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5.4: ¿Cómo surgen las estrategias?

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Comprender la diferencia entre la estrategia pretendida y la realizada.
    2. Entender cómo se hace la estrategia.
    3. Entender la necesidad de un equilibrio entre diseño estratégico y emergencia.

    ¿Cómo surgen las estrategias que vemos en las organizaciones? En esta sección, aprenderás sobre estrategias pretendidas y realizadas. La sección concluye con la discusión de cómo se hacen las estrategias.

    Viejo mapa con una vieja brújula en él
    Figura\(\PageIndex{1}\): La estrategia proporciona a los directivos una brújula organizacional y una hoja de ruta para el futuro. Calsidyrose — Estudio de brújula — CC BY 2.0.

    Estrategias Pretendidas y Realizadas

    Los planes mejor trazados de ratones y hombres a menudo salen mal.

    Robert Burns, “A un ratón”, 1785

    Esta cita del poeta inglés Robert Burns es especialmente aplicable a la estrategia. Si bien hemos estado discutiendo estrategias y estrategias como si fueran el resultado de un proceso racional, predecible y analítico, tu propia experiencia debería decirte que un plan fino no garantiza un buen resultado. Muchas cosas pueden suceder entre el desarrollo del plan y su realización, incluyendo (pero no limitado a): (1) el plan está mal construido, (2) los competidores socavan las ventajas previstas por el plan, o (3) el plan era bueno pero mal ejecutado. Probablemente puedas imaginar una serie de otros factores que podrían socavar un plan estratégico y los resultados que siguen.

    La forma en que las organizaciones hacen estrategia ha surgido como un área de intenso debate dentro del campo de la estrategia. Henry Mintzberg y sus colegas de la Universidad McGill distinguen estrategias intencionales, deliberadas, realizadas y emergentes (Mintzberg, 1987; Mintezberg, 1996; Mintzberg & Waters, 1985) .Estos cuatro aspectos diferentes de la estrategia se resumen en la siguiente figura. La estrategia pretendida es la estrategia concebida por el equipo de alta dirección. Incluso aquí, la racionalidad es limitada y la estrategia pretendida es el resultado de un proceso de negociación, negociación y compromiso, que involucra a muchos individuos y grupos dentro de la organización. Sin embargo, la estrategia realizada —la estrategia real que se aplica— solo está parcialmente relacionada con lo que se pretendía (Mintzberg sugiere que solo se realiza el 10% — 30% de la estrategia pretendida).

    Figura 5.11 Estrategias Pretendidas, Deliberadas, Realizadas y Emergentes

    El principal determinante de la estrategia realizada es lo que Mintzberg llama estrategia emergente, las decisiones que surgen de los complejos procesos en los que los gerentes individuales interpretan la estrategia pretendida y se adaptan a circunstancias externas cambiantes (Mintzberg, 1978; Mintzberg & Waters, 1985; Mintzberg, 1988). Así, la estrategia realizada es consecuencia de factores deliberados y emergentes. El análisis de la exitosa entrada de Honda en el mercado estadounidense de motocicletas ha proporcionado un campo de batalla para el debate entre quienes ven la elaboración de estrategias como principalmente un proceso racional y analítico de planeación deliberada (la escuela de diseño) y aquellos que consideran que la estrategia emerge de un complejo proceso de toma de decisiones organizacionales (la emergencia o escuela de aprendizaje). 1

    Si bien el debate entre las dos escuelas continúa (Mintzberg, et. al., 1996), esperamos que le resulte evidente que el tema central no es “¿Cuál escuela es la correcta?” pero “¿Cómo pueden los dos puntos de vista complementarse entre sí para darnos una comprensión más rica de la elaboración de estrategias?” Exploremos estas complementariedades en relación con la cuestión fáctica de cómo se hacen las estrategias y la cuestión normativa de cómo deben hacerse las estrategias.

    La elaboración de la estrategia

    ¿Cómo se hace la estrategia?

    Robert Grant, autor de Análisis Estratégico Contemporáneo, comparte su visión de cómo se hace la estrategia de la siguiente manera (Grant, 2002). Para la mayoría de las organizaciones, la creación de estrategias combina diseño y emergencia. El diseño deliberado de la estrategia (a través de procesos formales como reuniones de junta directiva y planeación estratégica) se ha caracterizado como un proceso principalmente de arriba hacia abajo. La emergencia ha sido vista como el resultado de múltiples decisiones en muchos niveles, particularmente dentro de la gerencia media, y ha sido vista como un proceso ascendente. Estos procesos pueden interactuar de maneras interesantes. En Intel, la decisión histórica clave de abandonar los chips de memoria y concentrarse en los microprocesadores fue el resultado de una serie de decisiones descentralizadas tomadas a nivel divisional y de planta que posteriormente fueron reconocidas por la alta dirección y promulgadas como estrategia (Burgelman & Grove, 1996).

    En la práctica, tanto el diseño como la emergencia ocurren en todos los niveles de la organización. Los sistemas de planeación estratégica de las grandes empresas implican que la alta dirección apruebe directivas y lineamientos en la organización y que los negocios pasen sus planes de borrador a corporativos. Del mismo modo, la emergencia ocurre en toda la organización; el oportunismo por parte de los CEOs es probablemente la razón más importante por la que las estrategias realizadas se desvían de las estrategias previstas Lo que podemos decir con certeza es que el papel de la emergencia en relación con el diseño aumenta a medida que el entorno empresarial se vuelve cada vez más volátil e impredecible.

    Las organizaciones que habitan entornos relativamente estables —la Iglesia Católica Romana y los servicios postales nacionales— pueden planificar sus estrategias con cierto detalle. Las organizaciones cuyos entornos no se pueden pronosticar con ningún grado de certeza, una banda de ladrones de autos o una constructora ubicada en la Franja de Gaza, solo pueden establecer unos pocos principios y lineamientos estratégicos; el resto debe surgir a medida que se desarrollan las circunstancias.

    ¿Cuál es la mejor manera de hacer estrategia?

    La defensa de Mintzberg de la elaboración de estrategias como un proceso iterativo que implica experimentación y retroalimentación no es necesariamente un argumento en contra del diseño racional y sistemático de la estrategia. Los temas críticos son, primero, determinar el equilibrio entre diseño y emergencia y, segundo, cómo guiar el proceso de emergencia. Los sistemas de planeación estratégica de la mayoría de las empresas implican una combinación de diseño y emergencia. Así, la sede establece lineamientos en forma de declaraciones de visión y misión, principios de negocio, metas de desempeño y presupuestos de gastos de capital. Sin embargo, dentro de los planes estratégicos que se deciden, los gerentes de división y unidad de negocio tienen considerable libertad para ajustarse, adaptarse y experimentar.

    Llave para llevar

    Aprendiste sobre los procesos que rodean el desarrollo de estrategias. Específicamente, usted vio la diferencia entre la estrategia pretendida y la realizada, donde la estrategia pretendida es esencialmente la estrategia deseada, y la estrategia realizada es lo que realmente se pone en marcha. También aprendiste cómo se hace la estrategia en última instancia. En última instancia, las mejores estrategias surgen cuando los gerentes son capaces de equilibrar las necesidades de diseño (planeación) con ser lo suficientemente flexibles como para capitalizar los beneficios de la emergencia.

    Ejercicios

    1. ¿Qué es una estrategia pretendida?
    2. ¿Qué es una estrategia realizada?
    3. ¿Por qué es importante entender la diferencia entre estrategias pretendidas y realizadas?
    4. ¿Por qué no hay una combinación perfecta entre estrategias realizadas y previstas?
    5. ¿Qué podría interferir con la realización de una estrategia pretendida?
    6. ¿Cómo podría manejar el equilibrio entre los procesos de diseño y estrategias de emergencia en una organización?

    1 Las dos opiniones de Honda son captadas en dos casos de Harvard: Honda [A]. (1989). Boston: Harvard Business School, Caso 384049, y Honda [B]. (1989). Boston: Harvard Business School, Caso 384050.

    Referencias

    Burgelman, R. A., & Grove, A. (1996, Invierno). Disonancia estratégica. California Management Review, 38, 8—28.

    Grant, R. M. (2002). Análisis estratégico contemporáneo (4ª ed., pp. 25—26). Nueva York: Blackwell.

    Mintzberg, H. (1987, julio-agosto). Estrategia de elaboración. Harvard Business Review, pp. 66—75.

    Mintzberg, H. (1996). La organización emprendedora. En H. Mintzberg & J. B. Quinn (Eds.), El proceso de estrategia (3a ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

    Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). De estrategias, deliberadas y emergentes. Revista de Gestión Estratégica, 6, 257—272.

    Mintzberg, H. Patrones en la formulación de estrategias. (1978). Ciencia de la Administración, 24, 934—948.

    Mintzberg, H. (1988). Mintzberg sobre la gestión: Dentro de nuestro extraño mundo de organizaciones. Nueva York: Prensa Libre.

    Mintzberg, H., Pascale, R. T., Goold, M., & Rumelt, Richard P. (1996, Verano). El efecto Honda volvió a visitarse. California Management Review, 38, 78—117.


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