11.5: Casos y problemas

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Resumen del Capítulo

Un sistema de evaluación del desempeño es una manera sistemática de examinar qué tan bien se está desempeñando un empleado en su trabajo.
El uso del término sistemático implica que se debe planificar el proceso.
Dependiendo de la investigación que leas, algunos creen que el sistema de evaluación del desempeño es uno de los más importantes a considerar en la gestión de recursos humanos, pero otros lo ven como un proceso defectuoso, lo que lo hace menos valioso y por lo tanto ineficaz.
El primer paso para diseñar un proceso de evaluación de desempeño es determinar con qué frecuencia se darán las evaluaciones. La consideración del tiempo y esfuerzo para administrar la evaluación debe ser un factor decisivo.
Muchas empresas ofrecen aumentos salariales como parte del sistema, mientras que algunas empresas prefieren separar el proceso. Determinar cómo se manejará esto es el siguiente paso en el proceso de desarrollo de la evaluación del desempeño.
Los objetivos de la evaluación del desempeño deben discutirse antes de que se desarrolle el proceso. Es decir, ¿qué espera obtener la compañía de este proceso? Pedir a los gerentes y empleados sus comentarios sobre esto es una parte importante de esta consideración.
Después de determinar con qué frecuencia se deben dar las evaluaciones, y si el pago va a estar vinculado a las evaluaciones y metas, ahora puede sentarse y desarrollar el proceso. Primero, determinar qué formularios se utilizarán para administrar el proceso.
Después de haber determinado qué formularios se utilizarán (o desarrollarán), determine quién será la fuente de la información. Gerentes, compañeros y clientes son opciones. Un proceso de revisión 360 combina varias fuentes para una revisión más exhaustiva.
Hay algunos errores que pueden ocurrir en el proceso. Estos incluyen efectos halo o comparar a un empleado con otro en lugar de calificarlos solo en los objetivos.
Las evaluaciones de desempeño siempre deben basarse en la descripción real del trabajo.
Nuestro último paso en el desarrollo de este proceso es comunicar el proceso y capacitar a nuestros empleados y gerentes en el proceso. Además, la capacitación sobre la mejor manera de usar la retroalimentación es el paso final y quizás el más importante del proceso.
Al desarrollar criterios de evaluación del desempeño, es importante recordar que los criterios deben ser específicos del trabajo y específicos de la industria.
Los criterios de evaluación del desempeño deben basarse en las especificaciones del trabajo de cada puesto específico. Los criterios generales de desempeño no son una forma efectiva de evaluar a un empleado.
La calificación es la escala que se utilizará para evaluar cada ítem de criterio. Existen varios métodos de calificación diferentes, incluyendo escalas de 1 a 5, preguntas de sí o no, y ensayo.
En una evaluación gráfica del desempeño de calificación, los empleados son calificados en ciertos atributos deseables. Con este método se puede utilizar una variedad de escalas de calificación. La desventaja es la posible subjetividad.
Una evaluación de desempeño de ensayo le pedirá al gerente que brinde comentarios sobre aspectos específicos del desempeño laboral del empleado.
Una lista de verificación utiliza una selección de calificación de sí o no, y los criterios se centran en los componentes del trabajo del empleado.
Algunos gerentes mantienen un archivo de incidentes críticos. Estos incidentes sirven como ejemplos específicos para ser escritos en una evaluación de desempeño. El inconveniente es la tendencia a registrar solo incidentes negativos y el tiempo que puede tomar grabarlo.
El enfoque de evaluación del desempeño de los estándares laborales analiza los estándares mínimos de productividad y califica el desempeño de los empleados en función de las expectativas mínimas. Este método se utiliza a menudo para fuerzas de ventas o entornos de fabricación donde la productividad es un aspecto importante.
En un sistema de evaluación del desempeño de clasificación, el gerente clasifica a cada empleado de más valioso a menos valioso. Esto puede crear problemas de moral dentro del lugar de trabajo.
Un MBO o sistema de gestión por objetivos es donde el gerente y el empleado se sientan juntos, determinan objetivos, luego después de un periodo de tiempo, el directivo evalúa si esos objetivos se han cumplido. Esto puede crear grandes oportunidades de desarrollo para el empleado y una buena relación de trabajo entre el empleado y el gerente.
Los objetivos de un MBO deben ser SMART: específicos, medibles, alcanzables, orientados a resultados y limitados en el tiempo.
Un enfoque BARS utiliza una escala de calificación pero proporciona narrativas específicas sobre lo que constituye un rendimiento bueno o malo.
Hay muchas mejores prácticas a considerar al desarrollar, implementar y administrar un sistema de evaluación del desempeño. Primero, el sistema de tasación siempre debe relacionarse con los objetivos de la organización y la descripción del trabajo del empleado individual.
La participación de los gerentes en el proceso puede iniciar la buy-in para el proceso.
Considera usar herramientas de autoevaluación como método para crear una conversación bidireccional entre el gerente y el empleado.
Utilice una variedad de métodos de calificación para asegurar un resultado más imparcial. Por ejemplo, el uso de evaluaciones de pares junto con las evaluaciones de uno mismo y del gerente puede crear una imagen más clara del desempeño de los empleados.
Ser conscientes del sesgo que puede ocurrir con los sistemas de evaluación del desempeño.
Los comentarios deben darse durante todo el año, no solo en el momento de la evaluación del desempeño.
Los objetivos de un sistema de evaluación del desempeño deben estar vinculados al plan estratégico de la organización, y los objetivos para los empleados también deben estar vinculados al plan estratégico de la organización.
El proceso de gestión de las evaluaciones del desempeño debe incluir el establecimiento de metas, monitoreo y coaching, y hacer el proceso de evaluación formal. El proceso de evaluación debe incluir recompensas o planes de mejora cuando sea necesario. Al finalizar el periodo de evaluación, se deben desarrollar nuevas metas y volver a comenzar el proceso.
El trabajo del profesional de recursos humanos es asegurarse de que los gerentes y empleados estén capacitados en el proceso de evaluación del desempeño.
Se deben desarrollar estándares para completar las evaluaciones de los empleados, para garantizar la consistencia y evitar sesgos.
El profesional de recursos humanos puede ayudar a los gerentes proporcionando información sobre las mejores prácticas sobre cómo discutir la evaluación con el empleado.
A veces, cuando el rendimiento no está a la altura del estándar, puede ser necesario un plan de mejora. El plan de mejora identifica el problema, el comportamiento esperado y las estrategias necesarias para cumplir con el comportamiento esperado. El plan de mejora también debe abordar los objetivos, los plazos para cumplir los objetivos y las fechas de entrada para conocer el estado de las metas.
Es tarea del profesional de RRHH organizar el proceso para la organización. RRHH debe proporcionar al gerente capacitación, documentos necesarios (como criterios y descripciones de puestos), instrucciones, información de aumento de sueldo y coaching, en caso de que el gerente tenga que desarrollar planes de mejora.
Algunos profesionales de RRHH organizan la información de evaluación del desempeño en una hoja de cálculo de Excel que enumera todos los empleados, descripciones de puestos y fechas de vencimiento para las evaluaciones de desempeño.
Hay muchos tipos de software disponibles para administrar el proceso. Este software puede administrar complicados procesos de revisión 360, autoevaluaciones y evaluaciones del gerente. Algunos programas también pueden proporcionar información de línea de tiempo e incluso enviar recordatorios por correo electrónico.
El proceso de evaluación del desempeño debe actualizarse constantemente y manejarse para asegurar que los resultados contribuyan al éxito de la organización.

Caso Capítulo

Modernización del sistema

Son tus primeros seis meses en tu nuevo trabajo como asistente de recursos humanos en Abarrotes para ti, un servicio de entrega a domicilio de abarrotes. Cuando le preguntas al director de RRHH, Chang, sobre las evaluaciones de desempeño, él simplemente pone los ojos en movimiento y te dice que programes una reunión en su calendario de Outlook para discutirlas. Mientras tanto, reúne algunos datos que podrían ser útiles en su discusión con Chang.

Número de directivos	4
Número de empleados	82
Alcance promedio del control	Entrega—38
	Almacén—24
	Comercialización/tecnología—16
Tipos de empleo	11—atención al cliente
	1—Gerente de entrega
	1—gerente de almacén
	1—gerente de marketing y tecnología
	38—choferes de reparto
	24—trabajadores de almacén
	1—soporte técnico
	5—marketing y diseño de sitios web

Cuando te encuentras, Chang es muy atrevido contigo sobre el proceso actual. “En este momento, los gerentes gimen cuando se les dice que necesitan completar evaluaciones. Las evaluaciones son generales, utilizamos la misma forma para todos los trabajos de la organización. Parece que las decisiones de promoción no se basan en las evaluaciones sino que tienden a basarse en criterios subjetivos, como qué tan bien le gusta al gerente el individuo. Realmente necesitamos manejar este sistema, pero no he tenido tiempo para hacerlo. Estoy esperando que puedan hacer algunas recomendaciones para nuestro sistema y presentárselas a mí y luego a los directivos durante la reunión del próximo mes. ¿Puedes hacer esto?”

Detalla cada paso que darás a medida que desarrolles un nuevo sistema de evaluación del desempeño.
Identificar detalles como fuente, tipo de sistema de calificación y planes de criterios para cada categoría de trabajo. Discutir el presupuesto para cada evaluación del desempeño. Abordar cómo obtendrá buy-in de gestión para el nuevo proceso.
Desarrolle diapositivas de PowerPoint para su presentación ante la gerencia sobre su proceso y formularios propuestos.

Actividad de equipo

En un grupo de tres a cuatro, desarrollar una hoja de evaluación del desempeño, utilizando al menos dos métodos, para la siguiente descripción del puesto, y presentar a la clase:

Especificación de Clase de Trabajo para:

CONTADOR, Ciudad de Seattle

Especificación de Clase Número esquemático: 2000504

Resumen de Clase:

Realiza una variedad de funciones y tareas contables profesionales para un departamento de la ciudad o servicios públicos. Audita, monitorea, investiga y recomienda revisiones a procedimientos y operaciones contables. Realiza y coordina el mantenimiento y producción de informes y registros contables y asegura el cumplimiento de los procedimientos y prácticas contables establecidos.

Características Distintivas de la Clase:

La clase de contador es capaz de desempeñar una serie de funciones y tareas contables profesionales dentro de los lineamientos establecidos del departamento/ciudad y de acuerdo con prácticas, procedimientos y métodos contables generalmente aceptados. Esta clase es supervisada por un contador o gerente de nivel superior y supervisa al personal de apoyo contable según sea necesario.

Las asignaciones se realizan bajo supervisión moderada dentro de los lineamientos establecidos, los principios contables generalmente aceptados, las normas y los métodos. Recibe orientación sobre proyectos especiales o donde las pautas y reglas no están claras. Se requiere conocimiento de prácticas, métodos, leyes, reglas, ordenanzas y regulaciones contables para determinar los métodos y procedimientos contables más adecuados a aplicar y asegurar el cumplimiento adecuado.

Los contactos personales son con empleados del departamento, otros departamentos, agencias o el público para brindar información, coordinar actividades laborales y resolver problemas.

Ejemplos de Trabajo:

Ambiente de trabajo/Demandas Físicas:

Analiza y prepara pronósticos de flujo de efectivo y actualiza pronósticos basados en ingresos y gastos reales.
Prepara informes financieros, estados de cuenta y cronogramas.
Audita y concilia cuentas asignadas en el libro mayor.
Supervisa y controla las actividades contables en el registro de transacciones financieras, es decir, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, cobros y activos fijos.
Verifica y revisa las transacciones contables. Realiza las correcciones, entradas y ajustes apropiados para garantizar la precisión de los informes.
Investiga, analiza y prepara revistas para transacciones financieras.
Analiza y mantiene libros de contabilidad subsidiarios (es decir, inversiones). Monitoriza y mantiene las entradas del libro mayor de inversión y los programas
Prepara informes de varianza requeridos por auditores externos y resúmenes de programas explicando las variaciones.
Coordina, entrena y monitorea el trabajo del personal de apoyo contable para asegurar las operaciones de trabajo adecuadas.
Asiste en el desarrollo y modificación de políticas, procedimientos y prácticas de control contable interno.
Asiste en proyectos especiales como investigación y análisis de información financiera, cronogramas de deuda a largo plazo, informes de seguridad de inversión e informes de información especial solicitada por personal departamental.
Realiza otras tareas relacionadas de un nivel/tipo comparable según lo asignado.
>El trabajo se realiza en un ambiente de oficina.
Cualificaciones mínimas:
Licenciatura en Contaduría (o una combinación de educación y/o formación y/o experiencia que proporcione una formación equivalente requerida para realizar el trabajo de la clase).