    Categoría Subcategoría
    Recurso Dinero/Costo Tiempo/Plazos Materiales
    Intereses Organizacional (Supervisor) Legal (leyes, reglamentos) Político/Social
    Técnico La tecnología no existe Tecnología patentada La tecnología necesita modificación

    Restricciones de recursos:

    • ¿La situación plantea límites a los recursos que podrían limitar la realización de la solución en consideración?
    • El tiempo. ¿Existe un plazo dentro del cual se tenga que promulgar la solución? ¿Este plazo es fijo o negociable?
    • Financiero. ¿Existen limitaciones de costos para implementar la solución ética? ¿Se pueden extender estos recaudando más fondos? ¿Se pueden extender recortando los costos existentes? ¿Pueden los agentes negociar más dinero para su implementación?
    • Recurso. ¿Se dispone de recursos necesarios? ¿Es necesario planificar con anticipación para identificar y adquirir recursos? Si no se dispone de recursos clave, ¿es posible sustituir otros recursos más disponibles? ¿Se perdería algún valor moral o no moral significativo en esta sustitución?

    Restricciones de interés

    • ¿La solución amenaza los intereses de las partes interesadas? ¿Podría percibirse como tan amenazante para los intereses de un grupo de interés que éste se opondría a su implementación?
    • Intereses Individuales. ¿La solución amenaza los intereses de los supervisores? ¿Tomarían medidas para bloquear su realización? Por ejemplo, un supervisor podría percibir la solución como socavando su autoridad. O bien, intereses conflictivos de subgrupos podrían generar oposición a la implementación de la solución a pesar de que promovería objetivos organizacionales más amplios.
    • Intereses Organizacionales. ¿La solución va en contra de los SOP (procedimientos operativos estándar), los objetivos formales o los objetivos informales de una organización? ¿Podría actuar sobre esta solución interrumpir las estructuras de poder de la organización? (Quizás sea necesario contar con el apoyo de un individuo superior en la jerarquía organizacional para lograr una solución que amenace a un supervisor o a un poderoso subgrupo.)
    • Intereses Legales. ¿Existen leyes, estatutos, reglamentos o tradiciones de derecho consuetudinario que se oponen a la implementación de la solución? ¿Es necesario escribir una declaración de impacto, desarrollar un plan de cumplimiento legal o recibir la aprobación regulatoria para implementar la solución?
    • Restricciones políticas/sociales/históricas. ¿La solución amenazaría o parecería amenazar la condición de un partido político? ¿Podría generar oposición social amenazando o pareciendo amenazar los intereses de un grupo de acción pública como un grupo ecologista? ¿Existen tradiciones históricas que entran en conflicto con los valores incrustados en la solución?

    Restricciones técnicas

    • La tecnología aún no existe. ¿La implementación de la solución requeriría romper nuevos caminos tecnológicos?
    • Tecnología Protegida por Patente. La tecnología existe pero es inaccesible porque todavía se encuentra bajo una patente en poder de un competidor.
    • La Tecnología Requiere Modificación. La tecnología requerida para implementar la solución existe pero necesita ser modificada para adaptarse al contexto de la solución. Consideraciones importantes a tener en cuenta serían el alcance de la modificación, su costo y cuánto tiempo tardaría en llevar a cabo la modificación.

    Ejercicio Cinco: Piezas de Perspectiva Ética

    Obtener el consentimiento para la transferencia de información Consentimiento del cliente Si ha seguido el caso hasta ahora, ve que si bien el dinero que Toysmart le debe a Citibank puede ser solo una gota en el cubo, el bienestar e incluso la supervivencia de otros acreedores de Toysmart depende de cuánto dinero se pueda recuperar a través del proceso concursal. La siguiente perspectiva ética sostiene que el derecho de los acreedores por su dinero no se puede negociar con el derecho a la privacidad de los clientes de Toysmart perfilado en su ahora valiosa base de datos. Estos dos grupos de interés y sus estacas —en este caso los derechos— deben integrarse lo más plenamente posible. La clave radica en la ejecución del derecho del consumidor a ser informado y a consentir libremente la transferencia de sus datos a terceros La ejecución de este derecho debe abordar tres aspectos importantes.

    • El consentimiento del cliente debe obtenerse haciendo que opt-in en lugar de optar por no participar en la transferencia de PII. Opt-in representa un modo de consentimiento más activo, opt-out, más pasivo. Al optar por la transferencia de datos, los clientes de Toysmart consienten explícitamente, a sabiendas y libremente la transferencia de su información. La exclusión voluntaria es pasiva porque a menos que los clientes lo prohíban expresamente, se producirá la transferencia de su PII a un tercero. Lo más probable es que muchos clientes den su consentimiento solo si son compensados. Y la mecánica para obtener el consentimiento opt-in positivo es complicada. ¿Esto se hace por correo electrónico o correo caracol? ¿Cómo pueden los clientes de Toysmart estar completamente informados? ¿Qué tipo de cronograma es necesario para su pleno consentimiento? La implímentación del consentimiento opt-in es más adecuada moralmente hablando pero mucho más difícil, requiere mucho tiempo y costosa en su implementación.
    • Cualquier intercambio de información debe estar de acuerdo con los estándares TRUSTe que Toysmart acordó cuando solicitaron el derecho a usar el sello TRUSTe. TRUSTe tiene sus propios estándares (se pueden encontrar a través del enlace anterior) que refuerzan la discusión anterior del consentimiento informado pero también traen otros asuntos. Importante aquí es la preocupación utilitaria de construir y mantener la confianza del consumidor para fomentar su uso de Internet para el comercio electrónico. Las agencias de certificación de sitios web como TRUSTe existen para validar que un sitio web es confiable; pero para mantener esta validación, los clientes deben saber que TRUSTe hará cumplir sus estándares cuando los sitios web se vuelvan reacios a seguirlos. TRUSTe debe ser agresivo y estricto aquí para mantener el alto nivel de confianza que han generado con los clientes de e-business.
    • Una parte importante de los estándares TRUSTe sobre la transferencia de PII a terceros es su insistencia en que estos terceros compartan los valores de quienes se les ha dado la información. Toysmart cultivó una reputación como una empresa confiable dedicada a producir juguetes educativos seguros y de alta calidad. La base de datos del cliente debe transferirse solo a inquietudes que compartan estos objetivos y los valores que lo acompañan. (¿Qué son estos?) ¿Toysmart comprometió estos objetivos y valores cuando aceptaron aceptar financiamiento y soporte publicitario de Disney? ¿Cuáles son los valores de Toysmart? ¿Cuáles son los valores de Disney?

    En conclusión, esta pieza de perspectiva está diseñada para que se piense en el derecho al consentimiento informado, si puede conciliarse con los intereses financieros y derechos de los acreedores de Toysmart, y cómo este derecho puede implementarse en los detalles concretos de este caso. Se ha argumentado que la PII del cliente puede ser transferida pero sólo con el consentimiento de los propios clientes. Se ha definido este consentimiento en términos de la optación expresa de la transferencia por parte de los clientes. También se ha argumentado que la tercera parte debe compartir los valores y metas de Toysmart, especialmente aquellos valores que acompañan a las promesas de Toysmart a los clientes.

    Ejercicio Grupal

    Identificar el papel desempeñado y los valores que posee cada uno de los siguientes participantes:

    1. David Lord (CEO de Toysmart)
    2. Disney (como capitalista de riesgo)
    3. TRUSTe (como sin fines de lucro)
    4. Acreedores Toysmart (Pan Communications)
    5. FTC (organismo regulador gubernamental)
    6. Clientes de Toysmart

    Base de datos de clientes de Toysmart

    1. ¿Se debería permitir a los acreedores de Toysmart vender la base de datos de clientes a terceros? Responder a los argumentos a favor y en contra dados por los participantes en el caso.
    2. Supongamos que Toysmart debería poder vender la base de datos a su tercero. ¿Qué tipo de valores debe tener este tercero?
    3. Suponga que Toysmart tiene que obtener el consentimiento del cliente antes de vender la base de datos ¿Cómo se debe obtener el consentimiento del cliente? (¿Qué cuenta como consentimiento del cliente?)

    ¿Qué aprendiste?

    Esta sección proporciona cierre al módulo para estudiantes. Puede consistir en una conclusión formal que resume el módulo y esboza sus objetivos de aprendizaje. Podría proporcionar preguntas para ayudar a los estudiantes a informar y reflexionar sobre lo que han aprendido. Los formularios de evaluación (por ejemplo, el Formulario “Punto más Muddiest”) podrían ser utilizados para evaluar la calidad de la experiencia de aprendizaje. En definitiva, en esta sección se especifica la estrategia para cerrar el módulo.

    En este módulo, tienes...

    • estudió un caso del mundo real que planteaba serios problemas con la propiedad intelectual, la privacidad, la seguridad y la libertad de expresión. Trabajar con estos problemas te ha ayudado a desarrollar una mejor comprensión “activa” de estos conceptos clave,
    • estudió y practicó utilizando cuatro marcos de toma de decisiones: (1) usar análisis sociotécnicos para especificar el problema en un caso complejo del mundo real, (2) practicar técnicas de lluvia de ideas para desarrollar y refinar soluciones que respondan a su problema, (3) empleó tres pruebas de ética para integrar ética consideraciones sobre sus soluciones y para probar estas soluciones en términos de su ética, y (4) aplicar un análisis de factibilidad a sus soluciones para identificar y solucionar obstáculos para la implementación de su solución ética,
    • exploró la analogía entre la solución de problemas éticos y de diseño,
    • practicó las habilidades de la imaginación moral, la creatividad moral, la razonabilidad y la perseverancia, y...
    • experimentó, a través de perspectivas clave de los participantes, los desafíos de la abogacía ética “bajo el arma”.

    Informar sobre tu trabajo en grupo antes del resto de la clase

    1. Proporcione una declaración concisa y justificación del problema que especificó su grupo
    2. Presente la lista de generación de soluciones refinadas que su grupo desarrolló en el ejercicio 2.
    3. Presente y proporcione una explicación resumida rápida de los resultados de la matriz de evaluación de soluciones de su grupo.
    4. Muestre la matriz de factibilidad de su grupo y resuma su evaluación de la viabilidad de implementar las alternativas de solución que probó en el ejercicio tres.

    Debriefing en grupo

    1. ¿Hubo algún problema que tu grupo tuviera trabajando en conjunto para llevar a cabo este análisis de caso? ¿Cuáles fueron los problemas y cómo los resolvió?
    2. ¿Qué problemas tuviste con la comprensión y la práctica de los cuatro marcos para resolver problemas? ¿Cómo lograste resolver estos problemas? ¿Su grupo tiene preguntas o dudas pendientes?
    3. Ahora que ya ha escuchado a los otros grupos presentar sus resultados, ¿qué diferencias surgieron entre el análisis de su grupo y el de los otros grupos? ¿Ha modificado su análisis a la luz de los análisis de los otros grupos? Si es así, ¿cómo? ¿Es necesario que los otros grupos tomen en cuenta algún aspecto del informe de su grupo?

    Presentaciones Toysmart

    Toysmart_2.pptx Toysmart_3.pptx

    Presentación del concepto actualizado para la primavera de 2011

    Revisión sobre Privacidad y Property.pptx

    Privacidad, Propiedad Intelectual, Consentimiento Libre e Informado

    Opinión sobre Privacy Property Consent.pptx IMC_V2_97.doc

    Apéndice

    Toysmart Referencias

    1. Morehead, N. Toysmart: Prueba de tornasol de bancarrota. Revista Cableada, 7/12/00. Accedido 10/4/10. http://www.wired.com/techbiz/media/news/2000/07/37517
    2. Toysmart Setles: Base de datos asesinada. Prensa Asociada. Accedido a través de Wired Magazine el 10/4/10 en www.wired.com/politics/law/ne... 01/01/41102ere
    3. Kaufman, J. y Wrathall, J. “Bases de datos de clientes de Internet” Revista Nacional de Derecho, 18 de septiembre de 2000. Consultado el 12 de julio de 2001 Lexis Nexis Universidad Académica.
    4. “La FTC demanda a un sitio web fallido, Toysmart.com, por ofrecer engañosamente a la venta información personal de los visitantes del sitio web”. 10 de julio de 2000. Consultado en www.ftc.gov el 10/4/10.
    5. “La FTC anuncia acuerdo con el sitio web en quiebra, Toysmart.com, respecto a presuntas violaciones a la política de privacidad” 21 de julio de 2000. Consultado en www.ftc.com el 10/4/10
    6. “37 Fiscales Generales Revolven Protección a la Privacidad del Consumidor” Asociación Nacional de Fiscales Generales. Boletín AG. Diciembre de 2000. Accedido 2/12/01 a través de la Universidad Académica Lexis Nexis.
    7. Salizar, L. “Las dificultades que los practicantes pueden enfrentar al lidiar con quiebras punto-com”. Nov 2000. Accedido a través de la Universidad Académica Lexis Nexis el 7/12/01.
    8. “La FTC demanda a Toysmart por base de datos” Reuters. 7/10/00 Consultado en http://www.wired.com/politics/law/news/2000/07/37484 el 10/4/10.
    9. “En terreno tembloroso” Karen. Septiembre de 2000. Periódicos American Lawyer. Consultado desde la Universidad Académica Lexis Nexis el 12 de julio de 2000.
    10. “La FTC presenta demanda contra minorista de juguetes fallido por promesa de privacidad” Associated Press. 7/10/00. Accedido 18/07/01. Portavoz de TRUSTe: “En pocas palabras, es inaceptable, éticamente incorrecto y potencialmente ilegal que una empresa diga una cosa y haga algo diferente”.
    11. Lorek, Laura. “Cuando Toysmart se rompió” Inter @ctive semana. 21 de agosto de 2000. zdnet.com. Proporciona información biográfica sobre Señor y empresa de ladrillo y mortero Hold Educational Outlet.
    12. Rosencrance, Linda. “La FTC se instala con Toysmart” Mundo de la Computación. 21 de julio de 2000. Accedido 16/7/01.
    13. Nasholsky, Larren. "La privacidad en línea choca con los acreedores concursales: posibles resoluciones para rcomputing Preocupaciones. Nueva Revista Tu Derecho, 8/28/00. Accedido a través de la Universidad Académica Lexis Nexis el 7/12/00.
    14. Tavani, H. (2004). Ética y tecnología: cuestiones éticas en una era de las tecnologías de la información y la comunicación. Danvers, MA: John Wiley e Sons.

    Esta sección opcional contiene información adicional o complementaria relacionada con este módulo. Podría incluir: evaluación, antecedentes tales como teorías y marcos éticos de apoyo, información técnica, información específica de disciplina y referencias o vínculos.

    Referencias

    1. Brincat, Cynthia A. y Wike, Victoria S. (2000) La moral y la vida profesional: valores en el trabajo. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
    2. Cruz, J. A., Frey, W. J. (2003) Una estrategia efectiva para la ética de integración a través del plan de estudios en ingeniería: un desafío ABET 2000, Ética de la ciencia y la ingeniería, 9 (4): 543-568.
    3. Davis, M., Ética y la Universidad, Routledge, Londres y Nueva York, 1999:166-167.
    4. Richard T. De George, “Responsabilidades éticas de los ingenieros en las grandes organizaciones: el caso Pinto”, en Ethical Issues in Engineering, ed. Deborah G. Johnson (1991) Nueva Jersey: Prentice-Hall: 175-186.
    5. Charles Harris, Michael Pritchard y Michael Rabins (2005) Engineering Ethics: Concepts and Cases, 3a Ed. Belmont, CA: Thomson/Wadsworth: 203-206.
    6. Huff, Chuck y Jawer, Bruce, “Hacia una ética de diseño para profesionales de la computación en temas sociales en computación: poniendo la computación en su lugar, Huff, Chuck y Finholt, Thomas Eds. (1994) Nueva York: McGraw-Hill, Inc.
    7. Solomon, Robert C. (1999) Una mejor manera de pensar sobre los negocios: cómo la integridad personal conduce al éxito corporativo. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press.
    8. Anthony Weston. (2001) Un compañero práctico para la ética, 2a ed. Estados Unidos: Oxford University Press, 2001, Capítulo 3.
    9. Carolyn Whitbeck (1998) Ética en la práctica e investigación de ingeniería. U.K. Cambridge University Press: 55-72 y 176-181.
    10. Wike, Victoria S. (2001) “Professional Engineering Ethics Bahavior: Un enfoque basado en valores”, Actas de la Conferencia y Exposición Anual 2001 de la Sociedad Americana para la Educación en Ingeniería, Sesión 2461.

    Proyecto EAC Toolkit

    Este módulo es un WORK IN-PROGRESS; el autor (es) puede (n) actualizar el contenido según sea necesario. Otros son bienvenidos a usar este módulo o crear un nuevo módulo derivado. Puedes COLABORAR para mejorar este módulo aportando sugerencias y/o comentarios sobre tus experiencias con este módulo.

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    Financiado por la National Science Foundation: “Desarrollo colaborativo de la ética a través de los recursos curriculares e intercambio de mejores prácticas”, NSF-SES-0551779


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