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5.3: Gestión Estratégica en el Marco P-O-L-C

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Ser capaz de definir la gestión estratégica.
    2. Entender cómo encaja la gestión estratégica en el marco P-O-L-C.
    3. Identificar ampliamente los insumos para la formulación de estrategias.

    ¿Qué es la Gestión Estratégica?

    Como ya sabrás, el marco P-O-L-C comienza con la “planeación”. También podrías saber que la planeación está relacionada con, pero no es sinónimo de, gestión estratégica. La gestión estratégica refleja lo que está haciendo una firma para lograr su misión y visión, visto por el logro de metas y objetivos específicos.

    Una definición más formal nos dice que el proceso de gestión estratégica “es el proceso mediante el cual una firma gestiona la formulación e implementación de su estrategia (Carpenter & Sanders, 2009)”. El proceso de gestión estratégica es “el medio coordinado por el cual una organización logra sus metas y objetivos (Carpenter & Sanders, 2009)”. Otros han descrito la estrategia como el patrón de opciones de asignación de recursos y arreglos organizacionales que resultan de la toma de decisiones gerenciales (Mintzberg, 1978). La planeación y formulación de estrategias a veces llamadas planeación de negocios, o planeación estratégica, tienen mucho en común, ya que la formulación ayuda a determinar qué debe hacer la firma. La implementación de la estrategia les dice a los gerentes cómo deben hacer para poner en práctica la estrategia deseada.

    El concepto de estrategia es relevante para todo tipo de organizaciones, desde grandes empresas públicas como GE, hasta organizaciones religiosas, hasta partidos políticos.

    Gestión Estratégica en el Marco P-O-L-C

    Si la visión y la misión son el corazón y el alma de la planificación (en el marco P-O-L-C), entonces la estrategia, particularmente la formulación de estrategias, sería el cerebro. La siguiente figura resume dónde la formulación de estrategias (estrategias) y la implementación encajan en la planificación y otros componentes de P-O-L-C. Nos centraremos principalmente en los aspectos de formulación de estrategias de la gestión estratégica porque la implementación es esencialmente organizar, liderar y controlar los componentes P-O-L-C.

    Figura 5.7 Estrategias en P-O-L-C

    Ves que la planeación comienza con visión y misión y concluye con el establecimiento de metas y objetivos. En el medio está el papel crítico que juega la estrategia. Específicamente, una estrategia captura y comunica cómo se logrará la visión y la misión y qué metas y objetivos muestran que la organización está en el camino correcto para alcanzarlos.

    En este punto, incluso en términos de formulación de estrategias, hay dos aspectos de la estrategia que debes reconocer. El primero, la estrategia corporativa responde preguntas de estrategia relacionadas con “¿En qué negocio o negocios deberíamos estar?” y “¿Cómo nos ayuda nuestro negocio X a competir en los negocios Y, y viceversa?” En muchos sentidos, la estrategia corporativa considera que una organización es una cartera de negocios, recursos, capacidades o actividades. Probablemente estés familiarizado con McDonald's, por ejemplo, y sus ubicuos puntos de venta de comida rápida de Golden Arches. Sin embargo, es menos probable que sepa que McDonald's también fue dueño del proveedor de burritos ligeramente exclusivo Chipotle durante varios años (Carpenter & Sanders, 2008) .La estrategia corporativa de McDonald's ayudó a sus gerentes a evaluar y responder preguntas sobre si tenía sentido que el conjunto de negocios de McDonald's incluyen diferentes restaurantes como McDonald's y Chipotle. Mientras que otras empresas de servicios de alimentos tienen múltiples salidas, ¡Yum! Las marcas, por ejemplo, son propietarias de A&W, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Plate's y Kentucky Fried Chicken; McDonald's determinó que una marca (McDonald's) era una mejor estrategia para ella en el futuro, y vendió Chipotle en 2006. La siguiente figura proporciona una guía gráfica para este tipo de planeación.

    Figura 5.8 Estrategia Corporativa y de Negocios

    La lógica detrás de la estrategia corporativa es de sinergia y diversificación. Es decir, surgen sinergias cuando cada uno de YUM! Los puntos de venta de alimentos de marcas funcionan mejor porque tienen propiedad común y pueden compartir valiosos insumos en sus negocios. Específicamente, la sinergia existe cuando la interacción de dos o más actividades (como las de un negocio) crean un efecto combinado mayor que la suma de sus efectos individuales. La idea es que la combinación de ciertos negocios sea más fuerte de lo que serían individualmente porque o bien hacen las cosas de manera más barata o de mayor calidad como resultado de su coordinación bajo un dueño común.

    La diversificación en contraste, es donde una organización participa en múltiples negocios que de alguna manera son distintos entre sí, ya que Taco Bell es de Pizza Hut, por ejemplo. Al igual que con una cartera de acciones, el propósito de la diversificación es extender el riesgo y las oportunidades sobre un conjunto más amplio de negocios. Algunos pueden ser de crecimiento alto, algunos de crecimiento lento o disminución; algunos pueden tener un peor desempeño durante las recesiones, mientras que otros se desempeñan mejor. A veces los negocios pueden ser muy diferentes, como cuando el fabricante de gafas de sol de moda Maui Jim se diversificó en seguros de propiedad y de daños a través de su fusión con RLI Corporation (SEC Info, 2008). Quizás más que una coincidencia, RLI se fundó unos 60 años antes como Replacement Lens International (luego cambió a su abreviatura, RLI, en línea con sus ofertas más amplias de productos de seguros), con el negocio principal de brindar seguros para lentes de contacto de reemplazo. Existen tres grandes estrategias de diversificación: (1) diversificación concéntrica, donde el nuevo negocio produce productos que son técnicamente similares al producto actual de la compañía pero que atraen a un nuevo grupo de consumidores; (2) diversificación horizontal, donde el nuevo negocio produce productos totalmente ajenos al producto actual de la compañía pero que apelan al mismo grupo de consumidores; y (3) diversificación conglomerada, donde el nuevo negocio produce productos totalmente ajenos al producto actual de la compañía y que apelan a un producto completamente nuevo grupo de consumidores.

    Mientras que la estrategia corporativa mira a una organización como una cartera de cosas, la estrategia de negocios se enfoca en cómo un negocio determinado necesita competir para ser efectivo. Nuevamente, todas las organizaciones necesitan estrategias para sobrevivir y prosperar. Una iglesia vecinal, por ejemplo, probablemente quiera servir a los miembros existentes, construir nuevos miembros y, al mismo tiempo, recaudar fondos excedentes para ayudarla con las actividades de divulgación. Su estrategia respondería preguntas sobre el logro de estos objetivos clave. En una compañía con fines de lucro como McDonald's, su estrategia de negocio le ayudaría a mantener a los clientes existentes, hacer crecer su negocio al mudarse a nuevos mercados y tomar clientes de competidores como Taco Bell y Burger King, y hacer todo esto a un nivel de ganancias demandado por el mercado de valores.

    Insumos Estratégicos

    Entonces, ¿cuáles son los insumos en la elaboración de estrategias? En el nivel más básico, deberá recabar información y realizar análisis sobre las características internas de la organización y las condiciones del mercado externo. Esto significa una valoración interna y una valoración externa. En el lado interno, querrá hacerse una idea de las fortalezas y debilidades de la organización; en el lado externo, querrá desarrollar algún sentido de las oportunidades y amenazas de la organización. En conjunto, estas cuatro entradas a la estrategia a menudo se denominan análisis FODA, que significa fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (ver la figura del análisis FODA). No importa si inicias este proceso de tasación interna o externamente, pero rápidamente verás que los dos necesitan engranar eventualmente. Por lo menos, la estrategia debe aprovechar fortalezas para aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas, mientras se minimizan o gestionan las consecuencias a la baja de las debilidades.

    Figura 5.9 Análisis FODA

    FODA fue desarrollado por Ken Andrews a principios de la década de 1970 (Andrews, 1971). Una evaluación de fortalezas y debilidades ocurre como parte del análisis organizacional; es decir, se trata de una auditoría del funcionamiento interno de la empresa, que son relativamente más fáciles de controlar que factores externos. Por el contrario, examinar oportunidades y amenazas es parte del análisis ambiental; la compañía debe mirar fuera de la organización para determinar oportunidades y amenazas, sobre las cuales tiene un menor control.

    La concepción original de Andrews del modelo de estrategia que precedió al DAFO planteó cuatro preguntas básicas sobre una empresa y su entorno: (1) ¿Qué podemos hacer? (2) ¿Qué queremos hacer? (3) ¿Qué podríamos hacer? y (4) ¿Qué esperan los demás que hagamos?

    Fortalezas y Debilidades

    Un buen punto de partida para la elaboración de estrategias es una evaluación de lo que una organización hace bien y lo que hace menos bien. En general, las buenas estrategias aprovechan las fortalezas y minimizan las desventajas que plantea cualquier debilidades. Michael Jordan, por ejemplo, es un excelente atleta versátil; sobresale en béisbol y golf, pero sus habilidades atléticas se muestran mejor en el baloncesto. Al igual que con Jordan, cuando se pueden identificar ciertas fortalezas que diferencian a una organización de los competidores reales y potenciales, esa fortaleza se considera una fuente de ventaja competitiva. Lo más difícil de hacer para una organización es desarrollar su ventaja competitiva en una ventaja competitiva sustentable donde las fortalezas de la organización no pueden ser fácilmente duplicadas o imitadas por otras firmas, ni redundantes o menos valiosas por los cambios en el entorno externo.

    Oportunidades y Amenazas

    Sobre la base de lo que acaba de aprender sobre la ventaja competitiva y la ventaja competitiva sostenible, puede ver por qué cierta comprensión del entorno externo es un insumo crítico en la estrategia. Las oportunidades evalúan los factores externos atractivos que representan la razón para que un negocio exista y prospere. Estos son externos al negocio. ¿Qué oportunidades existen en su mercado, o en el entorno, de las cuales los directivos podrían esperar que se beneficie la organización? Las amenazas incluyen factores fuera de su control que podrían poner en riesgo la estrategia, o el negocio. Estos también son externos; los gerentes generalmente no tienen control sobre ellos, pero pueden beneficiarse al tener planes de contingencia para abordarlos en caso de que ocurran.

    Análisis FODA de

    es una nueva compañía de libros de texto universitarios (¡y el editor de este texto POM!) que opera con la visión de lema de “Libros de texto gratuitos. En línea. En cualquier momento. En cualquier lugar. Cualquiera”.

    Fortalezas

    1. Gran equipo directivo.
    2. Grandes libros de texto de negocios universitarios.
    3. Alberca de autor con experiencia.
    4. Tecnología patentada.

    Debilidades

    1. Número limitado de libros.
    2. Nueva tecnología.
    3. Tamaño firme relativamente pequeño.

    Oportunidades

    1. Presión externa para disminuir los costos de educación superior, incluyendo los precios de los libros de texto.
    2. Estudiantes y profesores conocedores de Internet.
    3. Profesores y estudiantes en gran parte descontentos con el modelo actual de libros de texto.
    4. La tecnología permite la personalización de libros de texto.

    Amenazas

    1. Competidores fuertes.
    2. Los competidores son pocos, muy grandes y globales.
    3. Existen tecnologías sustitutas.

    En pocas palabras, el análisis FODA le ayuda a identificar alternativas estratégicas que abordan las siguientes preguntas:

    1. Fortalezas y Oportunidades (SO) — ¿Cómo puedes usar tus fortalezas para aprovechar las oportunidades?
    2. Fortalezas y Amenazas (ST) — ¿Cómo puedes aprovechar tus fortalezas para evitar amenazas reales y potenciales?
    3. Debilidades y Oportunidades (WO) — ¿Cómo puedes aprovechar tus oportunidades para superar las debilidades que estás viviendo?
    4. Debilidades y amenazas (WT): ¿Cómo puede minimizar sus debilidades y evitar amenazas?

    Antes de concluir esta sección, veamos algunas de las herramientas de análisis externas e internas que podrían ayudarte a realizar un análisis FODA. Estas herramientas se tratan con mayor detalle hacia el final del capítulo.

    Herramientas de análisis interno

    Las herramientas de análisis interno te ayudan a identificar las fortalezas y debilidades de una organización. Las dos herramientas que identificamos aquí, y desarrollamos más adelante en el capítulo, son las herramientas de cadena de valor y VRIO. La cadena de valor le pide, en efecto, desarmar a la organización e identificar las partes constituyentes importantes. A veces estas partes toman la forma de funciones, como la comercialización o la fabricación. Por ejemplo, Disney es muy bueno para desarrollar y ganar dinero con sus productos de marca, como Cenicienta o Piratas del Caribe. Esta es una función de marketing (también es una función de diseño, que es otra fortaleza de Disney).

    Las funciones de la cadena de valor también se denominan capacidades. Aquí es donde entra VRIO. VRIO significa valioso, raro, inimitable y organización—básicamente, el marco VRIO sugiere que una capacidad, o un recurso, como una patente o una gran ubicación, es probable que arroje una ventaja competitiva a una organización cuando se puede demostrar que es valiosa, rara, difícil de imitar , y apoyada por la organización (y, sí, esta es la misma organización que encuentras en P-O-L-C). Esencialmente, donde la cadena de valor podría sugerir áreas internas de fortaleza, VRIO te ayuda a entender si esas fortalezas le darán una ventaja competitiva. Volviendo a nuestro ejemplo de Disney, por ejemplo, las sólidas capacidades de marketing y diseño son valiosas, raras y muy difíciles de imitar, y Disney está organizado para aprovecharlas al máximo.

    Herramientas de Análisis Externo

    Si bien probablemente hay cientos de formas diferentes de estudiar el entorno externo de una organización, las dos herramientas principales son PESTEL y análisis de la industria. PESTEL, como probablemente adivinaste, es simplemente un acrónimo. Es sinónimo de entornos políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales. Simplemente, el marco PESTEL le dirige a recopilar información y analizar cada dimensión ambiental para identificar la amplia gama de amenazas y oportunidades que enfrenta la organización. El análisis de la industria, en contraste, le pide trazar las diferentes relaciones que la organización podría tener con proveedores, clientes y competidores. Mientras que PESTEL le brinda una buena idea del macroentorno más amplio, el análisis de la industria debería informarle sobre el entorno competitivo de la organización y los factores clave a nivel de industria que parecen influir en el rendimiento.

    Llave para llevar

    La formulación de estrategias es un componente esencial de la planeación; forma el puente que permite a la organización avanzar de la visión y la misión a las metas y objetivos. En términos del marco P-O-L-C, la formulación de la estrategia es la P (planeación) y la implementación de la estrategia es realizada por O-L-C. La estrategia corporativa ayuda a responder preguntas sobre en qué negocios competir, mientras que la estrategia empresarial ayuda a responder preguntas sobre cómo competir. Las mejores estrategias se basan en un profundo análisis FODA, es decir, una estrategia que capitaliza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.

    Ejercicios

    1. ¿Cuál es la diferencia entre la formulación de estrategias y la implementación de estrategias?
    2. ¿Cuál es la diferencia entre estrategia de negocios y estrategia corporativa?
    3. ¿Cuáles son algunas de las formas de diversificación y qué significan?
    4. ¿Qué se aprende de un análisis FODA?
    5. En el análisis FODA, ¿cuáles son algunas de las herramientas que podrías usar para entender el entorno interno (identificar fortalezas y debilidades)?
    6. En el análisis FODA, ¿cuáles son algunas de las herramientas que podrías usar para entender el entorno externo (identificar oportunidades y amenazas)?

    Referencias

    Andrews, K. (1971). El concepto de estrategia corporativa. Homewood, IL: R. D. Irwin.

    Carpenter, M. A., & Sanders, W. G. (2009). Gestión estratégica (p. 8). Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice-Hall.

    Carpenter, M. A., & Sanders, W. G. (2008). ¿Comida rápida chic? El burrito Chipotle. Caso de negocios de la Universidad de Wisconsin.

    Mintzberg, H. 1978. Patrones en la formulación de estrategias. Ciencia de la Administración, 24, 934—949.

    Información SEC, recuperada el 30 de octubre de 2008, http://www.secinfo.com/dRqWm.89X3.htm#34f.


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