4.3: Asuntos grises para el caso de la aeronave Hughes

Introducción

I. Introducción: El Caso de Aeronaves Hughes involucra a un grupo de empleados encargados de probar chips para sistemas de armas. Debido al largo procedimiento de prueba requerido por el Departamento de Defensa de Estados Unidos, Hughes pronto se retrasó en la entrega de chips a los clientes. Para sacar las fichas más rápido, algunos directivos de nivel medio de Hughes comenzaron a presionar a los empleados para que pasaran fichas que habían fallado en las pruebas o para que las pasaran sin pruebas. Los escenarios a continuación consisten en narrativas que se detienen en el punto de decisión. Tu trabajo es completar la narrativa tomando una decisión. Se proporcionan alternativas para iniciar el proceso, pero es posible que le resulte necesario diseñar su propia solución. Las pruebas de ética y factibilidad te ayudan a evaluar estas alternativas e incluso a diseñar nuevas más a tu gusto. Este formato se asemeja superficialmente al ejercicio Gray Matters utilizado en Boeing Corporation. (Puede encontrar más información sobre la historia de Gray Matters consultando a Carolyn Whitbeck, Ethics in Engineering Practice, 1998, 176-182.) Esta versión difiere en ser más abierta y más orientada a darte la oportunidad de practicar usando la teoría ética (que ha sido encapsulada en pruebas de ética).

Direcciones

• Lea los siguientes escenarios y las soluciones que lo acompañan
• Evaluar las alternativas en términos de las pruebas que se describen a continuación.
• Elige la que más te parezca o diseña tu propia solución si crees que puedes hacerlo mejor.
• Resume tus resultados rellenando la matriz de evaluación de soluciones que aparece en la página siguiendo el escenario. Observe que la primera columna repite las alternativas de solución.
• Prepárate para presentar tu matriz a la clase. También proporcionarás a los demás grupos de la clase una copia de tu matriz para sus portafolios de ética

Nota Bibliográfica: Los seis escenarios siguientes fueron desarrollados por Chuck Huff como Perspectivas Participantes. Primero se publicaron en línea a través del sitio web de Computing Cases. (Casos de Computación se desarrolló a través de dos becas de la Fundación Nacional de Ciencias, DUE-9972280 y DUE-9980768.) Una versión revisada de estas perspectivas participantes ha sido publicada en la antología, Whistleblowing: Perspectives and Experiences, editada por Reena Raj y publicada en 2008 por Icfai University Press, Nagarjuna Hills, Punjagutta, Hyderbad, India. Estos materiales se pueden encontrar en las páginas 75-80.

Escenario Uno: Respondiendo a la presión organizacional: Frank Saia ha trabajado en Hughes Aircraft desde hace mucho tiempo. Ahora se enfrenta a las decisiones más difíciles de su carrera. Ha estado teniendo problemas en la fase de pruebas ambientales de su planta de fabricación de microchips; la naturaleza detallada de estas pruebas ha hecho que Hughes llegue consistentemente tarde en la entrega de los chips a los clientes. Debido a la presión de tiempo para entregar chips, Saia ha estado trabajando para que la producción de chips sea más eficiente sin perder la calidad del producto. Los chips se fabrican y luego se prueban, y esto proporciona dos lugares donde el proceso puede embotellar. Aunque pueda tener un chip perfectamente fino en el piso de la planta, no se puede enviar sin pruebas. Y, dado que hay varios miles de otros chips esperando ser probados, puede hacer cola durante mucho tiempo. Saia ha ideado un método que permite a los probadores poner las fichas importantes, las “partes calientes”, por delante de las demás sin interrumpir el flujo y sin perder las fichas en el barajado. También ha agregado una prueba de “fuga bruta” que rápidamente dice si un chip en un recipiente sellado está realmente sellado o no. Agregar esta prueba al principio de la secuencia de pruebas permite que las pruebas ambientales eviten perder el tiempo al eliminar rápidamente los chips que fallarían en una prueba de fugas de grano más fino más adelante en la secuencia. Debido a que las pruebas ambientales aún se están quedando atrás, los supervisores de Saia y los clientes de Hughes se están enojando y han comenzado a aplicar presión. Karl Reismueller, director de la División de Microelectrónica de Hughes, ha dado el número de teléfono de Saia a varios clientes, cuyas propias líneas de producción fueron apagadas esperando las piezas que Saia ha tenido problemas para entregar. Sus clientes ahora lo están llamando directamente para decir “nos estamos muriendo aquí” por necesidad de piezas. Frank Saia ha descubierto que un empleado bajo su supervisión, Donald LaRue, se ha estado saltando pruebas en los chips de la computadora. Desde que LaRue inició esta práctica, sin duda han estado más puntuales en sus envíos. Además, tanto LaRue como Saia saben que muchas de las piezas “calientes” son en realidad para sistemas en fase de prueba, en lugar de para aquellos que se pondrán en uso activo. Por lo que probar los chips para una durabilidad a largo plazo que entran en estos sistemas parece innecesario. Aún así, LaRue fue captado por Control de Calidad saltándose una prueba, y ahora Saia necesita tomar una decisión. La alta dirección no ha brindado ninguna orientación; simplemente le dijeron que “lo manejara” y que mantuviera las partes a tiempo. No puede dejar que LaRue continúe saltándose las pruebas, o al menos no debería dejar que este salto pase sin supervisión. LaRue es un buen empleado, pero no tiene los antecedentes científicos para saber qué pruebas harían el menor daño si se saltaran. Podría trabajar con LaRue y ayudarlo a encontrar las mejores pruebas para saltarse para que se haga el menor daño. Pero involucrarse directamente en saltarse las pruebas significaría violar la política de la compañía y la ley federal.

Alternativas:

1. No hacer nada. LaRue ha comenzado a saltarse pruebas por iniciativa propia. Si surge algún problema, entonces LaRue tendrá que asumir la responsabilidad, no Saia, porque LaRue actuaba independientemente e incluso en contra de las órdenes de Saia.
2. Llama a LaRue y dile que deje de saltarse las pruebas de inmediato. Después llame a los clientes y explique que las piezas no se pueden enviar hasta que se realicen las pruebas.
3. Consulte con LaRue e identifique chips o chips no esenciales que no serán utilizados en sistemas críticos para la seguridad. Saltarse pruebas en estas fichas causará el menor daño.
4. Su solución...

Escenario dos: Respondiendo a malhechoMargaret Goodearl trabaja en una posición supervisora en el grupo de pruebas ambientales en Hughes Aircraft. Su supervisor, Donald LaRue, también es el supervisor actual de pruebas ambientales. El grupo que LaRue y Goodearl juntos supervisan prueban las fichas que fabrica Hughes para determinar que sobrevivirían bajo las drásticas condiciones ambientales que probablemente enfrentarán. Las pruebas rigurosas de las fichas son lo ideal, pero algunas fichas (las chips calientes) se ponen en línea por delante de otras. Goodearl ha descubierto que en los últimos meses, muchas de estas pruebas se están saltando. La razón: Hughes se ha quedado atrás en el cronograma de producción y la alta dirección de Hughes y los clientes de Hughes han estado aplicando presión para que la producción de chips y las pruebas vuelvan a tiempo. Además, LaRue y otros sienten que saltarse ciertas pruebas no importa, ya que muchos de estos chips están siendo utilizados en sistemas que están en fase de prueba, más que en aquellos que se pondrán en uso activo. Pocos meses después de que Margaret Goodearl comenzara su nuevo puesto, se le presentó un problema difícil. Una de las “chicas” (las mujeres y los hombres en Pruebas Ambientales en Hughes), Lisa Lightner, llegó llorando a su escritorio. Estaba llorando y temblando porque Donald LaRue había insistido enérgicamente en que le pasara un chip que estaba segura había fallado la prueba que estaba corriendo. Lightner realizó la prueba de hermeticidad en las fichas. Las astillas están encerradas en un recipiente metálico, y una de las preguntas es si el sello de ese contenedor tiene fugas. De su prueba, está segura de que el chip es un “filtrador” —el sello no es hermético para que el agua y la corrosión se filtren con el tiempo y dañen la viruta. Ella ha venido a Goodearl en busca de consejo. ¿Debería hacer lo que LaRue quiere y pasar un chip que sabe que es un filtrador?

Alternativas:

1. Goodearl debería aconsejar a Lightner que acompañe a LaRue. Él es su supervisor. Si él ordena pasar el chip, entonces ella debería hacerlo.
2. Goodearl debería acudir a Recursos Humanos con Lightner y presentar una denuncia por acoso contra LaRue. Saltarse las pruebas es claramente ilegal y ordenar a un empleado que cometa un acto ilegal es acoso.
3. Goodearl y Lightner deberían hacer sonar el silbato. Deberían ir al departamento de defensa de Estados Unidos e informarles del hecho de que Hughes Aircraft está entregando chips que han fallado en las pruebas o que no han sido probados.
4. Su solución...

Escenario 3: Goodearl, Ibarra, y el Incidente AMRAAM: Ahora que Goodearl tenía pocos simpatizantes entre la alta dirección, recurrió cada vez más a Ruth Ibarra en Aseguramiento de la calidad para apoyo en sus preocupaciones sobre el salto de pruebas y la falsificación de trámites. Un día, Goodearl notó que algunos chips AMRAAM con pegatinas de fugas quedaron en su escritorio de proyectos en el área de pruebas ambientales. Las pegatinas de fugas significaron que el sello en el gabinete supuestamente hermético de las virutas había fallado en una prueba para ver si se filtraban. AMRAAM significó que los chips estaban destinados a ser parte de un Misil Aéreo Avanzado de Medio Alcance. Goodearl sabía que estas partes no podían volver a probarse y simplemente debían tirarse a la basura. Entonces, ¿por qué alguien los estaba guardando? También sabía que estas eran oficialmente “hot parts” y que la compañía estaba atrasada en el envío de estas piezas. Después de consultar con Ruth Ibarra, los dos decidieron hacer un poco de investigación. Llevaron las fichas y sus viajeros de lote a una fotocopiadora e hicieron copias de los viajeros con “fallido” anotado en la prueba de fugas. Luego reemplazaron las fichas y sus viajeros en el escritorio. Más tarde ese día, cuando Don LaRue pasaba por el escritorio, Goodearl le preguntó a Don LaRue si sabía algo de las fichas. “No es de tu incumbencia”, contestó. Los chips desaparecieron, y posteriormente los viajeros se presentaron en los archivos de la compañía con el “fallido” alterado a “pasado”. Entonces, Goodearl e Ibarra tenían pruebas claras (en su fotocopia del “fallido” en el viajero) de que alguien estaba pasando chips fallidos a sus clientes. Y estos eran chips importantes, parte del sistema de guía de un misil aire-aire.

Alternativas: Como tienen pruebas claras, Goodearl e Ibarra deberían hacer sonar el silbato. Evaluar cada una de las siguientes formas en que podrían hacer sonar el silbato

1. Haz sonar el silbato a la Junta Directiva de Hughes. De esta manera podrán detener el salto de prueba pero también podrán mantener todo el asunto “en casa”.
2. Hacer sonar el silbato a los medios de comunicación locales. De esta manera avergonzarán a Hughes para que cumpla con los requisitos de prueba.
3. Lleve las pruebas al Departamento de Defensa de Estados Unidos, ya que ellos son el cliente y están siendo impactados negativamente por las acciones ilegales de Hughes.
4. Algún otro modo de hacer sonar el silbato...

Matriz de Evaluación de Soluciones

Alternativas/Pruebas	Prueba de reversibilidad/derechos	Prueba de daño/beneficios	Prueba de virtue/valor (también publicidad)	Prueba de viabilidad global (obstáculos de implementación)
Una alternativa (peor alternativa)	Evaluar la Alt 1 usando la prueba de reversibilidad/derechos
Alternativa Dos (Mejor entre los dados)		Pesar daños contra beneficios para alt 2
Alternativa Tres			¿Qué valores/desvalores se realizan en alt 3?
Su solución				¿Qué obstáculos podrían obstaculizar la implementación de la solución?

Pruebas de ética: configuración y trampas

III. Pruebas de Evaluación de Soluciones

• REVERSIBILIDAD: ¿Pensaría que esta es una buena opción si estuviera entre los afectados por ella?
• PUBILICIDAD: ¿Me gustaría asociarme públicamente con esta acción a través de, digamos, su publicación en el diario?
• DAÑO/BENEFICIENCIA: ¿Esta acción hace menos daño que cualquiera de las alternativas disponibles?
• VIABILIDAD: ¿Se puede implementar esta solución dadas las limitaciones de tiempo, técnicas, económicas, legales y políticas?

Configuración de prueba de daños

• Identificar al agente (=la persona que realizará la acción). Describir la acción (=lo que está a punto de hacer el agente).
• Identificar a los grupos de interés (individuos que tienen un interés vital en riesgo) y sus apuestas.
• Identificar, ordenar y ponderar los resultados o consecuencias esperados.

Pruebas de daño

• Parálisis de la acción—considerando demasiadas consecuencias
• Análisis incompleto, considerando muy pocos resultados
• La falta de ponderación de los daños contra los beneficios
• No comparar diferentes alternativas
• La justicia fracasa, ignorando la equidad de la distribución de daños y beneficios

Configuración de prueba de reversibilidad

• Identificar al agente
• Describir la acción
• Identificar a los grupos de interés y sus apuestas
• Utilice el análisis de stakeholders para seleccionar las relaciones que se van a revertir.
• Revertir los roles entre el agente (tú) y cada stakeholder: ponlos en tu lugar (como agente) y tú mismo en su lugar (como objetivo de la acción
• Si estuvieras en su lugar, ¿aún encontrarías aceptable la acción?

Escollos de reversibilidad

• Dejar de lado una relación clave con las partes interesadas
• No reconocer y abordar los conflictos entre las partes interesadas y sus apuestas conflictivas
• Confundir tratar a los demás con respeto con capitular a sus demandas (Revertir con Hitler)
• No lograr el cierre, es decir, una evaluación global de reversión global que tenga en cuenta a todos los stakeholders con los que el agente ha revertido

Configuración de identificación pública

• Establecer el análisis identificando al agente, describiendo la acción en consideración y enumerando los valores o virtudes clave en juego en la situación
• Asociar la acción con el agente
• Identificar lo que dice la acción sobre el agente como persona. ¿Lo revela como alguien asociado con una virtudad/valor o un vicio?

Escollos de identificación pública

1. La acción no está asociada con el agente. El escollo más común es la falta de asociación del agente y la acción. La acción puede tener malas consecuencias y puede tratar a los individuos con falta de respeto pero estos puntos no son tan importantes en el contexto de esta prueba como lo que implican sobre el agente como una persona que deliberadamente realiza tal acción
2. No precisar la cualidad moral, virtud o valor de la acción que se imputa al agente en la prueba. Decir, por ejemplo, que perjudicar intencionadamente al público es malo no logra centrarse precisamente en qué cualidad moral atribuye esto al agente. ¿Le vuelve injusto, irresponsable, corrupto, deshonesto o irrazonable?

Gray Matters en los ejercicios de Hughes

GM_Hughes_V2.doc

Estos ejercicios presentan tres puntos de decisión de Hughes, alternativas de solución, resúmenes de pruebas de ética y factibilidad, y una matriz de evaluación de soluciones. Realizar el ejercicio rellenando la matriz de evaluación de soluciones.

Esta línea de tiempo está tomada del sitio web Computing Cases desarrollado y mantenido por el Dr. Charles Huff en el St. Olaf College. Computing Cases es financiado por la National Science Foundation, NSF DUE-9972280 y DUE 9980768.

Línea de tiempo

1979	Ruth Ibarra comienza a trabajar para la División de Circuitos Microelectrónicos (Hughes MCD) de la compañía Hughes Aircraft en Newport Beach, CA
1981	Margaret Goodearl comienza a trabajar para Hughes MCD como supervisora de ensamblaje en el piso de producción híbrida y como supervisora en el laboratorio de ingeniería híbrida
1984	Ibarra se convierte en supervisor de garantía de calidad híbrida
1985	Goodearl le pide a Ibarra que mire errores en el papeleo, Ibarra trae errores a la atención de sus supervisores y se le dijo que se callara. Esto inicia periodo de tiempo donde Goodearl/Ibarra toman conciencia de los problemas en las pruebas de chips híbridos y papeleo.
1986	Goodearl se convierte en supervisor del procesamiento de sellos en el área de pruebas ambientales.
1986	La Ley de Reclamaciones Falsas (31 U.S. C 3729-3733) se convierte en Ley de Reforma de Reclamaciones Falsas de 1986 haciéndola más fuerte y más fácil
Oct. 1986	Goodearl/Ibarra reportan problemas de manejo de Hughes, y, luego de que no se solucionaron los problemas, Goodearl/Ibarra reportó las acusaciones de pruebas defectuosas al Departamento de Defensa de Estados Unidos.
Ene 9, 1987	Fecha más temprana en la que Hughes pudo haber dejado de descuidar las pruebas de cribado ambiental
1988	Ibarra deja a Hughes sintiendo que su trabajo había sido despojado de toda responsabilidad real.
Marzo 1989	Goodearl es despedido de Hughes.
1995	Goodearl y su esposo están divorciados.

Cronología de la demanda civil

1990-1996	Estados Unidos de América, ex rel. Contribuyentes Contra el Fraude, Ruth Aldred (era Ibarra), y Margaret Goodearl contra Hughes Aircraft Company, Inc.
1990	Goodearl presenta demanda por descargo injustificado contra Hughes y varios directivos individuales, que finalmente fue desestimada a favor de la demanda civil.
29 de mayo de 1990	Pensando que la investigación del gobierno estaba tomando demasiado tiempo, Goodearl/Aldred presenta una demanda civil contra Hughes bajo la Ley de Reforma de Reclamaciones Falsas de 1986 con la ayuda de Contribuyentes Contra el Fraude y el bufete de abogados de Washington Phillips y Cohen.
Diciembre 1992	Bajo disposiciones de la FCA, la División Civil del Departamento de Justicia de Estados Unidos se hace cargo del caso civil.
10 de sep. de 1996	Hughes fue declarado culpable en juicio civil. Paga al Gobierno de los Estados Unidos 4,050,00 dólares y cada relator 891,000 dólares más un pago separado de 450,000 dólares para cubrir los honorarios, costos y gastos de abogados.

Cronología de la demanda penal

1991-1993	Estados Unidos de América contra Hughes Aircraft Co., y Donald LaRue
Diciembre 13, 1991	Después de una larga investigación, el Departamento de Defensa de Estados Unidos acusa a Hughes y Donald A. LaRue de una acusación de 51 cargos acusándolo de falsificar pruebas de circuitos microelectrónicos (demanda penal).
15 de junio de 1992	Hughes fue declarado culpable de conspirar para defraudar al Gobierno de Estados Unidos en un caso crminal, el coinculpado LaRue absuelto tras un juicio de 4 semanas. Goodearl/Aldred llamó como testigos en juicio. Apelaciones de Hughes.
29 de Octubre de 1992	Hughes multó con 3.5 millones en decisión de juicio penal.
Diciembre 2, 1993	Tribunal de Apelaciones ratifica condena penal y sentencia de 1992. Apelaciones de Hughes.

Sistema Socio Técnico Hughes Case

Sistema Técnico Socio Hughes

	Hardware/Software	Entorno Físico	Personas, Roles, Estructuras	Trámites	Leyes y Reglamentos	Datos y estructuras de datos
Descripción	Chips híbridos (circuitos sellados herméticamente en paquetes metálicos o cerámicos en atmósfera de gas inerte	Condiciones de batalla bajo las cuales se pueden usar fichas	División de Circuito Microeléctrico Hughes	Prueba de Chip: Ciclo de Temperatura, Aceleración Constante, Choque Mecánico, Hermeticidad (Fuga Fina y Bruta), P.I.N.D.	Pruebas legalmente obligadas	Lote Travelors a fichas de documentos
	Chips de conversión analógicos a digitales	E-1000 en Hughes (Cuarto Limpio)	Departamento de Defensa (Oficina del Inspector General)	Hughes Recursos Humanos Procedimientos para Quejas	Legislación de Protección a Denunciantes
	Sistemas de guiado por radar y misiles		Control de calidad de Hughes	Opiniones profesionales disidentes	Demanda Qui Tam, Demanda Civil, Demanda Penal
			Particulares: Reismueller, Templo, Saia, LaRue, Goodearl, Ibarra/Aldren

Disidencia responsable

Fuentes:

• Los casos de cómputos son la fuente principal para el siguiente material sobre la disidencia responsable. Se basa en los materiales para llevar a cabo responsablemente la disidencia y el desacuerdo que anteriormente se publicaron en el sitio web de IEEE. Desde entonces, el IEEE ha derribado este material.
• El Centro de Ética en Línea también ha publicado el material de IEEE sobre la disidencia responsable. El origen de este material así como una discusión exhaustiva de su contenido se pueden encontrar en Carolyn Whitbek, Ética en la práctica de ingeniería e investigación: 2nd Edition, Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 2011. Capítulo 7, “Derechos y Responsabilidades Laborales, pp. 227-269.
• Gran parte de este material (IEEE Guidelines y una discusión de Disiding Professional Opinion Guidelines) se puede encontrar en el Capítulo 7 (“Evitando el conflicto en la fuente”) en lo siguiente: Stephen H., Unger, Controlling Technology: Ethics and the Responsible Engineer: 2nd Edition, Nueva York: John Wiley and Sons, INC.

Formas genéricas de disensión:

• Recopilar más información
• Nolo Contendere (No lo pelees. Ir a lo largo.)
• Oponerse diplomáticamente: Ofrezca a su supervisor alternativas al error que él o ella haya ordenado.
• Oponerse enfrentando: Amenaza con pasar por encima de la cabeza de tu supervisor o amenazar con hacer sonar el silbato
• A distancia: Pida ser trasladado a otra sección para evitar ser implicado en la irregularidad
• Salida: Salir y no hacer nada o dejar de fumar y hacer sonar el silbato
• Documente su posición: Si su empresa tiene un proceso de Opinión Profesional Disidente. Si no lo hace, trabajar para tener uno implementado. Al establecer tu oposición, te distancias moralmente del mal que has documentado
• ¿Cuál es la correcta? Usa tus pruebas. ¿Cuál es el mejor trabajo de satisfacer las tres pruebas éticas de reversibilidad, daño y publicidad? ¿Cuál hace el mejor trabajo con los valores ADEM: justicia, responsabilidad, respeto, confianza e integridad?

Introducción a las circunstancias de compromiso: A continuación se presentan las circunstancias de compromiso establecidas por Martin Benjamin en Dividir la diferencia. (Ver abajo para una referencia completa.) Benjamín proporciona cinco condiciones que indican cuándo puede ser necesario un compromiso. Pero también sostiene que la integridad ayuda a trazar una línea más allá de la cual el compromiso no debe ir. No se deben sacrificar las creencias básicas que constituyen la propia identidad personal o el propio sistema. Un buen ejemplo del uso de la integridad para trazar la línea sobre el compromiso se puede encontrar en la caracterización de Thomas More en A Man for All Seasons, de Robert Bolt. (Ver también la película del mismo nombre.) En el prefacio de la obra, Bolt presenta explícitamente lo que sigue como un ejercicio de articulación y prueba de integridad.

Circunstancias de compromiso:

• Bajo estas condiciones, puede ser necesario “dividir la diferencia”.
• Incertidumbre fáctica
• Complejidad moral
• Relación Cooperativa Continua
• La decisión no puede ser diferida
• Escasez de recursos

Más sobre Complejidad moral: Martin Benjamin en Dividir la diferencia cita a John Rawls sobre la complejidad moral: “La diversidad surge naturalmente de nuestros poderes limitados y perspectivas distintas; no es realista suponer que todas nuestras diferencias están enraizadas en la ignorancia y la perversidad, o bien en las rivalidades que resultado de la escasez... Diferencias profundas e irresolubles en materia de trascendencia fundamental... [debe reconocerse] como condición permanente de la vida humana.”

Aplicación de Circunstancias de Compromiso:

• Incertidumbre fáctica: ¿A dónde van las fichas que se están considerando? Si acuden a un sistema esencial en una tecnología operativa, entonces su mal funcionamiento podría llevar a la pérdida de vidas. Si van a un sistema no esencial (como un prototipo que se está probando) entonces tal vez el proceso de prueba pueda simplificarse. Esto puede requerir un compromiso entre la gerencia de Hughes, el equipo de pruebas de chips y los clientes.
• Complejidad moral: ¿Cómo debe un empleado como LaRue sopesar su lealtad a los supervisores y la empresa y su obligación con el público y el cliente? Dejando a un lado su hostigamiento a Gooderal, ¿es moralmente defendible la posición de Saia (o al menos una parte de ella)?
• Continuar la relación de cooperación: ¿Qué tan importante debe ser para Gooderal que necesite mantener su relación con su supervisor, LaRue, a largo plazo? Qué importante es que los directivos de Hughes respondan a mensajes difíciles en lugar de intentar “dispararle al mensajero”. (Otra vez, ¿pensando en términos de continuar la relación de cooperación?)
• La decisión no puede ser diferida: ¿Por qué es imposible aplazar la decisión sobre si responder al salto de prueba? Este caso plantea varias limitaciones difíciles. ¿Cuántos de estos pueden ser “retrocedidos” a través de la negociación? ¿Podría Saia usar su recién descubierta accesibilidad a los clientes para negociar con ellos una extensión de los plazos de entrega?
• Escasez de recursos: ¿Cómo son escasos los recursos de tiempo, personal y dinero en este caso? ¿Hay alguna manera de hacer retroceder estas limitaciones negociando más tiempo (extendiendo los plazos para entregar chips), personal (trayendo personas adicionales para probar chips) y recursos (desarrollando mejores herramientas para probar chips más rápidamente)? ¿Podría, por ejemplo, ser posible trasladar a los empleados de Hughes de otras áreas para ayudar, temporalmente, en las pruebas de chips?

Disidencia ética:

1. Establecer una base técnica clara.
2. Mantenga sus argumentos en un plano profesional alto, lo más impersonal y objetivo posible, evitando temas extraños y arrebatos emocionales.
3. Trate de detectar los problemas temprano, y mantener el argumento en el nivel gerencial más bajo posible.
4. Antes de salir en una extremidad, asegúrese de que el tema sea lo suficientemente importante.
5. Utilizar (y ayudar a establecer) mecanismos de resolución de controversias organizacionales.
6. Mantener registros y recoger papel.
7. Estos artículos se originan con el IEEE que los ha dejado caer de su página web. Se puede acceder a ellos a través del enlace anterior con el Centro de Ética en Línea; la lista allí es más completa. Lo anterior se cita de la página web de Casos de Computación: http://computingcases.org/case_mater...l_dissent.html.

Antes de hacerlo público:

1. Asegúrate de tu motivación.
2. Cuente sus costos.
3. Obtener todos los materiales de fondo y pruebas necesarias.
4. Organízate para proteger tus propios intereses.
5. Elija la vía correcta para su divulgación.
6. Haga su divulgación en el espíritu correcto.
7. Estos artículos provienen del IEEE (ver enlace de ética en línea) y del manuscrito de Good Computing de Chuck Huff, William Frey y Jose Cruz.

Lugares a los que ir:

1. Agencias Gubernamentales
2. Sistemas Judiciales
3. Legisladores
4. Grupos de Incidencia
5. Noticias Medios
6. En Puerto Rico se han aprobado las leyes 14 y 426 para proteger a quienes hicieran sonar el silbato sobre la corrupción gubernamental. La Oficina de Ética Gubernamental de Puerto Rico cuenta con una línea directa de denunciante. Ver enlace anterior.

Cuándo hacer sonar el silbato:

1. Daños graves y considerables
2. Notificación de supervisor inmediato.
3. Agotamiento de los canales internos de comunicación/apelación.
4. Evidencia documentada.
5. Probabilidad de resolución exitosa.
6. Cuando se cumplen las tres primeras condiciones, la denuncia de irregularidades es moralmente permisible. (Puedes hacerlo pero no estás obligado a hacerlo). Esto se debe a que ha llevado sus inquietudes ante los tomadores de decisiones, les ha dado la oportunidad de responder y, ante su falta de voluntad para hacerlo, todavía encuentra el tema de gran importancia.
7. Cuando se cumplen las cinco condiciones, entonces la denuncia de irregularidades se vuelve moralmente obligatoria. En este caso, tiene el deber moral de hacer sonar el silbato. Aquí, su deber se fundamenta en su responsabilidad de informar a quienes probablemente se vean perjudicados por el hecho ilícito.

Referencias:

1. Richard T. De George, “Responsabilidades éticas de los ingenieros en las grandes organizaciones: el caso Pinto”, en Ethical Issues in Engineering, ed. Deborah G. Johnson (1991) Nueva Jersey: Prentice-Hall: 175-186.
2. Carolyn Whitbeck (1998) Ética en la práctica e investigación de ingeniería. U.K. Cambridge University Press: 55-72 y 176-181.
3. Charles Harris, Michael Pritchard y Michael Rabins (2005) Ética de ingeniería: conceptos y casos, 3a Ed. Belmont, CA: Thomson/Wadsworth: 203-206.

Ensayos Dramáticos de Hughes

Una nota sobre ensayos dramáticos:

• La noción de ensayo dramático proviene de la naturaleza humana y la conducta moral de John Dewey. Un agente trabaja a través de una alternativa de solución en la imaginación antes de ejecutarla en el mundo real. El ensayo dramático pone a prueba la idea en un laboratorio mental creado por la imaginación moral. Steven Fesmire en su libro, John Dewey y Moral Imagination: Pragmatism in Ethics (Indiana University Press, 2003), proporciona una interpretación integral de la sugerente idea de Dewey.
• Los escenarios que se muestran a continuación reflejan eventos en el caso pero se han realizado algunos cambios para crear seis puntos de decisión enfocados. Para una representación más precisa de los eventos del caso, consulte Casos de computación (computingcases.org)

Punto de Decisión Uno

• Frank Saia ha trabajado en Hughes Aircraft desde hace mucho tiempo. Ahora se enfrenta a las decisiones más difíciles de su carrera. Ha estado teniendo problemas en la fase de pruebas ambientales de su planta de fabricación de microchips; la naturaleza detallada de estas pruebas ha hecho que Hughes llegue consistentemente tarde en la entrega de los chips a los clientes.
• Debido a la presión de tiempo para entregar chips, Saia ha estado trabajando para que la producción de chips sea más eficiente sin perder la calidad del producto. Los chips se fabrican y luego se prueban, y esto proporciona dos lugares donde el proceso puede embotellar. Aunque pueda tener un chip perfectamente fino en el piso de la planta, no se puede enviar sin pruebas. Y, dado que hay varios miles de otros chips esperando ser probados, puede hacer cola durante mucho tiempo. Saia ha ideado un método que permite a los probadores poner las fichas importantes, las “partes calientes”, por delante de las demás sin interrumpir el flujo y sin perder las fichas en el barajado. También ha agregado una prueba de “fuga bruta” que rápidamente dice si un chip en un recipiente sellado está realmente sellado o no. Agregar esta prueba al principio de la secuencia de pruebas permite que las pruebas ambientales eviten perder el tiempo al eliminar rápidamente los chips que fallarían en una prueba de fugas de grano más fino más adelante en la secuencia.
• Debido a que las pruebas ambientales aún se están quedando atrás, los supervisores de Saia y los clientes de Hughes se están enojando y han comenzado a aplicar presión. Karl Reismueller, director de la División de Microelectrónica de Hughes, ha dado el número de teléfono de Saia a varios clientes, cuyas propias líneas de producción fueron apagadas esperando las piezas que Saia ha tenido problemas para entregar. Sus clientes ahora lo están llamando directamente para decir “nos estamos muriendo aquí” por necesidad de piezas.

Diálogo para la Decisión Punto Uno

• Construir un diálogo en el que Saia responda a la presión de su supervisor, Karl Reismueller
• Asegúrese de atender las quejas de los clientes

Punto de Decisión Dos

• Frank Saia ha descubierto que un empleado bajo su supervisión, Donald LaRue, se ha estado saltando pruebas en los chips de la computadora. Desde que LaRue inició esta práctica, sin duda han estado más puntuales en sus envíos. Además, tanto LaRue como Saia saben que muchas de las piezas “calientes” son en realidad para sistemas en fase de prueba, en lugar de para aquellos que se pondrán en uso activo. Por lo que probar los chips para una durabilidad a largo plazo que entran en estos sistemas parece innecesario. Aún así, LaRue fue captado por Control de Calidad saltándose una prueba, y ahora Saia necesita tomar una decisión. La alta dirección no ha brindado ninguna orientación; simplemente le dijeron que “lo manejara” y que mantuviera las partes a tiempo.
• No puede dejar que LaRue continúe saltándose las pruebas, o al menos no debería dejar que este salto pase sin supervisión. LaRue es un buen empleado, pero no tiene los antecedentes científicos para saber qué pruebas harían el menor daño si se saltaran. Podría trabajar con LaRue y ayudarlo a encontrar las mejores pruebas para saltarse para que se haga el menor daño. Pero involucrarse directamente en saltarse las pruebas significaría violar la política de la compañía y la ley federal.

Diálogo

• Construir un diálogo en el que Saia confronte a LaRue sobre saltarse las pruebas
• Abordar los siguientes temas:
• ¿Debería Saia trabajar con LaRue para identificar pruebas que no son necesarias y luego hacer que LaRue se salte estas?
• ¿Cómo deben lidiar Saia y LaRue con las preocupaciones que Control de Calidad ha expresado sobre saltarse las pruebas?

Punto de Decisión Tres

• Margaret Goodearl trabaja en una posición supervisora en el grupo de pruebas ambientales en Hughes Aircraft. Su supervisor, Donald LaRue, también es el supervisor actual de pruebas ambientales. El grupo que LaRue y Goodearl juntos supervisan prueban las fichas que fabrica Hughes para determinar que sobrevivirían bajo las drásticas condiciones ambientales que probablemente enfrentarán. Las pruebas rigurosas de las fichas son lo ideal, pero algunas fichas (las chips calientes) se ponen en línea por delante de otras. Goodearl ha descubierto que en los últimos meses, muchas de estas pruebas se están saltando. La razón: Hughes se ha quedado atrás en el cronograma de producción y la alta dirección de Hughes y los clientes de Hughes han estado aplicando presión para que la producción de chips y las pruebas vuelvan a tiempo. Además, LaRue y otros sienten que saltarse ciertas pruebas no importa, ya que muchos de estos chips están siendo utilizados en sistemas que están en fase de prueba, más que en aquellos que se pondrán en uso activo.

• Pocos meses después de que Margaret Goodearl comenzara su nuevo puesto, se le presentó un problema difícil. Una de las “chicas” (las mujeres y los hombres en Pruebas Ambientales en Hughes), Lisa Lightner, llegó llorando a su escritorio. Estaba llorando y temblando porque Donald LaRue había insistido enérgicamente en que le pasara un chip que estaba segura había fallado la prueba que estaba corriendo.
• Lightner realizó la prueba de hermeticidad en las fichas. Las astillas están encerradas en un recipiente metálico, y una de las preguntas es si el sello de ese contenedor tiene fugas. De su prueba, está segura de que el chip es un “filtrador” —el sello no es hermético para que el agua y la corrosión se filtren con el tiempo y dañen la viruta. Ella ha venido a Goodearl en busca de consejo. ¿Debería hacer lo que LaRue quiere y pasar un chip que sabe que es un filtrador?

Diálogo

• Construir un diálogo que represente la respuesta de Goodearl a su conocimiento de que LaRue se salta regularmente las pruebas
• ¿Debería Goodearl primero hablar directamente con LaRue? ¿Y si responde a la defensiva?
• ¿Debería Goodearl repasar la cabeza de LaRue y discutir su saltarse las pruebas con uno de sus supervisores? ¿A quién debería ir? ¿Cómo podría prepararse para una posible represalia de LaRue? ¿Qué debería saber antes de hacer esto?
• Si LaRue u otro supervisor no respondiera al salto de prueba, Goodearl debería continuar con la disidencia responsable o abandonar el problema (=nolo contendere)
• ¿No podría Goodearl sostener el tema sino distanciarse? (¿Y si Hughes no tiene procedimiento de DPO?)

Punto de Decisión Cuatro

Ruth Ibarra (de Quality Assurance) ha visto a Shirley Reddick resellar chips sin el sello de autorización. Ibarra le ha pedido a Goodearl que averigüe qué está pasando. Cuando Goodearl le pregunta a LaRue, responde: “No es de tu maldito asunto”. Poco después de esto, Gooderal recibe una llamada telefónica de Jim Temple, uno de sus superiores, diciéndole que venga a su oficina. Temple informa a Goodearl en términos claros que necesita retroceder. “Lo estás haciendo de nuevo. No eres parte del equipo, corriendo a Calidad con cada pequeño problema”. Cuando Goodearl insistió en que no “corrió hacia la Calidad” sino que la Calidad llegó a ella, Temple le responde, “Ponte forma y sé parte del equipo si quieres tu trabajo”.

Diálogo

• Construye un diálogo en el que Gooderal responda a este último número de saltos de prueba
• Considera estos temas en la construcción de tu diálogo:
• Goodearl ya se había enfrentado a LaRue por saltarse las pruebas cuando Lisa Lightner acudió a ella. Después de no obtener resultados, ella había decidido abandonar el tema
• ¿Cómo debería responder Goodearl a Temple? ¿Debería continuar presionando la disidencia responsable o dar paso a las amenazas de Temple?

Punto de Decisión Cinco

• Después de su conversación con Temple, Goodearl acude al Departamento de Personal para investigar la presentación de una denuncia por acoso contra sus supervisores en Hughes
• Después de su discusión ve al funcionario de personal salir de su oficina y girar hacia la oficina de Frank Saia, uno de los supervisores de Goodearl.
• Luego se llama a Goodearl a la oficina de Saia. Una Saia enojada le arroja las gafas y amenaza con despedirla si persiste. También le pregunta dónde se baja presentando una acusación de acoso en su contra.

Diálogo

• Construir un diálogo en el que Gooderal reaccione ante Saia tanto durante el arrebato de Saia como después de él.
• ¿Saia está acosando a Gooderal? (¿Cómo definimos “acosar” en este contexto?)
• ¿Cómo debería responder Goodearl dado que el último arrebato de Saia fue causado por el funcionario de personal informándole la reunión confidencial que tuvo con Goodearl?
• ¿Cuáles son las opciones de Goodearl en este momento? ¿Alguna de las estrategias de disidencia responsable que hemos estudiado hasta ahora es relevante o de utilidad?

Punto de Decisión Seis

• Margaret Goodearl y Ruth Ibarra han hecho varios intentos para que sus supervisores respondan al problema de saltarse las pruebas ambientales. La respuesta general ha sido disparar al mensajero en lugar de responder al mensaje. Tanto Goodearl como Ibarra han sido tachados de alborotadores y se les ha dicho que se ocupen de sus propios asuntos Han sido amenazados de despido si persisten.
• Por lo que han decidido hacer sonar el silbato, habiendo agotado todas las demás opciones. Iniciaron contacto con funcionarios de la Oficina del Inspector General del gobierno de Estados Unidos. Estos funcionarios están interesados pero han dicho a Goodearl e Ibarra que necesitan documentar su caso.
• Un día encuentran dos híbridos (chips que combinan dos tipos diferentes de dispositivos semiconductores en un sustrato común) en el escritorio de LaRue. Estos chips que están destinados a un misil aire-aire han fallado en la prueba de fugas. Es obvio que LaRue planea pasarlos sin más pruebas durante el turno vespertino después de que Goodearl se haya ido a casa. Goodearl e Ibarra discuten si esto presenta una buena oportunidad para documentar su caso para la Oficina del Inspector General.

Diálogo

• ¿Construir una conversación imaginaria entre Goodearl e Ibarra donde discutan diferentes estrategias para documentar sus inquietudes ante la Oficina del Inspector General?
• Haga que consideren lo siguiente:
• Al buscar pruebas documentadas contra su patrón, ¿Goodearl e Ibarra han violado sus deberes de confianza y confidencialidad?
• Algunos argumentan que antes de hacer sonar el silbato, un empleado debe agotar los canales internos. Que Goodearl e Ibarra discutan si pueden hacer algo más dentro de Hughes antes de sacar pruebas afuera

Preguntas sobre Reflexiones Dramáticas

Direcciones: Después de haber actuado su punto de decisión en el caso Hughes, usted y su grupo tienen dos actividades más. Primero, responderá a las preguntas a continuación para ayudarle a reflexionar en general sobre la naturaleza de los ensayos dramáticos y específicamente sobre la dramatización reciente. Estas cinco preguntas (esbozadas en detalle justo a continuación) te piden que discutas tu forma dramática, la forma de disidencia responsable que utilizaste, cómo le fue a la acción que dramatizaste con las tres pruebas éticas, los conflictos de valor e intereses con los que trataste y las limitaciones que limitaban tu punto de decisión. Segundo, proporcionarás un storyboard que resume el drama que representaste antes de clase. Esto también se detalla justo a continuación.

Como se dijo anteriormente, John Dewey sugirió la idea que subyace a estos ensayos dramáticos o dramas Qué pasaría si. Como dice Dewey “[d] la eliberación es en realidad un ensayo imaginativo de diversos cursos de conducta. Damos paso, en nuestra mente, a algún impulso; intentamos, en nuestra mente, algún plan. Siguiendo su trayectoria a través de diversos pasos, nos encontramos en la imaginación ante la presencia de las consecuencias que seguirían: y como entonces nos gusta y aprobamos, o desagradamos y desaprobamos, estas consecuencias, encontramos el impulso o plan original bueno o malo. La deliberación [se vuelve] dramática y activa...” (Dewey, 1960, p. 135) Piensa en tu “ensayo dramático” como un experimento realizado en tu imaginación. La hipótesis es el curso de acción alternativo decidido por su grupo que forma la base de su ensayo “Qué pasaría si”. Imagina que llevas a cabo tu alternativa en el mundo real. ¿Cuáles son sus consecuencias? ¿Cómo se distribuyen estos? ¿Cómo vería la acción cada una de las partes interesadas en su caso? ¿Cómo encaja esto con tu concepción de una carrera moral o profesional? Tu imaginación es el laboratorio en el que pruebas la acción que tu grupo concibe como hipótesis.

Esta cita también te ayudará a entender el concepto de ensayo dramático. Viene de John Gardner, un famoso novelista, y Mark Johnson, un teórico en la imaginación moral. John Gardner ha argumentado que la ficción es un laboratorio en el que podemos explorar en la imaginación las probables implicaciones del carácter y las elecciones de las personas. Describe lo que llama “ficción moral” como un “método filosófico” en el que el arte “controla el argumento y le da su rigor, obliga al escritor a una vigilancia intensa pero desapasionada y sin prejuicios, lo impulsa —de manera que la lógica abstracta no puede igualar— a descubrimientos inesperados y, frecuentemente, a un cambio de mente.” (Johnson, p. 197; Gardner, p. 108).

Hay diferentes versiones de qué forma toma la forma dramática. En general hay trama, carácter, agon (lucha o confrontación de obstáculos), resolución y cierre. Un drama es una narrativa, un despliegue de eventos relacionados en el tiempo. Un evento surge para dar paso a otro y así sucesivamente. Los dramas pueden ser impulsados por los fines de los personajes y el despliegue puede ser la realización o frustración de estas actividades. Los ensayos dramáticos toman acciones aisladas y las restablecen a este contexto de forma dramática.

1. ¿Cuál es la forma dramática que toma su promulgación?

• Quizás tu drama sea una comedia. Muchos grupos han optado por esta forma pero les ha resultado difícil explicar por qué. ¿Cómo ayuda la comedia a tu grupo a transmitir su mensaje? ¿Cuál es su mensaje?
• Algunos grupos han abordado este ensayo como una tragedia donde las buenas intenciones y metas de los involucrados resultaron malas. En muchos sentidos, así es como se desarrolló el caso en la realidad. Entonces, si su grupo optó por la tragedia, entonces es importante exponer por qué no hubo alternativas viables a las elecciones realmente hechas por los participantes en el caso Hughes. ¿Qué limitaciones impidieron que los agentes alcanzaran sus fines? (Busca algo más que gente mala aquí.)
• Algunos grupos decidieron enmarcar su ensayo como documental Aquí un narrador describe y enmarca las actividades realizadas por los diferentes participantes ofreciendo comentarios y análisis.
• Continuando con la línea documental, algunos grupos han presentado su drama como proceso en un juicio donde un juez preside abogados que presentan los argumentos de ambas partes. Este enfoque tiene la ventaja de exponer las diferentes perspectivas pero cuando el juez llega a una decisión, asume el riesgo de simplificar demasiado el caso haciendo que un lado sea completamente correcto y el otro completamente incorrecto. El “ganador se lleva toda” interpretación de un juicio judicial (culpable inocente) a menudo deja fuera la complejidad moral.
• Algunos grupos convierten sus dramas en emprendimientos quijoticos donde “se inclinan hacia los molinos de viento”. Aquí tratan de presentar escenarios donde los participantes idealistas se esfuerzan por realizar sus valores sobre realidades difíciles, restrictivas y duras. La ventaja de este enfoque es que no compromete valores e ideales. La desventaja es que puede subestimar elementos en el mundo real que se oponen a actuar sobre el ideal. Darse cuenta del “intermedio posible” puede ser la mejor ruta aquí.
• Algunos grupos abordan sus dramatizaciones como cuentos de precaución donde representan las duras consecuencias que atienden a acciones inmorales, codiciosas, egoístas o de corrupción. Aquí el mundo está limitado por la justicia. Quienes hubristicamente tratan de superar estas limitaciones son castigados por sus transgresiones. Los cuentos de precaución son más moralistas que tragedias pero, en algún momento, convergen en esta otra forma dramática.
• Por supuesto, se le anima a ir más allá de esta lista inventando su propia forma dramática o combinando las enumeradas anteriormente para producir una nueva forma sintética. El punto aquí es que formas dramáticas tanto filtran como elementos estructurales de este complicado caso. Te pido que seas deliberado y reflexivo sobre cómo trabajas en el caso Hughes. ¿Qué dejó fuera tu forma dramática? ¿Cómo estructuró el drama de manera diferente a otras formas? ¿Por qué elegiste el formulario que elegiste?

2. Su ensayo dramático también debería poner a prueba las tres formas de disidencia responsable que estudiamos este semestre.

• Formas Genéricas de Disidencia. ¿Su ensayo puso a prueba alguna de las formas genéricas de disidencia como reunir más información, nolo contendere, oponerse diplomáticamente, oponerse confrontacionalmente, distanciarse, o salir?
• Compromiso Moral. ¿Su ensayo desplegó alguna de las estrategias de compromiso moral? Por ejemplo, refiriéndose a la Ética del Trabajo en Equipo, ¿desplegó puenteo, logrolling, expansión del pastel o compensación no específica? ¿Pudiste hacer que las cosas se movieran negociando intereses en lugar de posiciones basadas en personas? ¿Cuáles fueron las circunstancias que provocaron el compromiso? Por ejemplo, ¿el caso Hughes muestra alguna “complejidad moral”?
• Soplando el Silbato. Si su drama siguió el caso y abogó por hacer sonar el silbato, proporcione una justificación utilizando el marco de clase. Por ejemplo, argumentar que la denuncia de irregularidades era permisible o que era obligatoria. ¿A quién le recomienda hacer sonar el silbato ante los problemas que Ibarra y Goodearl tuvieron con la oficina del Inspector General? ¿Cómo recomendarías que recopilaran pruebas documentadas? ¿Qué deben hacer antes de hacer sonar el silbato? En definitiva, haz más, tanto en tu drama como en esta reflexión, que solo abogar por la acción. Describe los medios, complejidades y circunstancias en torno a hacer sonar el silbato sobre Hughes.

3. Delinee su experimento de ética examinando la acción que defiende utilizando las tres pruebas de ética.

• Rereversibilidad. ¿Cómo se ve tu acción cuando retrocedes con los actores clave? Proyectarse en sus zapatos evitando los extremos de demasiada identificación y muy poca identificación.
• Daño. ¿Qué daños has imaginado a través de tu ensayo dramático? ¿Son estos daños menos cuantitativa y cualitativamente que la acción realmente tomada en el caso?
• Publicidad. Por último, proyecte la acción tomada en su ensayo en la carrera de un profesional moral. ¿Es consistente con esta carrera o abraza (o descuida) valores fuera de lugar en tal carrera? Es decir, realizar la prueba publicitaria asociando los valores incrustados en la acción que retratas con el carácter de un agente bueno o moral que realiza una carrera moral, profesional.

4. Conflictos de valor e intereses en tu drama.

• Todos estos puntos de decisión implican algún tipo de conflicto. ¿Cómo caracterizó este conflicto en su dramatización? Plantea tu conflicto en términos de valores. ¿Cómo “resolvió” su drama este conflicto de valores?

5. Reconocer y lidiar con las limitaciones que encontraste en tu punto de decisión.Estos dramas/puntos de decisión tenían diferentes tipos y grados de restricciones. Los puntos de decisión temprana tienen menos restricciones que después porque las decisiones anteriores condicionan y limitan las que siguen. Aquí hay otro problema que quizás deba abordar. Su prueba de factibilidad del módulo “Tres Marcos” describe tres tipos de restricciones: recurso, interés (social o personalidad) y técnico. ¿Se aplica alguno de estos? Esboza estas y otras limitaciones y describe cómo se trataron en tu drama.

Tableros de historia

Sugerencias para Story Boards

• Divide tu dramatización en cuatro a seis frmaes. Ahora dibuja un cuadro en cada fotograma, uno que capte un momento clave de tu dramatización.
• Compruebe si hay continuidad. Cada fotograma debe presentar elementos que muestren cómo emerge del fotograma anterior y cómo transita al fotograma posterior. El primer fotograma debería ayudar al lector a encontrar el contexto en el que tiene lugar tu drama. El último fotograma debería proporcionar tanto cierre como lo permita tu drama.
• En general, tu storyboard debe resumir la dramatización que interpretaste frente al resto de la clase. Pero mientras actuaba a través de tu drama, recibiste retroalimentación de la clase y, tal vez, empezaste a repensar las cosas. Así que siéntete libre de hacer cambios en tu guión gráfico para reflejar tu comprensión más profunda de tu punto de decisión. Si haces cambios en tu guión gráfico, discute esto en tus reflexiones dramáticas. Explica por qué decidiste cambiar las cosas.

Archivos multimedia de Hughes Case

Caso Hughes y Puntos de Diálogo: Hughes_V3a.pptx, Responsable Dissent.pptx

Y si los ensayos dramáticos: Hughes_Drama_V2.pptx

Temas de debate para ADMI 4016, Primavera 2011: Reflexiones sobre debate.pptx

Juicio: Responsable Disidencia: Jeopardy6.pptx

Peligro por códigos de ética: Jeo_Codes.pptx Hughes 2014.docx

Bibliografía

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• Charles Harris, Michael Pritchard, Michael Rabins. “Los ingenieros como empleados”, en Ética de Ingeniería: Conceptos y Casos, 2ª Edición. Wadsworth Thompson Learning, 2000. La sección 8.8 del Capítulo 8 discute los criterios de DeGeorge para denunciar irregularidades.
• Richard T. DeGeorge. “Responsabilidades éticas de los ingenieros en las grandes organizaciones”, en Revista Ética Empresarial y Profesional, Vol 1, núm. 1:1-14.
• Stephen H., Unger, Controlling Technology: Ethics and the Responsible Engineer: 2nd Edition, Nueva York: John Wiley and Sons, INC, 1994.
• Richard T. De George, “Responsabilidades éticas de los ingenieros en las grandes organizaciones: el caso Pinto”, en Ethical Issues in Engineering, ed. Deborah G. Johnson (1991) Nueva Jersey: Prentice-Hall: 175-186.
• Carolyn Whitbeck (1998) Ética en la práctica e investigación de ingeniería. U.K. Cambridge University Press: 55-72 y 176-181. Véase también 2da edición (2011) Capítulo 7.
• Charles Harris, Michael Pritchard y Michael Rabins (2005) Ética de ingeniería: conceptos y casos, 3a Ed. Belmont, CA: Thomson/Wadsworth: 203-206.
• Gardner, J. (1978). Sobre la ficción moral. Nueva York: Libros Básicos.
• Johnson, M. (1994). Imaginación moral: implicaciones de la ciencia cognitiva para la ética. Chicago, IL: Prensa de la Universidad de Chicago.