7.1: ¿Quién es el responsable del desarrollo de estrategias?

Se exhorta a las juntas directivas a desempeñar un papel más activo en la formulación de estrategias. Si evaluar la calidad de los planes estratégicos y de negocios de la gerencia, incluyendo la probabilidad de lograr los resultados previstos, es una responsabilidad clave de la junta directiva, entonces el argumento va, ¿no debería determinar por sí misma si la empresa tiene la capacidad de implementar y entregar? Es una pregunta buena pero complicada. ¿Cómo podría una junta hacer esto? ¿Qué debe hacer, por ejemplo, una junta directiva si la gerencia presenta un plan audaz para esclarecer o adquirir activos estratégicos en todo el mundo? Supongamos que la lógica es consistente, que el plan tiene sentido, que los números se ven bien, y que la administración tiene una respuesta convincente para cada pregunta difícil que haga la junta directiva. ¿El consejo ha cumplido con su responsabilidad fiduciaria o debe buscar una opinión independiente para “auditar” los supuestos estratégicos que hacen la dirección y sus consultores? Después de todo, los directores no cuentan con el tiempo y los recursos equivalentes para revisar los detalles de las estrategias que se les presentan.

Se puede argumentar firmemente que si la junta se siente obligada a retener a expertos externos para revisar la estrategia corporativa, probablemente haya perdido la confianza en el CEO y simplemente debería despedirlo. Por el contrario, se puede argumentar que contratar consultores externos es la forma más rentable para que la junta demuestre su independencia y desafíe positivamente a la alta dirección. ¿Cuál es?

En los últimos años se han propuesto numerosos “códigos de mejores prácticas”, en los últimos años, en los que se insta a las juntas a definir sus responsabilidades con respecto al desarrollo de estrategias como

• establecer la dirección final para la corporación;
• revisar, comprender, evaluar y aprobar orientaciones e iniciativas estratégicas específicas;
• evaluar y comprender los problemas, fuerzas y riesgos que definen e impulsan el desempeño a largo plazo de la empresa.BART (2004), pp. 111—125.

Sin embargo, como demuestra el simple ejemplo anterior, la realidad es considerablemente más compleja. Tradicionalmente, las juntas directivas se han involucrado en la estrategia principalmente cuando había razones específicas para que lo hicieran. Los más comunes son el retiro de un CEO titular, una decisión importante de inversión o propuesta de adquisición, una caída repentina en las ventas o ganancias, o una oferta de adquisición no solicitada. En los últimos años, sin embargo, a medida que aumentaron las presiones regulatorias y de otro tipo, muchas juntas han buscado involucrarse más profundamente y crear un papel estratégico continuo, por ejemplo, participando en retiros anuales de estrategia o a través del proceso de evaluación del desempeño de los directores generales. Aún así, en la mayoría de las empresas, incluso hoy en día, los consejos limitan su participación a aprobar propuestas de estrategia y a monitorear el progreso hacia metas estratégicas; muy pocos participan en la conformación y desarrollo de la dirección estratégica de la compañía.

Hay una serie de razones para ello. Primero, existe una preocupación de larga data tanto por parte de los ejecutivos como de los directores sobre dónde trazar la línea entre involucrar a los directores a través de aportar ideas sobre la dirección estratégica de la compañía y tener directores que intenten administrar la empresa.Lorsch (1995, enero-febrero). Específicamente, existe una creencia ampliamente compartida de que la formulación de estrategias es fundamentalmente una responsabilidad gerencial y que el papel de la junta debe limitarse a asegurarse de que exista un proceso de planeación estratégica adecuado y que el desarrollo real y la aprobación de la estrategia quede en manos del CEO. Incluso quienes sí favorecen una mayor implicación de los directores en la estrategia dicen que el grado de implicación debe depender de las circunstancias específicas que se planteen. Una propuesta de adquisición significativa o un nuevo CEO, por ejemplo, pueden indicar las necesidades de una mayor participación de la junta directiva.

En segundo lugar, tras los escándalos de Enron y otros escándalos de gobernanza, muchas juntas tuvieron que enfocarse en temas internos y en digerir las nuevas reglas de cumplimiento contable de la histórica Ley Sarbanes-Oxley. En varias empresas, este giro hacia adentro ha tenido el indeseable efecto secundario de que la toma de decisiones de la junta se ha vuelto tan enfocada en temas de cumplimiento que las consideraciones estratégicas han pasado a un segundo plano.

En tercer lugar, algunos directores generales simplemente no quieren que sus consejos se involucren en discusiones de estrategia; ven el compromiso de la junta en el desarrollo de la estrategia como una interferencia en sus responsabilidades gerenciales y una amenaza para su sentido de poder personal. Por supuesto, la desventaja de esta postura es que es posible que la junta directiva no comprenda o compre completamente la estrategia de la organización y que el talento de la junta esté subutilizado. Adoptar este enfoque a veces resulta contraproducente en los directores ejecutivos cuando las juntas anteriormente desvinculadas se vuelven demasiado comprometidas y luego hacen que sus directores ejecutivos “caminen a través del fuego”

Cuarto, está la delicada cuestión de cuán conocedores están incluso los directores más capaces para ayudar con el desarrollo de estrategias. La mayoría son bastante efectivos en el tratamiento de datos financieros a corto plazo. Sin embargo, el desarrollo de estrategias también exige una comprensión detallada de temas más orientados al futuro y a largo plazo, como el cambio de las preferencias de los clientes, las tendencias competitivas, los desarrollos tecnológicos y las competencias centrales de la firma. Una junta directiva típica está mal diseñada y mal equipada para esta tarea. Según una reciente encuesta de McKinsey, más de una cuarta parte de los directores tienen, en el mejor de los casos, una comprensión limitada de la estrategia actual de sus empresas. Solo el 11% afirma tener un entendimiento completo. Más de la mitad dice que tienen un sentido limitado o nulo de las perspectivas de sus empresas a 5 a 10 años en el futuro. Sólo el 4% dice que entiende completamente la posición a largo plazo de sus empresas. Más de la mitad indican que tienen poco o ningún entendimiento de las 5 a 10 iniciativas clave que sus empresas necesitan para asegurar el futuro a largo plazo.Felton y Fritz (2005).

Finalmente, si bien las reuniones de la junta son propicias para cuestionar supuestos estratégicos específicos y monitorear el progreso hacia metas estratégicas, no son un buen foro para el proceso más creativo, elaborado y no lineal de elaboración de estrategias. Las discusiones de la junta tienden a enfocarse en la implementación y tácticas de una dirección estratégica continua. Revelar serias reservas sobre los supuestos estratégicos subyacentes a veces no sólo se ve como distrayente e inapropiado sino que también puede interpretarse como un voto de desconfianza en la gestión actual.

La conclusión es que labrar un papel importante para la junta directiva en la formulación de estrategias es extremadamente difícil. Primero, como hemos visto, está la naturaleza del proceso de desarrollo de la estrategia en sí. Caracterizar la implicación de una junta en la estrategia en un continuo de “pasivo” a “activo” es una simplificación excesiva peligrosa. Una postura pasiva asume que las decisiones estratégicas son separadas y secuenciales, que los gerentes generan opciones entre las que los tableros eligen, y que los gerentes luego implementan la opción elegida y las juntas evalúan los resultados. Una concepción activa asume que las juntas directivas y la dirección formulan estrategias en un enfoque de asociación, que luego la gerencia implementa y ambos grupos evalúan. En realidad, las decisiones estratégicas a menudo evolucionan a través de procesos complejos, no lineales y fragmentados. Además, una junta puede involucrarse activamente en la estrategia sin involucrarse en su formulación. Por ejemplo, una junta puede “dar forma” a la estrategia a través de un proceso de influencia sobre la gestión en el que orienta el pensamiento estratégico pero nunca participa realmente en el desarrollo de las propias estrategias.de Kluyver y Pearce (2009), cap. 1.

En segundo lugar, como se señaló, ciertas situaciones dictan un papel estratégico más influyente para la junta que otras. Por ejemplo, en momentos de crisis, como una disminución repentina en el desempeño, un nuevo CEO, o algún otro cambio organizacional importante, las juntas tienden a involucrarse más activamente en la estrategia. Otros determinantes del grado de participación de la junta directiva en temas de estrategia incluyen el tamaño de la empresa; la naturaleza del negocio principal; las habilidades y experiencia de los directores; el tamaño de la junta; la diversidad ocupacional; la tenencia de la junta y la edad de los miembros de la junta; la atención de la junta a cuestiones estratégicas; y los procesos de la junta, retiros, desempeño previo de la firma y el poder relativo entre la junta y el director ejecutivo, particularmente en términos de participación de la junta directiva en el monitoreo y evaluación de esta posición. Los factores externos incluyen la concentración y el nivel de compromiso de la propiedad de la firma y el grado de incertidumbre ambiental.Bart (2004).

En tercer lugar, como consecuencia de las recientes reformas de gobierno que se centraron en hacer que las juntas sean más independientes, muchos ahora carecen de directores con experiencia relevante en la industria para participar efectivamente en la configuración de la estrategia, y mucho menos para remodelarla en un clima empresarial cada vez más acelerado. En el actual clima de gobernanza posterior al escándalo, aun cuando el panorama empresarial se vuelve más complejo, muchas juntas siguen dando prioridad a los nombramientos orientados al cumplimiento en lugar de a los visionarios.Carey y Patsalos-Fox (2006).

Por último, están las siempre presentes limitaciones de tiempo y conocimiento. Para involucrarse de manera significativa en la formulación de estrategias, los consejos deben ser mucho más eficientes, particularmente porque su tiempo ya se ha estirado en los últimos años: El compromiso promedio de un director de una compañía que cotiza en Estados Unidos aumentó de 13 horas al mes en 2001 a más del doble que hoy, según a Korn/Ferry.Korn/Ferry (2007). Los directores también necesitan ser mucho más conocedores y proactivos para comprender más claramente la posición estratégica y los desafíos actuales de la compañía. Para comprender la salud a largo plazo de una empresa, los directores deben prestar atención no solo a sus finanzas actuales sino también a una gama más amplia de indicadores: desempeño del mercado, posicionamiento de redes, desempeño organizacional y desempeño operativo. De manera similar, es vital una apreciación más amplia del riesgo, incluyendo el riesgo crediticio, de mercado, regulatorio, organizacional y operativo. Sin este conocimiento, los directores sólo tendrán una comprensión parcial de una empresa. Si bien las juntas reciben y discuten todo tipo de “información estratégica”, las medidas financieras, probablemente el componente menos valioso de los requisitos de información estratégica de un miembro de la junta, siguen dominando. Incluso con una mejor información, las limitaciones de tiempo pueden impedir un papel más amplio para la junta directiva. Las juntas suelen desempeñar su función de gobierno estratégico en el transcurso de un par de horas en cada tercera reunión de la junta, complementada anualmente por un retiro estratégico de 2 días. Un papel más activo en el desarrollo de estrategias requiere mucho más tiempo.

A pesar de estas dificultades, Nadler (2004) sostiene que las empresas deben esforzarse por crear un papel significativo para sus consejos en el proceso de desarrollo de estrategias. La clave es crear un proceso en el que los directores participen en el pensamiento estratégico y la toma de decisiones estratégicas pero no infrinjan las responsabilidades fundamentales del CEO y del equipo ejecutivo senior. En tal proceso, el CEO y la dirección deben liderar y desarrollar planes estratégicos con aportes de los directores, mientras que la junta aprueba la estrategia y las métricas para evaluar el progreso. Los beneficios directos de tal compromiso son muchos, incluyendo una comprensión más profunda por parte de los directores de la compañía y su entorno estratégico, un sentido de propiedad del proceso y la estrategia resultante, mejores decisiones que reflejan la gama más amplia de perspectivas, mayor colaboración entre la junta directiva y la dirección en otras iniciativas y decisiones, mayor satisfacción de la junta directiva y una incidencia externa más efectiva. Nadler (2004).

Pero, como señala Nadler, si bien los beneficios pueden ser significativos, una participación más amplia de la junta directiva en el desarrollo de estrategias también tiene costos. Primero, los directores deben tener un conocimiento profundo de la compañía —su asignación de capital, niveles de deuda, riesgos, estrategias de unidad de negocio y oportunidades de crecimiento, entre muchos temas— y eso requiere tiempo y compromiso. Es importante destacar que deben involucrar a la gerencia en los principales desafíos que enfrenta la compañía y tener un firme conocimiento de las compensaciones que deben hacerse. Un segundo costo potencial es que una mayor participación de la junta directiva puede resultar en un menor control de la administración sobre los resultados. La participación real significa influencia y la influencia significa la capacidad de cambiar los resultados. Un proceso bien diseñado produce los beneficios de la participación al tiempo que limita la cantidad de tiempo y la pérdida potencial de control.NADLER (2004).