3.3: Historia Antigua: Gestión a través de la década de 1990

Objetivos de aprendizaje

1. Motivación temprana para el desarrollo de principios.
2. ¿Qué problemas resolvieron estos principios?
3. ¿Cuáles fueron las limitaciones de estos primeros puntos de vista?

Principios de Gestión Temprana

Los principios de manejo tempranos nacieron de la necesidad. El más influyente de estos principios tempranos los expuso Henri Fayol, ingeniero minero francés. En 1888, Fayol se convirtió en director de una empresa minera. La compañía estaba en dificultades, pero Fayol pudo darle la vuelta y volver a rentabilizar a la compañía. Cuando se retiró, Fayol anotó lo que había hecho para salvar a la compañía. Ayudó a desarrollar una “ciencia administrativa” y desarrolló principios que pensó que todas las organizaciones deberían seguir si iban a funcionar correctamente.

Los 14 Principios de Gestión de Fayol

1. Especialización/División del Trabajo

   Al especializarse en un conjunto limitado de actividades, los trabajadores se vuelven más eficientes y aumentan su producción.

2. Autoridad/Responsabilidad

   Los gerentes deben tener la autoridad para emitir órdenes, pero con esa autoridad viene la responsabilidad de asegurar que el trabajo se haga.

3. La disciplina

   Los trabajadores deben obedecer órdenes si el negocio va a funcionar sin problemas. Pero la buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo: los trabajadores deben entender las reglas y la dirección debe usar las sanciones juiciosamente si los trabajadores violan las reglas.

4. Unidad de Mando

   Un empleado debe recibir órdenes solo de un jefe para evitar instrucciones contradictorias.

5. Unidad de Dirección

   Cada unidad o grupo tiene un solo jefe y sigue un plan para que se coordine el trabajo.

6. Subordinación de Interés Individual

   Los intereses de una persona nunca deben tener prioridad sobre lo que es mejor para la empresa en su conjunto.

7. Retribución

   Los trabajadores deben ser pagados equitativamente por sus servicios.

8. Centralización

   La centralización se refiere a la toma de decisiones: específicamente, si las decisiones son centralizadas (tomadas por la dirección) o descentralizadas (tomadas por los empleados). Fayol creía que si una empresa debía centralizar o descentralizar su toma de decisiones dependía de la situación de la empresa y de la calidad de sus trabajadores.

9. Línea de Autoridad

   La línea de autoridad pasa de la alta dirección hacia abajo a los rangos más bajos. Esta jerarquía es necesaria para la unidad de mando, pero la comunicación también puede ocurrir lateralmente si los jefes son mantenidos al tanto de ello. La línea no debe estar sobreextendida ni tener demasiados niveles.

10. Orden

    El orden se refiere tanto al medio ambiente y a los materiales como a las políticas y reglas. Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

11. Equidad

    La equidad (equidad), la dignidad y el respeto deben impregnar la organización. Los jefes deben tratar bien a los empleados, con una “combinación de amabilidad y justicia”.

12. Estabilidad de la Tenencia

    Las organizaciones obtienen mejores resultados cuando la tenencia es alta (es decir, la rotación es baja). La gente necesita tiempo para aprender sus trabajos, y la estabilidad promueve la lealtad. La alta rotación de empleados es ineficiente.

13. Iniciativa

    Permitir a todos en la organización el derecho de crear planes y llevarlos a cabo los hará más entusiastas y los alentará a trabajar más duro.

14. Esprit de Corps

    La armonía y el espíritu de equipo en toda la organización construyen la moral y la unidad.

Tiempo y movimiento

Figura\(\PageIndex{1}\): El carbón es extraído y movido por maquinaria pesada. El elevador de carbón que se muestra es del siglo XX y no moderno. En la época de Taylor, se movió por pala a vagones o camiones ferroviarios. PublicDomainPictures — CC0 dominio público.

Frederick Winslow Taylor, contemporáneo de Fayol, formalizó los principios de la gestión científica en su libro de 1911, Los principios de la gestión científica. Taylor describió cómo la productividad podría mejorarse mucho aplicando el método científico a la gestión; por esta razón, el enfoque científico a veces se le conoce como Taylorismo.

Taylor es famoso por sus “estudios del tiempo”, en los que utilizó un cronómetro para cronometrar cuánto tiempo le tomó a un trabajador realizar una tarea, como palear carbón o mover cargas pesadas. Después experimentó con diferentes formas de hacer las tareas para ahorrar tiempo. En ocasiones la mejora vino de mejores herramientas. Por ejemplo, Taylor ideó la “ciencia del paleo”, en la que realizó estudios de tiempo para determinar cuánto peso podría levantar un trabajador con una pala sin cansarse. Determinó que 21 libras era el peso óptimo. Pero como el patrón esperaba que cada trabajador trajera su propia pala, y había diferentes materiales para palear en el trabajo, fue difícil asegurar ese óptimo de 21 libras. Entonces, Taylor proporcionó a los trabajadores la pala óptima para cada densidad de materiales, como carbón, tierra, nieve, etc. Con estas palas óptimas, los trabajadores se volvieron tres o cuatro veces más productivos, y fueron recompensados con aumentos salariales.

Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, su esposa (¡que sobrevivió a Frank por 48 años!) , fueron asociados de Taylor y también estaban interesados en la estandarización del trabajo para mejorar la productividad (Wikipedia, 2009). Fueron uno mejor en los estudios del tiempo de Taylor, ideando “estudios de movimiento” fotografiando los movimientos individuales de cada trabajador (adjuntaron luces a las manos de los trabajadores y fotografiaron sus movimientos a velocidades lentas). Los Gilbreths luego analizaron cuidadosamente los movimientos y eliminaron los innecesarios. Estos estudios de movimiento fueron precedidos de cronometrar cada tarea, por lo que los estudios se llamaron “estudios de tiempo y movimiento”.

Aplicando estudios de tiempo y movimiento a la albañilería, por ejemplo, los Gilbreths idearon una manera para que los trabajadores colocaran ladrillos que eliminaran el movimiento desperdiciado y aumentaran su productividad de 1,000 ladrillos por día a 2,700 ladrillos por día. Frank Gilbreth aplicó la misma técnica a las tareas personales, como idear “la mejor manera de vestirse por la mañana”. Sugirió que la mejor manera de abotonarse el chaleco, por ejemplo, era de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo. ¿Por qué? Porque entonces un hombre podría enderezar su corbata con el mismo movimiento, en lugar de tener que volver a levantar las manos desde la parte inferior del chaleco.

Limitaciones de las primeras vistas

Fayol, Taylor y los Gilbreths abordaron la mejora de la productividad y cómo administrar una organización sin problemas. Pero esas opiniones presumieron que los directivos estaban supervisando las tareas laborales manuales. A medida que el trabajo comenzó a requerir menos trabajo manual y más trabajo de conocimiento, los principios que habían desarrollado se volvieron menos efectivos. Peor aún, los principios del taylorismo tendían a deshumanizar a los trabajadores. El escritor Upton Sinclair quien concientizó sobre las deplorables condiciones de trabajo en la industria del envasado de carne en su libro de 1906, La selva, fue uno de los críticos vocales de Taylor. Sinclair señaló el aumento relativamente pequeño en la remuneración (61%) que recibieron los trabajadores en comparación con su aumento de productividad (362%). Frederick Taylor respondió a las críticas de Sinclair, diciendo que los trabajadores no deberían obtener el beneficio completo porque fue la gerencia la que ideó y enseñó a los trabajadores a producir más. Pero las propias palabras de Taylor comparan a los trabajadores con bestias de carga: El trabajador “no es un hombre extraordinario difícil de encontrar; es simplemente un hombre más o menos del tipo de buey, pesado tanto mental como físicamente” (Sinclair, 1911; Taylor, 1911)

Cuando el trabajo era manual, tenía sentido que un gerente observara a los trabajadores haciendo una tarea e ideara los movimientos y herramientas más eficientes para hacer esa tarea. A medida que pasamos de una sociedad manufacturera a una sociedad basada en servicios, ese tipo de análisis tuvo menos relevancia. Los gerentes no pueden ver dentro de la cabeza de un ingeniero de software para idear la forma más rápida de escribir código. La programación efectiva del software depende del trabajo de conocimiento, no de la velocidad de escritura.

Asimismo, una economía basada en servicios requiere interacciones entre empleados y clientes. Los empleados tienen que ser capaces de improvisar, y tienen que estar motivados y contentos si van a servir al cliente de una manera amable. Por lo tanto, se desarrollaron nuevas teorías de gestión para abordar el nuevo mundo de la gestión y superar las carencias de los primeros puntos de vista.

Finalmente, los primeros puntos de vista de la gestión se orientaron fuertemente hacia la eficiencia, a expensas de la atención al gerente-como líder. Es decir, un gerente básicamente dirige recursos para completar metas o proyectos predeterminados. Por ejemplo, un gerente puede participar en la contratación, capacitación y programación de empleados para lograr el trabajo de la manera más eficiente y rentable posible. Un gerente se considera un fracaso si no es capaz de completar el proyecto o metas con eficiencia o cuando el costo se vuelve demasiado alto. Sin embargo, un líder dentro de una empresa desarrolla individuos para completar metas y proyectos predeterminados. Un líder desarrolla relaciones con sus empleados construyendo comunicación, evocando imágenes de éxito y suscitando lealtad. Así, las visiones posteriores de la gestión evocan nociones de líderes y liderazgo al discutir los desafíos y oportunidades para los gerentes modernos.

Ideas de gestión de la década de 1990

Peter Drucker fue el primer erudito en escribir sobre cómo manejar a los trabajadores del conocimiento, con su primer trabajo apareciendo en 1969. Drucker abordó temas como la gestión de profesionales, la disciplina del emprendimiento y la innovación, y cómo las personas toman decisiones. En 1982, Tom Peters y Robert Waterman escribieron En busca de la excelencia, que se convirtió en un best seller internacional y marcó el comienzo de una revolución empresarial al cambiar la forma en que los gerentes veían sus relaciones con empleados y clientes. A partir de la investigación de los autores centrada en 43 de las empresas más exitosas de Estados Unidos en seis grandes industrias, el libro introdujo nueve principios de gestión que se plasman en excelentes organizaciones:

1. Manejo de la ambigüedad y la paradoja

   La capacidad de los gerentes para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y aún así poder funcionar de manera efectiva.

2. Un sesgo para la acción

   Una cultura de impaciencia con letargo e inercia que de otro modo deja a las organizaciones insensibles.

3. Cerca del Cliente

   Mantenerse cerca del cliente para comprender y anticiparse a las necesidades y deseos del cliente.

4. Autonomía y Emprendimiento

   Acciones que fomentan la innovación y nutren a los campeones de clientes y productos.

5. Productividad a través de Personas

   Tratar a los empleados de base como fuente de calidad.

6. Práctica, impulsada por el valor

   Una filosofía de gestión que orienta la práctica cotidiana y muestra el compromiso de la gerencia.

7. Se adhieren al tejido

   Quédate con lo que haces bien y los negocios que mejor conoces.

8. Forma simple, Lean Staff

   Las mejores empresas tienen un personal de sede muy mínimo y esbelto.

9. Propiedades holgadas simultáneas (Peters & Waterman, 1982)

   Autonomía en las actividades de planta comercial más valores centralizados.

Siguiendo, Peters escribió una Pasión por la Excelencia, que puso más énfasis en el liderazgo, la innovación y la valoración de las personas. Su libro Thriving on Chaos, publicado el día del mayor desplome bursátil de la época (“Black Monday”, 19 de octubre de 1987), abordó la incertidumbre de los tiempos; y Liberation Management, publicado en 1992, expuso 45 prescripciones sobre cómo liderar empresas de una manera rápida mundo cambiante. El libro pedía empoderar a las personas involucrando a todos en la toma de decisiones y eliminando las reglas burocráticas y las condiciones humillantes. Peters exhortó a los líderes organizacionales (es decir, gerentes) a celebrar y reconocer a los empleados por sus contribuciones. Su consejo a los líderes fue “dominar la paradoja” (es decir, desarrollar un nivel de comodidad con complejidad y ambigüedad) y establecer dirección para la empresa desarrollando una visión inspiradora y liderando con el ejemplo.

A partir de la década de 1970, Warren Bennis fue pionero en una nueva teoría del liderazgo que abordó la necesidad de que los líderes tengan visión y comuniquen esa visión. Más que solo un gerente, un líder efectivo se definió como alguien con la capacidad de influir y motivar a otros no solo para realizar tareas laborales sino también para apoyar los valores de la organización y cumplir con los objetivos de la organización. A continuación se muestran diferentes visiones del liderazgo a través de las edades.

Puntos de vista del liderazgo a través de las edades

Un líder es un distribuidor con esperanza. — Napoleón

Supongo que el liderazgo en un momento significó músculo; pero hoy significa llevarse bien con la gente. — Indira Gandhi

Lo que realmente hacen los líderes: establecer dirección, alinear a las personas y motivar a las personas. — John Kotter (Kotter, 1990).

Llave para llevar

Los primeros teóricos de la gestión desarrollaron principios para administrar organizaciones que se adaptaban a los tiempos. Hace un siglo, pocos trabajadores eran altamente educados; la mayor parte del trabajo era manual, las tareas eran repetitivas y las tasas de cambio eran lentas. La jerarquía trajo unidad y control, y los principios de gestión en los que los gerentes definían tareas y coordinaban a los trabajadores para moverse en una dirección unificada tenían sentido. A medida que la economía pasó de la manufactura a los servicios, la necesidad de involucrar las mentes y los corazones de los trabajadores se hizo más importante. Drucker, Peters y Waterman presentaron ideas sobre cómo los gerentes podrían lograr la excelencia en un entorno empresarial en constante cambio, mientras que Bennis alentó a los gerentes a convertirse en líderes inspiradores que empoderaron a las personas.

Ejercicios

1. ¿Qué metas parecen dominar los principios de gestión temprana?
2. ¿Ves algún punto en común entre los principios de gestión de Fayol de 1911 y los de Tom Peters en la década de 1990?
3. ¿Hay algún trabajo hoy en día para el que los estudios de tiempo y movimiento tendrían sentido hacer? ¿También habría que enseñar otras habilidades?
4. ¿Qué dejan fuera los principios de gestión temprana?
5. ¿Cómo pondrías en práctica algunas de las ideas de la década de 1990?
6. ¿Qué aspectos de P-O-L-C tendrían más probabilidades de cambiar en base a lo que has aprendido en esta sección?

Referencias

Kotter, J. P. (1990, mayo—junio). Lo que realmente hacen los líderes. Harvard Business Review, pp. 85—95.

Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). En Búsqueda de la Excelencia. Nueva York: Knopf.

Sinclair, U. (1911, junio). Una crítica. American Magazine, 243—244; Taylor, F. W. (junio de 1911). Una respuesta a las críticas. Revista Americana, 243—244. Recuperado el 28 de enero de 2009, de http://stevens.cdmhost.com/cdm4/document.php?CISOROOT=/p4100coll1&CISOPTR=244&REC=14&CISOSHOW=242.

Wikipedia, recuperado el 28 de enero de 2009, de http://en.wikipedia.org/wiki/Cheaper_by_the_Dozen. Cheap by the Dozen se convirtió en una película de 1950 protagonizada por Clifton Webb y Myrna Loy como Frank y Lillian Gilbreth.