2.2: Tres marcos para la resolución ética de problemas en las empresas y las profesiones

Introducción al módulo

En este módulo aprenderás y practicarás tres marcos diseñados para integrar la ética en la toma de decisiones en las áreas de ética práctica y ocupacional. El primer marco divide el proceso de toma de decisiones en cuatro etapas: especificación de problemas, generación de soluciones, pruebas de soluciones e implementación de soluciones. Se basa en una analogía entre la ética y los problemas de diseño que se detalla en una tabla que se presenta a continuación. El segundo marco se centra en el proceso de probar alternativas de solución para su ética mediante la implementación de tres pruebas de ética que le ayudarán a evaluar y clasificar cursos de acción alternativos. Las pruebas de reversibilidad, daño y publicidad cada una “encapsula” o resume una teoría ética importante. Finalmente, una prueba de factibilidad le ayudará a descubrir intereses, recursos y limitaciones técnicas que afectarán y posiblemente impidan la realización de su solución o decisión. En conjunto, estos tres marcos te ayudarán a orientarte hacia el diseño e implementación de soluciones éticas a problemas en las áreas profesional y ocupacional.

Dos recursos en línea proporcionan información de antecedentes más extensa. El primero, www.computingcases.org, proporciona información básica sobre las pruebas de ética, el análisis sociotécnico y los conceptos morales intermedios. El segundo, onlineethics.org/ensays/educa... /teaching.html, explora con más detalle la analogía entre la ética y los problemas de diseño. Gran parte de esta información se publicará en Good Computing: A Virtue Approach to Computer Ethics, un libro de texto de casos y técnicas de toma de decisiones en ética informática que está siendo escrito por Chuck Huff, William Frey y José A. Cruz-Cruz.

Marco de resolución de problemas o toma de decisiones: analogía entre ética y diseño

Tradicionalmente, los marcos de resolución de problemas en la ética profesional y ocupacional se han tomado de los procedimientos racionales de decisión utilizados en la economía. Si bien estos son útiles, llevan a uno a pensar que las decisiones éticas ya están “ahí fuera” esperando ser descubiertas. En contraste, adoptar un enfoque de diseño para la toma de decisiones éticas enfatiza que las decisiones éticas deben ser creadas, no descubiertas. Esto, a su vez, enfatiza la importancia de la imaginación moral y la creatividad moral. Carolyn Whitbeck en Ética en la práctica e investigación de ingeniería describe este aspecto de la toma de decisiones éticas a través de la analogía que dibuja entre la ética y los problemas de diseño en el capítulo uno. Aquí rechaza la idea de que los problemas éticos son problemas de opción múltiple. Resolvemos problemas éticos no eligiendo entre soluciones ya hechas dadas con la situación; más bien usamos nuestra creatividad moral e imaginación moral para diseñar estas soluciones. Chuck Huff se basa en esto modificando el método de diseño utilizado en la ingeniería de software para que pueda ayudar a estructurar el proceso de enmarcar situaciones éticas y crear acciones para llevar estas situaciones a una conclusión exitosa y ética. Los puntos clave en la analogía entre problemas éticos y de diseño se resumen en la tabla que se presenta justo a continuación.

Analogía entre diseño y ética de resolución de problemas
Problema de diseño	Problema ético
Construir un prototipo que optimice (o satisfaga) las especificaciones designadas	Construir una solución que integre y realice valores éticos (justicia, responsabilidad, razonabilidad, respeto y seguridad)
Resolver conflictos entre diferentes especificaciones mediante la integración	Resolver conflictos entre valores (moral vs. moral o moral vs. no moral) por integración
Prototipo de prueba sobre las diferentes especificaciones	Solución de prueba sobre diferentes consideraciones éticas encapsuladas en pruebas éticas
Implementar diseño probado sobre restricciones de fondo	Implementar soluciones probadas éticamente sobre limitaciones de recursos, intereses y técnicas

Ciclo de Desarrollo de Software: Cuatro Etapas

(1) especificación de problemas, (2) generación de soluciones, (3) pruebas de solución y (4) implementación de soluciones.

Especificación del problema

La especificación del problema implica el ejercicio de la imaginación moral para especificar el sistema sociotécnico (incluyendo a los actores) que influirá y será influenciado por la decisión que estamos a punto de tomar. Afirmar el problema de manera clara y concisa es esencial para diseñar problemas; acertar el problema ayuda a estructurar y canalizar el proceso de diseño e implementación de la solución. No hay ningún algoritmo disponible para desarrollar la especificación efectiva del problema. En cambio, ofrecemos una serie de pautas o reglas generales para que comiences en un proceso que se logra mediante el hábil ejercicio de la imaginación moral.

Para un modelo de encuadre de problemas más amplio, consulte Harris, Pritchard y Rabins, Engineering Ethics: Concepts and Cases, 2nd Edition, Belmont, CA: Wadsworth, 2000, pp. 30-56. Véase también Cynthia Brincat y Victoria Wike, Moralidad y vida profesional: valores en el trabajo, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1999.

Diferentes formas de especificar el problema

• Muchos problemas pueden especificarse como desacuerdos. Por ejemplo, no está de acuerdo con su supervisor sobre la seguridad del entorno de fabricación. Los desacuerdos sobre los hechos pueden resolverse recabando más información. Los desacuerdos sobre los conceptos (usted y su supervisor tienen diferentes ideas de lo que significa la seguridad) requieren trabajar hacia una definición común.
• Otros problemas involucran valores contradictorios. Usted aboga por instalar tecnología de control de contaminación porque valora la calidad ambiental y la seguridad. Su supervisora se resiste a este curso de acción porque valora mantener un sólido margen de beneficio. Se trata de un conflicto entre un valor moral (seguridad y calidad ambiental) y un valor no moral (ganancias sólidas). Los valores morales también pueden entrar en conflicto entre sí en una situación determinada. El uso de demandas de John Doe para obligar a los proveedores de servicios de Internet a revelar las identidades reales de los difamadores ciertamente protege la privacidad y la reputación de posibles objetivos de difamación. Pero también impone restricciones a la libertad de expresión legítima al hacer posible que poderosos malhechores intimiden a quienes darían publicidad a sus irregularidades. Aquí los valores morales de privacidad y libertad de expresión están en conflicto. Los conflictos de valores se pueden abordar armonizando los valores en conflicto, comprometiendo los valores en conflicto al realizarlos parcialmente, o dejando un valor a un lado mientras se realiza el otro (=compensaciones de valor).
• Si especificas tu problema como un desacuerdo, necesitas describir los hechos o conceptos sobre los cuales hay desacuerdo.
• Si especificas tu problema como conflicto, necesitas describir los valores que entran en conflicto en la situación.
• Una manera útil de especificar un problema es realizar un análisis de stakeholders. Un stakeholder es cualquier grupo o individuo que tiene un interés vital en riesgo en la situación. Los intereses de las partes interesadas suelen entrar en conflicto y resolver estos conflictos requiere desarrollar estrategias para conciliar y darse cuenta de lo que está en juego en conflicto.
• Otra forma de identificar y precisar problemas es realizar un análisis sociotécnico. Los sistemas sociotécnicos (STS) encarnan valores. Los problemas se pueden anticipar y prevenir especificando posibles conflictos de valores. Integrar una nueva tecnología, procedimiento o política en un sistema sociotécnico puede crear tres tipos de problemas.1) Conflicto entre los valores de la tecnología y los del STS. Por ejemplo, cuando se intenta integrar un sistema de información al STS de una pequeña empresa, los valores presentes en un sistema de información pueden entrar en conflicto con los del sistema sociotécnico. (Los trabajadores pueden sentir que el nuevo sistema de información invade su privacidad.) (2) Amplificación de los conflictos de valor existentes en el STS. La introducción de una nueva tecnología puede magnificar un conflicto de valores existente. Digitalizar los libros de texto puede socavar los derechos de autor porque los medios digitales son fáciles de copiar y difundir en Internet. (3) Consecuencias perjudiciales. Introducir algo nuevo en un sistema sociotécnico puede poner en marcha una cadena de eventos que eventualmente dañarán a los actores del sistema sociotécnico. Por ejemplo, dar computadoras portátiles a estudiantes de escuelas públicas puede producir daños ambientales a largo plazo cuando la eliminación descuidada de computadoras portátiles gastadas libera materiales tóxicos al medio ambiente.
• La siguiente tabla ayuda a resumir algunas de estas categorías de problemas y luego describe soluciones genéricas.

Tipo de problema	Subtipo	Esquema de la solución
Desacuerdo	Fáctico Tipo y modo de recopilación de información Conceptual Concepto en disputa y método para acordar su definición
Conflicto	Moral vs. Moral No moral vs. moral No moral vs. no moral	Valor Integrativo	Integrante de Valor Parcialmente	Intercambiar
Ecologías morales	Ecologías impulsadas por las finanzas Ecologías impulsadas por el cliente Ecologías impulsadas por la calidad	Estrategia para disidencia de un puesto de personal donde uno está fuera de la toma de decisiones	Practicar la defensa ética al “ir al tapete” sobre las perspectivas éticas en la toma de decisiones	Capacidad para llamar la atención sobre los valores éticos que forman el centro de la identidad de la organización
Conceptos probables en desacuerdo conceptual	Propiedad Intelectual Pública, Agencia Fiel, Integridad Profesional, Lealtad, Seguridad Pública y Salud, Debido Proceso, Disidencia Responsable	Trabajando desde Definiciones Legales	Bridging: pasar de los casos a los conceptos	Discusión: Jugando con valores compartidos y confianza para llegar a consensos a través del diálogo

Los materiales sobre ecologías morales provienen de Huff, C., Barnard, L., y Frey, W. (2008). “La buena computación: un modelo pedagógicamente enfocado de la virtud en la práctica de la computación (partes 1 y 2)”, Revista de Información, Comunicación y Ética en la Sociedad, Volumen 6, Números 3 y 4:246-316. Véase también, Michael Davis, Pensando como un ingeniero, Oxford, 1998, 119-156.

Instrucciones para usar la tabla de clasificación de problemas

1. ¿Tu problema es un conflicto? ¿Valor moral versus moral? ¿Valores morales versus no morales? ¿Valores no morales versus no morales? Identificar los valores conflictivos de la manera más concisa posible. Ejemplo: En Toysmart, los valores financieros de los acreedores entran en conflicto con la privacidad de las personas en la base de datos: valores financieros versus valores de privacidad.
2. ¿Tu problema es un desacuerdo? ¿Es el desacuerdo sobre hechos básicos? ¿Estos hechos son observables? ¿Es un desacuerdo sobre un concepto básico? ¿Cuál es el concepto? ¿Es un desacuerdo fáctico que, tras una mayor reflexión, se transforma en un desacuerdo conceptual?
3. ¿Tu problema surge de un daño inminente? ¿Cuál es el daño? ¿Cuál es su magnitud? ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?
4. Si su problema es un conflicto de valores, ¿pueden estos valores integrarse completamente en una solución integradora de valores? ¿O deben realizarse parcialmente en un compromiso o negociarse unos contra otros?
5. Si su problema es un desacuerdo fáctico, ¿cuál es el procedimiento para recabar la información requerida, si esto es factible?
6. Si tu problema es un desacuerdo conceptual, ¿cómo se puede superar esto? ¿Consultando una política o regulación gubernamental? (OSHA sobre seguridad, por ejemplo.) Al consultar un relato teórico del valor en cuestión? (Lectura de un análisis filosófico de la privacidad.) ¿Al recopilar casos pasados que involucren el mismo concepto y dibujando analogías y comparaciones con el presente caso?

Ecologías morales

• “Ecología Moral” se refiere a la organización en la que se trabaja. Llamar a esta organización una “ecología” transmite la idea de que se trata de un sistema de partes interrelacionadas. Estas “ecologías” difieren según el contenido de los valores centrales que confieren identidad a la organización.
• En las empresas impulsadas por las finanzas, los valores financieros forman el núcleo de la identidad de la organización. La defensa ética requiere habilidades para llevar los temas éticos a la atención de los tomadores de decisiones y lograr que se tomen estos temas en serio. Ayuda a exponer preocupaciones éticas en lenguaje multidisciplinario. (Por ejemplo, demuestre que ignorar las preocupaciones éticas le costará dinero a la empresa a largo plazo.)
• Las ecologías impulsadas por el cliente colocan los valores del cliente como la usabilidad, la asequibilidad y la eficiencia, en la vanguardia de la deliberación grupal y la toma de decisiones. A menudo, uno debe desempeñar el papel de “defensor de la ética” en la deliberación y la toma de decisiones. Se espera que se argumente contundente y persistentemente (“ir al tapete”) para asegurarse de que las consideraciones éticas se integren en las deliberaciones grupales y en la toma de decisiones.
• Las empresas impulsadas por la calidad colocan los valores éticos en el núcleo de las deliberaciones grupales y de la toma Aquí uno no es tanto defensor de la ética como facilitador de la ética. Este nuevo rol requiere que uno ayude al grupo a encontrar formas creativas de integrar valores éticos con otras preocupaciones como el cliente y los valores financieros.

Si tienes problemas para especificar tu problema

• Intente identificar a los grupos de interés. Los grupos de interés son cualquier grupo o individuo con un interés vital en juego en la situación en cuestión.
• Proyectarte imaginativamente en las perspectivas de cada stakeholder. ¿Cómo se ve la situación desde su punto de vista? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cómo se sienten acerca de sus intereses?
• Comparar los resultados de estas diferentes proyecciones imaginativas. ¿Algún interés de los stakeholders entra en conflicto ¿Están los propios interesados en conflicto?
• Si la respuesta a una o ambas de estas preguntas es “sí” entonces esta es su declaración de problemas. ¿Cómo se reconcilia a las partes interesadas en conflicto o los intereses de las partes interesadas en conflicto en esta situación?

Enmarcando tu problema

• Echamos de menos soluciones a los problemas porque elegimos enmarcarlos de una sola manera.
• Por ejemplo, el Dilema del Terrorista de Montaña generalmente se enmarca de una sola manera: como dilema, es decir, una decisión forzada entre dos alternativas igualmente indeseables. (Gilbane Gold también se enmarca como un dilema: hacer sonar el silbato a Z-Corp o ir de acuerdo con el exceso de polución.)
• Enmarcar un problema de manera diferente abre nuevos horizontes de solución. Tu requisito a partir de este momento en el semestre es enmarcar cada problema que te asignen de al menos dos formas diferentes.
• Para ver ejemplos de cómo enmarcar problemas utilizando el análisis sociotécnico del sistema, consulte el módulo m14025.
• Estos diferentes marcos se resumen en el siguiente cuadro a continuación.

Diferentes marcos para problemas

• Marco Técnico: Los ingenieros enmarcan problemas técnicamente, es decir, especifican un problema como plantear un problema técnico y requerir un diseño técnico para su resolución. Por ejemplo, en el caso Hughes, un marco técnico plantearía el problema de cómo agilizar los procesos de fabricación y prueba de los chips.
• Marco físico: En el caso de la Prensa Laminadora, el marco físico plantearía el problema de cómo se podría cambiar el diseño de la habitación para reducir el polvo blanco. ¿Una mejor ventilación eliminaría o mitigaría el problema del polvo blanco?
• Marco social: En el caso “Cuando en Aguadilla”, la ingeniera japonesa se siente incómoda trabajando con la ingeniera puertorriqueña debido a las creencias sociales y culturales que conciernen a las mujeres que todavía son ampliamente dominadas por los hombres en Japón. Enmarcar esto como un problema social implicaría preguntar si habría formas de conseguir que el ingeniero japonés vea las cosas desde el punto de vista puertorriqueño.
• Marcos financieros o basados en el mercado: El DOE, en el caso de Evaluación de Riesgos a continuación, acusa al laboratorio y a sus ingenieros de tratar de extender el contrato para ganar más dinero. El supervisor del jefe del equipo de evaluación de riesgos presiona al líder del equipo para que complete la evaluación de riesgos lo más rápido posible para no perder el contrato. Estos dos encuadres destacan cuestiones financieras.
• Marco Directivo: Como líder del equipo puertorriqueño en el caso “Cuando en Aguadilla”, necesitas ejercer liderazgo en tu equipo. La negativa del ingeniero japonés a trabajar con un miembro de su equipo crea un problema de gestión. ¿Qué haría un buen líder, un buen directivo, en esta situación? ¿Qué significa llamar a esto un problema de gestión? ¿Qué estrategias de gestión ayudarían a resolverlo?
• Marco legal: OSHA puede tener regulaciones claras con respecto al polvo blanco producido por las prensas laminadoras. ¿Cómo puedes enterarte de estas regulaciones? ¿Qué implicaría cumplirlas? Si cuestan dinero, ¿cómo obtendrías ese dinero? Estas son preguntas que surgen cuando enmarca el caso de la Prensa Laminadora como un problema legal.
• Encuadre Ambiental: Finalmente, ver tu problema desde un marco ambiental te lleva a considerar el impacto de tu decisión en el medio ambiente. ¿Daña al medio ambiente? ¿Se puede evitar este daño? ¿Se puede mitigar? ¿Se puede compensar? (¿Podrías replantar en otro lugar los árboles que talaste para construir tu nueva planta?) ¿Podría desarrollar una solución ambiental a corto plazo para “comprar tiempo” para diseñar e implementar una solución a largo plazo? Enmarcar tu problema como un problema ambiental requiere que preguntes si esta solución perjudica al medio ambiente y si este daño puede evitarse o remediarse de alguna otra manera.

Generación de soluciones

En la generación de soluciones, los agentes ejercen la creatividad moral mediante una lluvia de ideas para encontrar opciones de solución diseñadas para resolver los desacuerdos y conflictos de valor identificados en la etapa de especificación del problema. La lluvia de ideas es crucial para generar soluciones no obvias a problemas difíciles e intratables. Este proceso debe realizarse dentro de un ambiente no polarizado donde los miembros del grupo se respeten y confíen entre sí. (Consulte el módulo sobre la Ética del Trabajo en Grupo para obtener más información sobre cómo los grupos pueden tener éxito y las trampas que comúnmente hacen tropezar a los grupos). Los grupos inician efectivamente el proceso de lluvia de ideas suspendiendo la crítica y el análisis. Una vez completado el proceso (digamos, al cumplir con una cuota), los participantes pueden afinar las soluciones generadas combinándolas, eliminando aquellas que no encajen con el problema, y clasificándolas en términos de su ética y factibilidad. Si un problema no se puede resolver, tal vez se pueda disolver a través de la reformulación. Si no se puede resolver un problema completo, tal vez el problema se pueda dividir en partes algunas de las cuales se pueden resolver fácilmente.

¿Tiene problemas para generar soluciones?

• Una de las etapas más difíciles en la resolución de problemas es poner en marcha el proceso de soluciones de lluvia de ideas. Si estás atascado entonces aquí hay algunas opciones genéricas garantizadas para que te “despeguen”.
• Recopilar información: Muchos desacuerdos se pueden resolver mediante la recopilación de más información. Debido a que esta es la forma más fácil y menos dolorosa de llegar a un consenso, casi siempre es mejor comenzar aquí. La recolección de información puede no ser posible debido a diferentes limitaciones: puede que no haya tiempo suficiente, los hechos pueden ser demasiado costosos de recopilar, o la información requerida va más allá del conocimiento científico o técnico. En ocasiones recabar más información no resuelve el problema sino que permite una formulación nueva y más fructífera del problema. Harris, Pritchard y Rabins en Ética de Ingeniería: Conceptos y Casos muestran cómo resolver un desacuerdo fáctico permite que surja un desacuerdo conceptual más profundo.
• Nolo Contendere. Nolo Contendere es latino por no oponerse ni contender. Tus intereses pueden entrar en conflicto con tu supervisor, pero él o ella puede ser demasiado poderoso para razonar o oponerse. Entonces tu única opción aquí es ceder a sus intereses. El problema con nolo contendere es que a menudo se toma como acuerdo la no oposición. Es posible que deba documentar (por ejemplo, a través de memorándum) que su elección de no oponerse no indica acuerdo.
• Negociar. La buena comunicación y las habilidades diplomáticas pueden permitir negociar una solución que respete los diferentes intereses. Las soluciones integradoras de valor están diseñadas para integrar valores conflictivos. Los compromisos permiten la realización parcial de los intereses conflictivos. (Consulte el módulo, La ética del trabajo en equipo, para estrategias de compromiso como logrolling o bridging.) En ocasiones puede ser necesario dejar de lado los intereses de uno para el presente con el entendimiento de que estos serán atendidos en un momento posterior. Esto requiere confianza.
• Oponerse. Si nolo contendere y negociación no son posibles, entonces la oposición puede ser necesaria. La oposición requiere reunir pruebas para documentar la posición de uno de manera persuasiva e imparcial. Hace uso de estrategias como liderar una “carga organizacional” o “hacer sonar el silbato”. Para más información sobre denuncias consultar la discusión de denuncia de irregularidades en el caso Hughes que se puede encontrar en casos de cómputos.
• Salida. La oposición puede no ser posible si uno carece de poder organizacional o evidencia documentada. Nolo contendere no bastará si la no oposición implica a uno en una mala conducta. La negociación no tendrá éxito sin una base necesaria de confianza o una solución integradora de valor serio. Como último recurso, uno puede tener que salir de la situación pidiendo reasignación o dimisión.

Soluciones de refinación

• ¿Alguna solución es descaradamente poco ética o irrealizable?
• ¿Alguna solución se superpone? ¿Se pueden integrar estos en soluciones más amplias?
• ¿Se pueden unir soluciones como líneas de acción que se puedan perseguir simultáneamente?
• Volver a la especificación del problema? ¿Se puede eliminar alguna solución porque no atienden el problema? (O puede revisarse el problema para que se ajuste mejor a lo que, intuitivamente, es una buena solución).
• ¿Se pueden unir las soluciones como sucesivos cursos de acción? Por ejemplo, una solución representa el Plan A; si no funciona entonces se puede perseguir otra solución, el Plan B. (Usted negocia el problema con su supervisor. Si ella no está de acuerdo, entonces usted se opone a su supervisor con el argumento de que su posición es incorrecta. Si esto falla, te conformas o sales.)
• El objetivo aquí es reducir la lista de soluciones a algo manejable, digamos, una mejor, una segunda mejor y una tercera mejor. Intente agregar una mala solución para realzar los puntos estratégicos de comparación. La lista debe ser breve para que las soluciones restantes puedan ser examinadas intensamente en cuanto a su ética y viabilidad.

Pruebas de soluciones: Las soluciones desarrolladas en la segunda etapa deben probarse de varias maneras.

1. Reversión: ¿Seguiría pensando que la elección de esta opción es buena si fuera una de las afectadas negativamente por ella? (Davis utiliza esta formulación en diversas publicaciones.) Identifico a diferentes grupos de interés y luego asumo sus roles. A través de esta proyección imaginativa, debo considerar cómo la acción en consideración los afectará y cómo verán, interpretarán y experimentarán este afecto.
2. Daño: ¿Esta opción hace menos daño que cualquier alternativa disponible? Aquí trato de diseñar una acción que minimice los efectos nocivos. Debo tener en cuenta los probables resultados de la acción que se está considerando pero también debería evaluar cuán justamente estos resultados se distribuirán entre las partes interesadas.
3. Publicidad: ¿En qué tipo de persona me convertiré si elijo esta acción? Esta es la formulación de Davis de esta prueba como prueba de virtud. La clave de esta prueba es que asocies al agente con la acción. Si yo (el agente) soy juzgado públicamente como persona en términos de esta acción, ¿qué dice esto de mí como persona? ¿Me siento cómodo siendo juzgado como una persona irresponsable en base a que me identifiqué con mi acción irresponsable?
4. Meta-Test - Convergencia: Haga un inventario rápido aquí. ¿Las pruebas de ética se unen y coinciden en clasificar esta solución como una solución fuerte? Entonces esta solución satisface la meta-prueba de convergencia y esto proporciona evidencia independiente de la fuerza de la solución.
5. Meta-Test - Divergencia: De nuevo, haga un inventario rápido de los resultados de su matriz de evaluación de soluciones hasta este punto. ¿Las pruebas difieren o divergen en este punto? Esto es evidencia independiente de la debilidad de esta solución. Piensa por qué esta solución puede ser fuerte bajo una prueba pero débil bajo las otras.
6. La matriz de evaluación de soluciones se presenta justo debajo de los modelos y resume el proceso de prueba de la solución.

Matriz de Evaluación de Soluciones

Solución/Prueba	Reversión	Daños	Publicidad	Meta-Test: Convergencia	Meta-Test: Divergencia
Descripción	¿Seguiría pensando que la elección de esta opción es buena si yo fuera uno de los afectados negativamente por ella? (Davis)	¿Esta opción hace menos daño que cualquier alternativa disponible?	¿En qué persona me convertiría yo para elegir y realizar esta acción? (Asociando mi carácter con el color moral de la acción.)	¿Las tres pruebas éticas (reversibilidad, daño, publicidad) se unen en esta solución?	¿Las tres pruebas éticas (reversibilidad, daño, publicidad) difieren en esta solución?
Tu mejor solución
Una buena (pero no la mejor) solución
Tu peor solución o una solución realmente mala

Implementación de soluciones

La solución elegida debe ser examinada en términos de qué tan bien responde a diversas limitaciones situacionales que podrían impedir su implementación. ¿Cuáles serán sus costos? ¿Se puede implementar dentro de las limitaciones de tiempo necesarias? ¿Honra las limitaciones técnicas reconocidas o requiere empujarlas a través de la innovación y el descubrimiento? ¿Cumple con requisitos legales y reglamentarios? Por último, ¿podrían los entornos organizacionales, políticos y sociales circundantes dar lugar a obstáculos para la implementación de la solución? En general, esta fase requiere analizar las limitaciones o limitaciones de interés, técnicas y recursos. Una Matriz de Factibilidad ayuda a guiar este proceso.

Las pruebas de factibilidad se centran en las restricciones situacionales. ¿Cómo podrían estos obstaculizar la implementación de la solución? ¿Se debe modificar la solución para facilitar la implementación? ¿Se pueden eliminar o remodelar las restricciones mediante negociación, compromiso o educación? ¿Se puede facilitar la implementación modificando tanto la solución como cambiando las restricciones?

Matriz de Viabilidad
Restricciones de recursos	Restricciones técnicas	Restricciones de interés
		Personalidades
Tiempo		Organizacional
Costo	Tecnología Aplicable	Legal
Materiales	Manufacturabilidad	Social, Político, Cultural

Diferentes restricciones de factibilidad

1. La Prueba de Factibilidad identifica las restricciones que podrían interferir con la realización de una solución. Esta prueba también ordena estas limitaciones en recursos (tiempo, costo, materiales), interés (individuos, organizaciones, legales, sociales, políticas) y limitaciones técnicas. Al identificar las limitaciones situacionales, los solucionadores de problemas pueden anticipar los problemas de implementación y tomar medidas tempranas para prevenirlos o mitigarlos.
2. El tiempo. ¿Existe un plazo dentro del cual se tenga que promulgar la solución? ¿Este plazo es fijo o negociable?
3. Financieros. ¿Existen limitaciones de costos para implementar la solución ética? ¿Se pueden extender estos recaudando más fondos? ¿Se pueden extender recortando los costos existentes? ¿Pueden los agentes negociar más dinero para su implementación?
4. Técnico. Los límites técnicos restringen la capacidad de implementar soluciones. ¿Cuáles son, entonces, las limitaciones técnicas para realizar e implementar la solución? ¿Podrían retroceder estos modificando la solución o adoptando nuevas tecnologías?
5. Manufacturabilidad. ¿Hay limitaciones de fabricación en la solución en cuestión? Dado el tiempo, el costo y la viabilidad técnica, ¿cuáles son los límites de fabricación para implementar la solución? Una vez más, ¿estos límites son fijos o flexibles, rígidos o negociables?
6. Jurídico. ¿Cómo se encuentra la solución propuesta con respecto a las leyes, estructuras legales y regulaciones existentes? ¿Crea problemas de disposición abordados en la normativa vigente? ¿Responde y minimiza la posibilidad de acciones legales adversas? ¿Existen limitaciones legales que van en contra de los valores éticos plasmados en la solución? Nuevamente, ¿estas limitaciones legales son fijas o negociables?
7. Restricciones de Interés Individual. Las personas con intereses en conflicto pueden oponerse a la implementación de la solución. Por ejemplo, un supervisor inseguro puede oponerse a la solución porque teme que socave su autoridad. ¿Estas limitaciones de interés individuales son fijas o negociables?
8. Organizacional. Las inconsistencias entre la solución y las reglas formales o informales de una organización pueden dar lugar a obstáculos de implementación. La implementación de la solución puede requerir el apoyo de aquellos que están más arriba en la jerarquía de gestión. La solución puede entrar en conflicto con las reglas de la organización, las estructuras de gestión, las tradiciones u objetivos financieros. Una vez más, ¿estas restricciones son fijas o flexibles?
9. Social, Cultural o Político. El sistema sociotécnico dentro del cual se va a implementar la solución contiene ciertas estructuras sociales, tradiciones culturales e ideologías políticas. ¿Cómo se encuentran estos con respecto a la solución? Por ejemplo, ¿un clima de sospecha de alta tecnología amenaza con crear oposición política a la solución? ¿Qué tipo de problemas sociales, culturales o políticos podrían surgir? ¿Estos son fijos o pueden ser alterados a través de la negociación, la educación o la persuasión?

Pruebas de ética para la evaluación de soluciones

Tres pruebas éticas (reversibilidad, daño/beneficencia e identificación pública) encapsulan tres enfoques éticos (deontología, utilitarismo y ética de virtud) y forman la base de la tercera etapa de la COSUDE, prueba de solución. Una cuarta prueba (una prueba de realización de valor) se basa en la prueba de identificación pública/ética de virtud evaluando una solución en términos de los valores que armoniza, promueve, protege o realiza. Finalmente, una prueba de código proporciona una verificación independiente de las pruebas de ética y también destaca conceptos morales intermedios como seguridad, salud, bienestar, agencia fiel, conflicto de intereses, confidencialidad, integridad profesional, colegialidad, privacidad, propiedad, libertad de expresión y equidad y acceso). En la siguiente sección se ofrecen consejos sobre cómo utilizar estas pruebas. Puede encontrar más información en www.computingcases.org.

Configuración de las pruebas de ética: trampas a evitar

Errores de configuración: Los errores en esta área llevan a que el análisis se desenfoque y se pierda en irrelevancia. (a) Cambio de agente donde el análisis cae presa de irrelevancias que surgen cuando la aplicación de prueba no está fundamentada en el punto de vista de un solo agente, (b) descripción de acción descuidada donde el análisis falla porque no se ha probado ninguna acción específica, (c) Cambio de prueba donde falla el análisis porque uno prueba se sustituye por otra. (Por ejemplo, las pruebas de identificación pública y reversibilidad a menudo se reducen a la prueba de daño/beneficencia donde se enumeran las consecuencias dañinas pero no se asocian con el agente o partes interesadas).

Configurar la prueba

1. Identificar al agente (la persona que va a realizar la acción)
2. Describir la acción o solución que se está probando (lo que va a hacer o realizar el agente)
3. Identificar a los grupos de interés (aquellos individuos o grupos que van a verse afectados por la acción), y sus estacas (intereses, valores, bienes, derechos, necesidades, etc.
4. Identificar, ordenar y sopesar las consecuencias (los resultados que es probable que produzca la acción)

Prueba de daño/beneficencia

• ¿Qué daños acompañarían a la acción en consideración? ¿Produciría sufrimiento físico o mental, impondría costos financieros o no financieros, o privaría a otros de bienes importantes o esenciales?
• ¿Qué beneficios traería esta acción? ¿Aumentaría la seguridad, la calidad de vida, la salud, la seguridad u otros bienes tanto morales como no morales?
• ¿Cuál es la magnitud de cada una de estas consecuencias? La magnitud incluye la probabilidad de que ocurra (probabilidad), la gravedad de su impacto (daño menor o mayor) y el rango de personas afectadas.
• Identificar una o dos alternativas viables y repetir estos pasos para ellas. Algunos de estos pueden ser modificaciones de la acción básica que intentan minimizar algunos de los daños probables. Estas alternativas establecerán una base para evaluar tu alternativa comparándola con otras.
• ¿Decidir con base en la prueba qué alternativa produce la mejor relación de beneficios a daños?
• Verificar las inequidades en la distribución de daños y beneficios. ¿Todos los daños recaen en un individuo (o grupo)? ¿Todos los beneficios recaen sobre otro? Si los daños y beneficios se distribuyen de manera inequitativa, ¿se pueden redistribuir? ¿Cuál es el impacto de la redistribución en la solución original impuesta?

Errores de la Prueba de Daño/Beneficencia

1. “Parálisis del Análisis” viene de considerar demasiadas consecuencias y no enfocarse sólo en las relevantes para su decisión.
2. El análisis incompleto resulta de considerar muy pocas consecuencias. A menudo indica un fracaso de la imaginación moral que, en este caso, es la capacidad de imaginar las consecuencias de cada alternativa de acción.
3. No comparar diferentes alternativas puede llevar a una decisión demasiado limitada y unilateral.
4. La falta de ponderación de daños con beneficios ocurre cuando los tomadores de decisiones carecen de la experiencia para hacer las comparaciones cualitativas requeridas en la toma de decisiones éticas.
5. Por último, las fallas en la justicia resultan de ignorar la equidad de la distribución de los daños y beneficios. Esto lleva a una solución que puede maximizar los beneficios y minimizar los daños pero aún así dar lugar a graves injusticias en la distribución de estos beneficios y daños.

Prueba de reversibilidad

1. Establecer la prueba mediante (i) la identificación del agente, (ii) la descripción de la acción, y (iii) la identificación de los interesados y sus apuestas.
2. Utilizar el análisis de stakeholders para identificar las relaciones a revertir.
3. Revertir roles entre el agente (tú) y cada stakeholder: ponlos en tu lugar (como agente) y a ti mismo en su lugar (como el sujeto a la acción).
4. Si estuvieras en su lugar, ¿aún encontrarías aceptable la acción?

Verificaciones cruzadas para prueba de reversibilidad (Estas preguntas te ayudan a verificar si has realizado correctamente la prueba de reversibilidad).

• ¿La acción propuesta trata a los demás con respeto? (¿Reconoce su autonomía o la elude?)
• ¿La acción viola los derechos de los demás? (Ejemplos de derechos: consentimiento libre e informado, privacidad, libertad de conciencia, debido proceso, propiedad, libertad de expresión)
• ¿Recomendarías que esta acción se convierta en una regla universal?
• ¿Estás, a través de tu acción, tratando a los demás simplemente como medios?

Errores de la prueba de reversibilidad

• Dejar de lado una relación clave con las partes interesadas
• No reconocer y abordar los conflictos entre las partes interesadas y sus apuestas conflictivas
• Confundir tratar a los demás con respeto con capitular a sus demandas (“Revertir con Hitler”)
• No lograr el cierre, es decir, una evaluación global de reversión global que tenga en cuenta a todos los stakeholders con los que el agente se ha revertido.

Pasos para aplicar la prueba de identificación pública

• Configura el análisis identificando al agente, describiendo la acción y enumerando los valores clave o virtudes en juego en la situación.
• Asociar la acción con el agente.
• Describir lo que dice la acción sobre el agente como persona. ¿Lo revela como alguien asociado con una virtud o un vicio?

Versión alternativa de identificación pública

• ¿La acción en consideración realiza justicia o plantea un exceso o defecto de justicia?
• ¿La acción realiza responsabilidad o plantea un exceso o defecto de responsabilidad?
• ¿La acción se da cuenta de la razonabilidad o plantea demasiada o muy poca razonabilidad?
• ¿La acción realiza honestidad o plantea demasiada o muy poca honestidad?
• ¿La acción realiza integridad o plantea demasiada o muy poca integridad?

Errores de identificación pública

• Acción no asociada con agente. El escollo más común es la falta de asociación del agente y la acción. La acción puede tener malas consecuencias y puede tratar a los individuos con respeto pero estos puntos no son tan importantes en el contexto de esta prueba como lo que implican sobre el agente como una persona que deliberadamente realiza tal acción.
• No especificar la calidad moral, la virtud o el valor. Otro escollo es asociar la acción y el agente pero sólo atribuir al agente una cualidad moral vaga o ambigua. Decir, por ejemplo, que dañar intencionadamente al público es malo no logra concentrarse precisamente en qué cualidad moral le atribuye esto al agente. ¿Le vuelve injusto, irresponsable, corrupto, deshonesto o irrazonable? La lista de virtud dada anteriormente ayudará a precisar esta cualidad moral.

Prueba de Código de Ética

• ¿La acción tiene primordialmente la salud, seguridad y bienestar del público, es decir, de los afectados por la acción pero no capaces de participar en su diseño o ejecución?
• ¿La acción mantiene fiel agencia con el cliente al no abusar de la confianza, evitar conflictos de intereses y mantener confidencias?
• ¿La acción es consistente con la reputación, el honor, la dignidad y la integridad de la profesión?
• ¿La acción sirve para mantener relaciones colegiales con pares profesionales?

Meta Pruebas

• Las pruebas de ética y factibilidad no siempre convergerán en una misma solución. Hay una respuesta complicada de por qué este es el caso pero la versión simple es que las pruebas no siempre coinciden en una solución dada porque cada prueba (y la teoría ética que encapsula) abarca un dominio o dimensión diferente de la situación de acción. Las metapruebas convierten esta desventaja en su ventaja al alimentar la interacción entre las pruebas en una solución dada nuevamente a la evaluación de esa solución.
• Cuando las pruebas de ética convergen en una solución dada, esta convergencia es un signo de la fuerza y robustez de la solución y cuenta a su favor.
• Cuando una solución dada responde bien a una prueba pero le va mal bajo otra, esto es una señal de que la solución necesita un mayor desarrollo y revisión. No es una señal de que una prueba sea relevante mientras que las otras no lo son. La divergencia entre los resultados de las pruebas es una señal de que la solución es débil.

Ejercicio de aplicación

Ahora practicarás las cuatro etapas de la toma de decisiones con un caso del mundo real. Este caso, Risk Assessment, surgió de un retiro sobre Ética de Negocios, Ciencia e Ingeniería celebrado en Puerto Rico en diciembre de 1998. Fue financiado por la Fundación Nacional de Ciencias, Beca SBR 9810253.

Escenario de evaluación de riesgosEscenario de caso: Supervisas a un grupo de ingenieros que trabajan para un laboratorio privado con experiencia en eliminación de desechos nucleares y evaluación de riesgos. El DOE (Departamento de Energía) adjudicó un contrato a su laboratorio hace seis años para hacer una evaluación de riesgos de diversos sitios de eliminación de desechos nucleares. Durante los seis años en los que su equipo ha estado realizando el estudio, se han puesto a disposición nuevos y más precisos cálculos en la evaluación de riesgos. El estudio de su laboratorio, sin embargo, comenzó con los cálculos más antiguos y más simples y no puede integrar los más nuevos sin retrasar sustancialmente la finalización. Usted, como líder del equipo, propone un retraso al DOE con el argumento de que es necesario utilizar los cálculos más avanzados. Tu posición es que el laboratorio necesita más tiempo debido a los extensos cálculos requeridos; argumentas que tu grupo debe utilizar la ciencia del estado del arte para hacer su evaluación de riesgos. El DOE dice que está utilizando estándares demasiado altos de evaluación de riesgos para prolongar el proceso, extender el contrato y obtener más dinero para su empresa. Quieren que uses cálculos más simples y termines el proyecto; si no estás dispuesto a hacerlo, planean encontrar otra compañía que piense de manera diferente. En tanto, de vuelta en el laboratorio, tu supervisor (un gerente de empresa de alto nivel) te expresa la preocupación de que si bien la buena ciencia es importante en un entorno académico, este es el mundo real y el contrato con el DOE está en peligro. ¿Qué debes hacer?

Primera parte: Especificación del problema

1. Especificar el problema en el escenario anterior. Sea lo más conciso y específico posible
2. ¿Tu problema es mejor especificable como desacuerdo? ¿Entre quién? ¿Sobre qué?
3. ¿Se puede especificar su problema como un conflicto de valores? ¿Cuáles son los valores en conflicto? ¿Son los morales, los no morales o los dos?

Segunda parte: Generación de soluciones

1. Rápidamente y sin análisis ni críticas lluvia de ideas de 5 a diez soluciones
2. Refina tu lista de soluciones. ¿Se pueden eliminar las soluciones? (¿Sobre qué bases?) ¿Se pueden combinar las soluciones? ¿Se pueden combinar las soluciones como plan a y plan b?
3. Si especificó su problema como un desacuerdo, ¿cómo resuelven sus soluciones el desacuerdo? ¿Se pueden negociar intereses sobre posiciones? ¿Y si tu plan de acción no funciona?
4. Si formulaste tu problema como un conflicto de valores, ¿cómo resuelven tus soluciones este conflicto? ¿Integrando los valores conflictivos? ¿Al realizarlos parcialmente a través de un compromiso de valor? ¿Cambiando un valor por otro?

Tercera parte: Pruebas de soluciones

1. Construir una matriz de evaluación de soluciones para comparar dos a tres alternativas de solución.
2. Elige una mala solución y luego compara con ella las dos soluciones más fuertes que tienes.
3. Asegúrese de evitar los escollos descritos anteriormente y configurar cada prueba cuidadosamente.

Cuarta parte: Implementación de soluciones

1. Desarrolle un plan de implementación para su mejor solución. Este plan debe anticiparse a los obstáculos y ofrecer los medios para superarlos.
2. Preparar una tabla de factibilidad que describa estos temas utilizando la tabla presentada anteriormente.
3. Recuerde que cada una de estas limitaciones de factibilidad es negociable y por lo tanto flexible. Si elige dejar de lado una restricción de factibilidad, entonces necesita describir cómo negociaría la extensión de esa restricción.

Presentación de toma de decisiones

Manual de Toma de Decisiones V4.pptx

Al hacer clic en esta figura, podrás abrir una presentación diseñada para introducir la resolución de problemas en la ética como análoga a la del diseño, resumir el concepto de un sistema sociotécnico y proporcionar una orientación en las cuatro etapas de la resolución de problemas. Esta presentación se realizó el 28 de febrero de 2008 en la UPRM para estudiantes de ADMI 6005, Temas Especiales en Ética de la Investigación.

Presentación de resolución de problemas

Manual de Toma de Decisiones V5.pptx

Presentación abreviada para el otoño de 2012

Manual de Toma de Decisiones V6.pptx

Tabla y problemas del Sistema Socio-Técnico de Vigo

Vigo STS.docx

Hoja de trabajo para tomar decisiones Toma de decisiones Worksheet.docx

Este ejercicio está diseñado para darle práctica con los tres marcos descritos en este módulo. Se basa en el caso, “Cuando en Aguadilla”.

Rúbrica de prueba Otoño 2009: Resolución de problemas

PE_Rubric_EO_S09.docx