3.3: Planes de Diversidad

Objetivos de aprendizaje

1. Ser capaz de aplicar estrategias para crear un ambiente de trabajo multicultural y planes de diversidad.
2. Ser capaz de crear un plan de recursos humanos con consideraciones de diversidad.

Si bien se deben seguir las leyes estatales y federales para garantizar el multiculturalismo, la cultura de la empresa y la forma en que opera la organización pueden contribuir a la crianza de un entorno multicultural (o no). La mayoría de las empresas tienen una política antidiscriminación y acoso formalizada y escrita. Por ejemplo, la política de Zappos afirma: “La diversidad de los empleados de Zappos es un activo tremendo. Estamos firmemente comprometidos con brindar igualdad de oportunidades en todos los aspectos del empleo y no toleraremos ninguna discriminación ilegal o acoso. Ejemplos de tal comportamiento incluyen comentarios despectivos basados en características raciales o étnicas y avances sexuales no bienvenidos. Consulte las secciones correspondientes del Manual del Empleado para obtener más orientación ¹.”

Implementar una política es un excelente primer paso, pero lo importante es cómo actúa la empresa sobre esos procesos formalizados y políticas escritas. Digamos, por ejemplo, que una organización tiene una política publicada sobre la inclusión de las personas con discapacidad física, pero mucho “schmoozing” y el desarrollo de relaciones con los directivos se lleva a cabo en el campo de golf los viernes por la tarde. Si bien la política establece que la empresa no discrimina, sus acciones y “tradiciones” muestran lo contrario y sí discriminan a las personas con discapacidad. Si es aquí donde se lleva a cabo el trabajo informal y la construcción de relaciones, todo un grupo podría quedar fuera de este proceso, probablemente resultando en menores salarios y tasas de promoción. De igual manera, las organizaciones que tienen un ambiente de “viernes de cerveza” pueden discriminar a aquellos cuyas religiones no toleran el consumo de alcohol. Si bien ninguna de estas situaciones son ejemplos de discriminación flagrante, la cultura de una empresa puede contribuir a un entorno que sea exclusivo y no inclusivo.

Muchas organizaciones han desarrollado planes de gestión de la diversidad vinculados a la política de diversidad escrita de la organización. De hecho, en muchas organizaciones más grandes, como Hilton, se han creado puestos a nivel de gerente o director para administrar específicamente planes y programas de diversidad. Josh Greenberg, investigador en el área de diversidad laboral, sostiene que las organizaciones con planes específicos de diversidad tienden a ser capaces de facilitar los cambios más rápidamente que las empresas sin planes de diversidad (Greenberg, 2004). Dice que hay tres pasos principales para crear planes de diversidad:

1. Evaluación de la diversidad. Encuestas de satisfacción de los empleados, discusiones y foros abiertos que pueden proporcionar información sobre los desafíos y obstáculos a la diversidad. La inclusión de todos los trabajadores como insumo es necesaria para crear un plan útil.
2. Desarrollo del plan de diversidad. Con base en el paso 1, se deben desarrollar una serie de metas alcanzables y medibles con respecto a la diversidad en el lugar
3. Implementación del plan. El compromiso de los ejecutivos y de la dirección es necesario. La formulación de planes de acción basados en las metas desarrolladas en el paso 2 y la asignación de implementación y medición de esos planes debe seguir. El plan de acción debe ser responsabilidad de toda la organización, no sólo del director de diversidad o recursos humanos.

En la Sección 3.2.1 “Reclutamiento y Selección”, discutimos algunas de las consideraciones del plan de recursos humanos en la cultura de la empresa y “nuestra forma de hacer las cosas” que vale la pena considerar al crear un plan de diversidad.

Reclutamiento y Selección

Como vio en la apertura del Capítulo 3 “Diversidad y multiculturalismo”, a veces las organizaciones no pretenden ser exclusivas o discriminatorias, sino que sus prácticas son discriminatorias e ilegales. Por ejemplo, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) dice que es ilegal publicar un anuncio de trabajo que muestre preferencia por un tipo particular de persona o desanime a alguien de postularse a un empleo. Por ejemplo, una publicación en Facebook que diga “recién graduados universitarios querían” podría ser inclusiva para un grupo más joven y desalentadora para una fuerza laboral diversa (mayor), no haciendo que la publicación sea multicultural. Otro ejemplo podría ser la dependencia de anuncios de boca en boca para ofertas de trabajo. Supongamos que tiene una fuerza laboral mayoritariamente hispana y usa el boca a boca para el reclutamiento. Es probable que la mayoría de las nuevas contrataciones también sean hispanas. Esto también es ilegal, pero quizás una consideración es la falta de diversidad que vas a tener en tu lugar de trabajo con estos métodos de reclutamiento.

Asegúrate de que los anuncios de empleo no se publiquen solo para que tus amigos de Facebook los vean; publícalos en una variedad de lugares para obtener la respuesta más grande y diversa.

Abordamos la discriminación en el proceso de selección en el Capítulo 5 “Selección”. Sin embargo, una mención de la regla de las cuatro quintas partes aquí es importante para determinar cómo podemos evaluar cuantitativamente la discriminación en nuestras prácticas de selección. Una forma de calcular la posible discriminación es utilizando la regla de las cuatro quintas partes, o la regla del 80 por ciento. La regla establece que una tasa de selección para cualquier raza, sexo o grupo étnico que sea inferior a las cuatro quintas partes de la tasa para el grupo con la tasa más alta podría considerarse como impacto adverso. El impacto adverso se refiere a prácticas laborales que pueden parecer neutrales pero que tienen un efecto discriminatorio en un grupo protegido. Por ejemplo, supongamos que 100 mujeres y 500 hombres solicitaron ser bomberos. Digamos que 20 de esas mujeres fueron contratadas y 250 hombres fueron contratados. Para determinar el impacto adverso con base en la regla de las cuatro quintas partes, calcule lo siguiente:

• Tasa de selección para mujeres: 20 por ciento
• Tasa de selección para hombres: 50 por ciento
• Luego divide la tasa de selección más alta: .20/.50 = .4

Debido a que el .4, o 40 por ciento, es inferior a las cuatro quintas partes, puede haber un impacto adverso en el proceso de selección para los bomberos.

Pruebas

Si se requieren pruebas de empleo, una prueba debe estar en relación directa con el puesto de trabajo. Por ejemplo, una organización que utilice un test de personalidad en la contratación debe poder demostrar que los resultados de la prueba de personalidad no son discriminatorios y no excluyen a una población.

Además, si se necesita una acomodación razonable, como un intérprete, y no causa dificultades financieras para la organización, ésta debe otorgarse.

También considere el tipo de prueba y cómo podría excluir a cierto grupo de personas, como las que no hablan inglés como primer idioma. Discutiremos más a fondo el multiculturalismo y las pruebas en el Capítulo 5 “Selección”.

Pago y promoción

El desarrollo de políticas relacionadas con la remuneración y la promoción es clave para la equidad en una situación multicultural. Se publica ampliamente que las mujeres hacen alrededor del 77 por ciento de lo que ganan los hombres por trabajos similares ². Muchos estudios han tratado de determinar una causa de esta inequidad salarial, y aquí están algunas de las posibles razones estudiadas e investigadas:

1. Horas trabajadas. Los estudios han dicho que las mujeres tienden a trabajar menos horas debido a las expectativas de cuidado infantil y tareas domésticas.
2. Elección ocupacional. Un estudio realizado por Anne York en Meredith College (York, 2008) encontró que las mujeres tienden a elegir carreras que pagan menos porque están preocupadas por equilibrar la familia y la carrera. Además, numerosos estudios demuestran que las mujeres eligen carreras sobre la base de estereotipos de género (por ejemplo, enfermera, maestra) y que esto lleva a menores salarios.
3. Estereotipos. El concepto de sesgo masculino es una posibilidad. En muchos estudios, las personas tenían más probabilidades de elegir médicos varones que mujeres, incluso cuando la experiencia y la educación eran las mismas (Hekman, et. al., 2010). Parece existir la percepción de que los hombres pueden ser más competentes en ciertos tipos de trabajos.
4. Licencia por maternidad y familiar. Las mujeres que dejan la fuerza laboral por un corto o prolongado período de tiempo pueden afectar la percepción de promotabilidad en el lugar de trabajo.
5. Negociación salarial (Bowles & Babcock, 2008). Un estudio realizado por Bowles y Babcock mostró que los hombres tenían ocho veces más probabilidades de negociar salarios que las mujeres. Además, cuando las mujeres sí negociaban, recibían rendimientos monetarios más bajos. Considera un estudio realizado por la Universidad de Cornell, que encontró que las mujeres a menudo se veían afectadas negativamente en su trabajo cuando negociaban salario, en comparación con los hombres que no eran vistos negativamente después de las negociaciones.

Cualquiera que sea el motivo de la diferencia salarial, todos los gerentes deben ser conscientes de estas diferencias a la hora de contratar y promover. Permitir que los gerentes determinen el salario de sus empleados también puede sacar a relucir estereotipos negativos y llevar a la ruptura de la ley. Determinar un horario de pago establecido para todos los empleados nuevos y promocionados puede ayudar a remediar esta situación.

Un factor en las promociones también puede ser la relación mentor-aprendiz. La mayoría de los individuos en las organizaciones tendrán un mentor informal que los ayude “a través de las filas”. Tradicionalmente, esta relación informal de mentores da como resultado que alguien se “empareja” con otro que tiene características físicas similares, es del mismo género o tiene una mentalidad similar. En consecuencia, si la organización tiene, por ejemplo, en su mayoría hombres, es probable que la hembra no sea mentorizada de manera informal, lo que puede derivar en la falta de promoción. De igual manera, si la fuerza laboral está compuesta principalmente por mujeres caucásicas, es probable que el hombre afroamericano no desarrolle una relación informal de mentor con sus contrapartes femeninas. El desarrollo de un programa formal de tutoría para asegurar que todos tengan un mentor es una forma de aliviar esta situación. Los programas de tutoría se discuten en el Capítulo 8 “Capacitación y Desarrollo”.

Ahora ¿qué?

Ahora que tienes conciencia de los aspectos de RRHH que podrían verse afectados por el multiculturalismo, puedes considerar qué pasos puedes dar para crear un lugar de trabajo más multicultural. El primer paso sería crear un plan de diversidad, como se discutió anteriormente en esta sección. El segundo paso sería mirar el funcionamiento del departamento de Recursos Humanos y averiguar qué medidas departamentales se pueden tomar para promover la diversidad.

Recursos Humanos, por ejemplo, puede proporcionar una serie de capacitación sobre el poder y el privilegio y cómo se relaciona con el lugar de trabajo. La conciencia es el primer paso para crear un ambiente verdaderamente multicultural. Una vez que los empleados reconocen su propio poder y privilegio, la capacitación podría desarrollarse para incluir leyes relacionadas con la diversidad, y se pueden llevar a cabo discusiones sobre sesgos. Luego se pueden llevar a cabo discusiones sobre cómo mejorar los planes de recursos humanos como el análisis de empleos, reclutamiento y selección para crear un ambiente de trabajo multicultural. En lugar de pensar en esta formación como uno de los muchos objetivos que se deben lograr, piense en la formación desde la perspectiva de la conversación. Empezar la conversación es el primer paso en este proceso de desarrollo personal y profesional para los empleados.

Figura 3.2

Revisar tus propias percepciones sobre el multiculturalismo puede ser un buen primer paso para crear un lugar de trabajo más multicultural y diverso.

Paul Townsend —reliquias de una época pasada— sonidos que probablemente nunca volverás a escuchar! — CC BY-ND 2.0.

Algunos de los aspectos para crear una formación centrada en el multiculturalismo podrían incluir los siguientes:

1. Construir un conocimiento cultural sobre costumbres, religiones e historias.
2. Discutir el tratamiento de las personas basado en ellas como individuos, en lugar de como parte de un “grupo”, lo que puede resultar en estereotipos.
3. Enseñar a los empleados a escuchar activamente, lo que puede ayudar a crear conciencia cultural.
4. Capacitar a los empleados para repensar las políticas actuales y cómo esas políticas podrían ser exclusivas de un determinado grupo.
5. Trabajar en resistencia al cambio. Muchos empleados piensan: “Así es como siempre lo hemos hecho, y ahora tenemos que cambiarlo porque tenemos un grupo de ____ trabajando aquí ahora”.
6. ¿Su equipo de liderazgo tiene una perspectiva de multiculturalismo? ¿Están representados muchos orígenes étnicos y otros rasgos multiculturales?

Si bien estas sugerencias pueden no eliminar el poder y el privilegio, la capacidad de hablar sobre las diferencias y expectativas puede ser un ingrediente clave para crear un ambiente más inclusivo. En ocasiones este tipo de formación puede ayudar a las personas a evaluar sus percepciones. Por ejemplo, supongamos que llegó una denuncia a través de que una mujer estaba haciendo comentarios sexuales despectivos a un solo grupo de hombres de una organización. Al hablar de ello, dijo que hacía comentarios a los “técnicos” porque pensaba que los comentarios les proporcionarían un impulso de confianza necesario, pero generalmente no haría ese tipo de comentarios. Este es un ejemplo de su percepción (los “técnicos” necesitan refuerzos de confianza de las mujeres) seguido de su acción (los comentarios) sobre esta percepción. Cuando asumimos que nuestras percepciones son correctas, generalmente estamos equivocados. El entrenamiento puede hacer que las personas consideren sus emociones, estereotipos y expectativas. Además de la formación, hacernos una serie de preguntas importantes puede ser el comienzo para que la diversidad y el multiculturalismo funcionen. El departamento de recursos humanos de la Universidad de California, San Francisco enumera algunas de estas preguntas, que se muestran en la barra lateral.

Cosas a considerar al crear un ambiente de trabajo multicultural y diverso

• ¿Prueba tus suposiciones antes de actuar sobre ellas?
• ¿Cree que solo hay una manera correcta de hacer las cosas, o que hay varias formas válidas que logran el mismo objetivo? ¿Se lo transmite al personal?
• ¿Tienes relaciones honestas con cada miembro del personal que supervisas? ¿Estás cómodo con cada uno de ellos? ¿Sabes qué los motiva, cuáles son sus metas y cómo les gusta que los reconozcan?
• ¿Eres capaz de dar retroalimentación negativa a alguien que es culturalmente diferente a ti?
• Cuando tienes puestos vacantes, ¿insistes en un comité de selección diverso y haces esfuerzos adicionales de divulgación para asegurar que se haya aplicado un grupo diverso de candidatos?
• Cuando contratas a un nuevo empleado, ¿no solo explicas claramente las responsabilidades y expectativas laborales sino que orientas a la persona a la cultura del campus y departamento y a las reglas no escritas?
• ¿Examina rigurosamente las políticas, prácticas y procedimientos existentes de su unidad para asegurarse de que no impacten diferencialmente a diferentes grupos? Cuando lo hacen, ¿los cambias?
• ¿Estás dispuesto a escuchar comentarios constructivos de tu personal sobre formas de mejorar el ambiente de trabajo? ¿Implementa sugerencias del personal y reconoce su contribución?
• ¿Actúas de inmediato con las personas que supervisas cuando se comportan de formas que muestran falta de respeto hacia los demás en el lugar de trabajo, como chistes inapropiados y términos ofensivos?
• ¿Realiza esfuerzos de buena fe para cumplir con tus objetivos de acción afirmativa?
• ¿Tienes un buen entendimiento de los ismos institucionales como el racismo y el sexismo y cómo se manifiestan en el ámbito laboral?
• ¿Se asegura de que las asignaciones y oportunidades de avance sean accesibles para todos?
• ¿Qué políticas, prácticas y formas de pensar tienen un impacto diferencial en los diferentes grupos?
• ¿Qué cambios organizacionales se deben realizar para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa?

Fuente: Universidad de California, San Francisco, “Managing Diversity in the Workplace”, cap. 12 en Guía para la Gestión de Recursos Humanos, consultado el 11 de julio de 2011, http://ucsfhr.ucsf.edu/index.php/pubs/hrguidearticle/chapter-12-managing-diversity-in-the-workplace/#684.

Recall de Recursos Humanos

¿Por qué es importante el multiculturalismo en el ámbito laboral? ¿Cuál es su papel, como empleado en su organización, para asegurar una fuerza laboral diversa?

¿Cómo manejarías esto?

Recomienda a un amigo

Su gerente está muy preocupado por el costo de contratar a las tres nuevas personas que necesita. Como resultado, no quiere publicar el anuncio en una variedad de lugares; cree que lo mejor es usar una estrategia de reclutamiento de “refiérase a un amigo”. Cuando ella avanza con esta estrategia, diez personas se convierten en currículums. Al mirar más allá, parece que todos los aspirantes acudieron al mismo colegio religioso privado y se graduaron aproximadamente al mismo tiempo. Le preocupa que este método de reclutamiento carezca de diversidad. ¿Cómo manejarías esto con tu manager?

Claves para llevar

• A menudo hay aspectos culturales en una organización que la hacen resistente a un ambiente inclusivo. Estos a menudo no son obvios, pero es importante estar al tanto de cómo su propia cultura de empresa impacta en el multiculturalismo.

  • Una forma de iniciar la discusión dentro de su organización es crear planes de acción de diversidad, de los cuales es responsable toda la empresa y de los cuales HR es el agente de cambio. Además de las iniciativas de toda la compañía, RRHH también puede buscar dentro de sus propios planes de recursos humanos para ver dónde puede cambiar.
  • En el reclutamiento, la conciencia de cómo y dónde publicas anuncios es crucial.
  • Las pruebas deben ser justas e imparciales y no deben afectar negativamente a alguien por motivos de raza, origen nacional, género, clase social o nivel educativo.
  • Hay muchas razones para las diferencias de remuneración. El desarrollo de una escala salarial establecida puede aliviar algunos de los problemas relacionados con la remuneración injusta, especialmente entre hombres y mujeres.
  • Los programas formales de tutoría pueden crear comprensión multicultural y pueden garantizar que las personas no se apegen a su propia raza o género cuando ayudan a alguien a subir de rango en una organización.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son algunas cosas que podemos hacer, personalmente, para ser más eficientes multiculturalmente?
2. ¿Cuáles son las ventajas de tener una escala salarial establecida? ¿Cuáles son las desventajas?

¹ Zappos.com, consultado el 25 de agosto de 2011, http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values/build-open-and-honest-relationships-communication.

² Comité Nacional de Equidad Salarial, consultado el 25 de agosto de 2011, http://www.iwpr.org/initiatives/pay-equity-and-discrimination/#publications.

Referencias

Bowles, H. R. y Linda Babcock, “¿Cuándo no le duele preguntar? Enmarcado y justificación reducen los riesgos sociales de iniciar la compensación” (ponencia presentada en la 21ª Conferencia Anual de la IACM, 14 de diciembre de 2008): consultado el 25 de agosto de 2011, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1316162.

Greenberg, J., “Diversidad en el Lugar de Trabajo: Beneficios, Desafíos, Soluciones”, La Ventaja Multicultural, 2004, consultado el 12 de julio de 2011, http://www.multiculturaladvantage.com/recruit/diversity/Diversity-in-the-Workplace-Benefits-Challenges-Solutions.asp.

Hekman, D. R., Karl Aquino y Brad P. Owens, “Un examen de si y cómo influyen los sesgos raciales y de género en la satisfacción del cliente”, Revista Academy of Management 53, núm. 2 (abril de 2010): 238—264.

York, E. A., “Diferencias de género en las aspiraciones universitarias y profesionales de los estudiantes de primer nivel de secundaria”, Journal of Advanced Academic 19, no. 4 (Verano 2008): 578—600, http://eric.ed.gov/ERICWebPortal/detail?accno=EJ822323.