7.2: Un marco para la participación de la estrategia de la Junta

Para crear un marco viable para la participación de la junta directiva, Nadler (2004) distingue entre cuatro tipos de actividad estratégica, aproximadamente secuenciales:

1. Pensamiento estratégico. La recolección, análisis y discusión de información sobre el entorno de la firma, la naturaleza de la competencia y los modelos de negocio.
2. Toma de decisiones estratégicas. Tomar un conjunto de decisiones direccionales centrales que definen opciones fundamentales en relación con la cartera de negocios y el modelo de negocio dominante, que sirven como plataforma para la asignación futura de recursos y capacidades limitadas.
3. Planeación estratégica. Identificar prioridades, establecer objetivos y asegurar y asignar recursos para ejecutar las decisiones direccionales elegidas.
4. Ejecución de la estrategia. Implementar y monitorear resultados y acciones correctivas adecuadas. Esta fase de desarrollo de la estrategia puede implicar la asignación de fondos, adquisiciones y desinversiones. Nadler (2004).

Será evidente que el papel de la junta puede y debe diferir drásticamente en estas cuatro fases de desarrollo. Al principio del proceso, la junta debe centrarse en brindar asesoramiento y asesoramiento sobre temas, como el proceso seguido, las perspectivas tomadas, el equilibrio interior—externo de los análisis ambientales y competitivos, y los formatos de presentación. Posteriormente, cuando se deben tomar decisiones direccionales clave, el papel de la junta se vuelve más evaluativo y se enfoca en la decisión. Una vez que se han tomado decisiones direccionales, revisar y monitorear el progreso debe convertirse en el foco principal de la junta.

Nadler organiza las diversas discusiones y decisiones que la junta necesita emprender en un “proceso de elección estratégica” de varios pasos:

1. Acordar la visión de la empresa. Este paso implica reafirmar o confirmar la visión de la compañía, una descripción de sus aspiraciones en relación con múltiples partes interesadas, incluidos inversionistas, clientes, proveedores, empleados, instituciones legislativas y reguladoras y comunidades. Tal declaración de visión debe ser aspiracional y pintar una imagen de lo que la compañía espera lograr en términos tangibles y medibles. Las declaraciones de buena visión hablan de medidas de crecimiento, posiciones relativas en mercados o industrias, o rendimientos a los accionistas. Proporcionan un punto de referencia frente al cual evaluar alternativas estratégicas.
2. Viendo el espacio de oportunidad. Este segundo paso se centra en un análisis de la gama completa de opciones estratégicas que la compañía debe considerar desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, el análisis podría analizar diferentes mercados emergentes, la gama de tecnologías disponibles para satisfacer las necesidades de un cliente, el conjunto potencial de clientes o la constelación de competidores. Cada uno de estos presenta un conjunto diferente de “lentes” a través de los cuales mirar el entorno.
3. Evaluar el diseño de negocio y las capacidades internas de la compañía. Este tercer paso mira hacia adentro, enfocándose en una evaluación de la propia compañía, incluyendo su diseño y organización de negocios actuales. El objetivo es analizar las fortalezas y debilidades relativas de la firma, incluyendo su capital humano, tecnologías, situación financiera y procesos de trabajo, entre otros.
4. Determinar la intención estratégica futura de la compañía. En este cuarto paso, se unen la visión, la visión del espacio de oportunidad y la evaluación del negocio u organización actual para identificar una intención estratégica futura. El propósito es identificar las oportunidades más atractivas para su visión y sus capacidades.
5. Desarrollo de un conjunto de prototipos de diseño de negocios. Habiendo identificado una intención estratégica, el siguiente paso es desarrollar prototipos para cada diseño de negocio. Es útil considerar una serie de opciones distintas y viables para brindar la oportunidad de una comparación real, enfoques contrastantes y verdadera elección. La decisión final debe tomarse contra un conjunto de criterios desarrollados en la etapa de intención estratégica. Las opciones principales también deben probarse con respecto a las capacidades organizacionales actuales para comprender la naturaleza de los desafíos inherentes a la ejecución de cada estrategia. Cuando se hace esta elección, se completa la planeación inicial de la ejecución.

Este proceso se desarrolla a lo largo de un período de meses, con numerosas reuniones, sesiones de trabajo y rondas de recopilación de datos y retroalimentación, y proporciona una forma de construir la participación de la junta directiva. Quizás lo más importante es que la dirección se beneficiará del punto de vista informado de la junta. Nadler (2004).