5.5: Estrategia como compensaciones, disciplina y enfoque
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Objetivos de aprendizaje
- Comprender la naturaleza del enfoque estratégico.
- Estrategia como trade-offs (Porter).
- La estrategia como disciplina (Treacy y Wiersema).
Esta sección te ayuda a entender que una estrategia proporciona a una empresa un enfoque. La estrategia es, en última instancia, sobre la elección, lo que la organización hace y no hace. Como hemos visto, la visión y la misión proporcionan un buen sentido de dirección para la organización, pero no están destinadas a servir como, o tomar el lugar de, la estrategia real. La estrategia se trata de elecciones, y eso eventualmente significa hacer compensaciones de tal manera que la estrategia y la firma sean distintivas a los ojos de las partes interesadas. En esta sección, aprenderá sobre el enfoque estratégico, es decir, cómo se concilian las compensaciones, así como dos marcos para pensar en lo que podría implicar dicho enfoque.
¿Qué es el enfoque estratégico?
Si bien hay diferentes escuelas de pensamiento sobre cómo se produce la estrategia, los investigadores generalmente coinciden en que el enfoque estratégico es una característica común en las organizaciones exitosas. El enfoque estratégico se ve cuando una organización tiene muy clara su misión y visión y tiene una estrategia coherente y bien articulada para lograrlos. Cuando una firma que alguna vez fue de alto vuelo encuentra problemas de desempeño, no es raro escuchar a los analistas de negocios decir que los gerentes de la firma han perdido el enfoque en los clientes o mercados donde alguna vez tuvieron un gran éxito. Por ejemplo, la estrategia de Dell Computer está altamente enfocada en la venta y fabricación eficientes de computadoras y dispositivos periféricos informáticos. Sin embargo, a mediados de la década de 2000, Dell comenzó a ramificarse en otros productos como cámaras digitales, reproductores de DVD y televisores de pantalla plana. Como resultado, perdió el enfoque en su negocio principal de ventas y fabricación, y su desempeño se destacó. Sin embargo, tan recientemente como mediados de 2008, Dell se ha dado cuenta de un tremendo cambio: “Estamos ejecutando en todos los puntos de nuestra estrategia para impulsar el crecimiento en todas las categorías de productos y en todas las partes del mundo”, dijo un comunicado de prensa de Michael Dell, presidente y director ejecutivo. “Estos resultados son señales tempranas de nuestro progreso frente a nuestras cinco prioridades estratégicas. A través de un enfoque continuo, esperamos seguir creciendo más rápido que la industria y aumentar nuestros ingresos, rentabilidad y flujo de caja para obtener un mayor valor para los accionistas (Dell, 2008)”.
Dell ofrece un excelente ejemplo de lo que se entiende por enfoque estratégico. Este espíritu de enfoque se hace eco en las siguientes dos partes de esta sección donde te presentamos las nociones complementarias de estrategia como trade-offs y estrategia como disciplina.
Estrategia como compensaciones
Tres de los libros más leídos sobre análisis competitivo en la década de 1980 fueron Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva y Ventaja Competitiva de las Naciones de Michael Porter (Porter, 1985; Porter, 1989; Porter, 2001). En sus diversos libros, Porter desarrolló tres estrategias genéricas que, argumenta, pueden ser utilizadas individualmente o en combinación para crear una posición defendible y para superar a los competidores, ya sean dentro de una industria o entre naciones. Las estrategias son (1) liderazgo general de costos, (2) diferenciación y (3) enfoque en un nicho de mercado particular.
Liderazgo de costos, diferenciación y alcance
Estas estrategias se califican de genéricas porque se pueden aplicar a cualquier tamaño o forma de negocio. Nos referimos a ellas como estrategias de trade-off porque Porter sostiene que una empresa debe optar por abrazar una estrategia o arriesgarse a no tener una estrategia en absoluto. En general, el liderazgo de menor costo o costo se refiere a la estrategia donde la ventaja competitiva de una empresa se basa en la apuesta de que puede desarrollar, fabricar y distribuir productos de manera más eficiente que la competencia. La diferenciación se refiere a la estrategia donde la ventaja competitiva se basa en productos o servicios superiores. La superioridad surge de factores distintos al bajo costo, como el servicio al cliente, la calidad del producto o el estilo único. Para poner estas estrategias en contexto, podrías pensar en Wal-Mart como una estrategia de costo-liderazgo y Harley Davidson como una estrategia de diferenciación.
Porter sugiere que otro factor que afecta la posición competitiva de una compañía es su alcance competitivo. El alcance competitivo define la amplitud del mercado objetivo de una empresa. Una empresa puede tener un alcance competitivo amplio (mercado masivo) o un alcance competitivo estrecho (nicho de mercado). Una firma que sigue la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser diseñados para satisfacer las necesidades de los compradores. Un enfoque para enfocarse es dar servicio ya sea a compradores industriales o consumidores pero no a ambos. Martin-Brower, el tercer distribuidor de alimentos más grande de Estados Unidos, atiende solo a las ocho cadenas líderes de comida rápida. Es el distribuidor de productos más grande del mundo para la compañía de restaurantes más grande del mundo, McDonald's. Con su lista limitada de clientes, Martin-Brower solo necesita almacenar una línea de productos limitada; sus procedimientos de pedido se ajustan para que coincidan con los de sus clientes; y sus almacenes están ubicados para ser convenientes a los clientes.
Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque estrecho también pueden adaptar los esfuerzos publicitarios y promocionales a un nicho de mercado particular. Muchos concesionarios de automóviles anuncian que son los concesionarios de mayor volumen para un área geográfica específica. Otros concesionarios de automóviles anuncian que tienen las puntuaciones más altas de satisfacción del cliente dentro de su mercado definido o la mayor cantidad de premios por su departamento de servicio.
Otra estrategia de diferenciación es diseñar productos específicamente para un cliente. Dicha personalización puede variar desde el diseño individual de un producto para un solo cliente hasta ofrecer un menú desde el cual los clientes pueden seleccionar opciones para el producto terminado. La ropa a medida y las casas hechas a medida incluyen al cliente en todos los aspectos de la producción, desde el diseño del producto hasta la aceptación final, e involucran el aporte del cliente en todas las decisiones clave. Sin embargo, brindar tal atención individualizada a los clientes puede no ser factible para las empresas con una orientación de toda la industria. En el otro extremo de la escala de personalización, los clientes que compran un auto nuevo, incluso en la categoría de precio económico, a menudo pueden elegir no solo los colores exteriores e interiores sino también accesorios como reproductores de CD, bastidores de techo y llantas mejoradas.
Al posicionarse en un alcance amplio o estrecho y una estrategia de diferenciación o estrategia de bajo costo, una organización caerá en una de las siguientes estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costos, enfoque de costos, diferenciación y diferenciación enfocada.
Fuente: Porter, M. E. (1980). Estrategia Competitiva. Nueva York: Prensa Libre.
Liderazgo de Costo/Bajo Costo
El liderazgo en costos es una estrategia de mercado de bajo costo y amplia base. Las empresas que persiguen este tipo de estrategias deben ser particularmente eficientes en tareas de ingeniería, operaciones de producción y distribución física. Debido a que estas firmas se enfocan en un gran mercado, también deben ser capaces de minimizar los costos en comercialización e investigación y desarrollo (I+D). Un líder de bajo costo puede ganar una cuota de mercado significativa, lo que le permite adquirir una posición más poderosa en relación con los proveedores y competidores. Esta estrategia es particularmente efectiva para organizaciones en industrias donde existe una posibilidad limitada de diferenciación de productos y donde los compradores son muy sensibles al precio.
El liderazgo de costos generales no está exento de problemas potenciales. Dos o más firmas que compiten por el liderazgo de costos pueden participar en guerras de precios que llevan las ganancias a niveles muy bajos. Idealmente, una empresa que utilice una estrategia de líder en costos desarrollará una ventaja que otros no pueden copiar fácilmente. Los líderes de costos también deben mantener su inversión en equipos de última generación o enfrentar la posible entrada de competidores más rentables. Los cambios importantes en la tecnología pueden cambiar drásticamente los procesos de producción para que las inversiones anteriores en tecnología de producción ya no sean ventajosas. Por último, las empresas pueden llegar a estar tan preocupadas por mantener bajos costos que pasan por alto los cambios necesarios en la producción o comercialización.
La estrategia de liderazgo en costos puede ser más difícil en un entorno dinámico porque algunos de los gastos que las empresas pueden tratar de minimizar son costos de investigación y desarrollo o costos de investigación de mercado—gastos en los que la empresa puede necesitar incurrir para seguir siendo competitiva.
Bajo costo enfocado
Una estrategia de enfoque de costos es una estrategia de mercado de bajo costo y con enfoque limitado. Las empresas que emplean esta estrategia pueden enfocarse en un segmento de compradores en particular o en un segmento geográfico particular y deben ubicar un nicho de mercado que quiera o necesite un producto eficiente y esté dispuesto a renunciar a los extras para pagar un precio más bajo por el producto. Los costos de una compañía se pueden reducir proporcionando poco o ningún servicio, proporcionando un método de distribución de bajo costo o produciendo un producto sin lujos.
Diferenciación
Una estrategia de diferenciación implica comercializar un producto único a un mercado de base amplia. Debido a que este tipo de estrategia involucra un producto único, el precio no es el factor significativo. De hecho, los consumidores pueden estar dispuestos a pagar un alto precio por un producto que perciben como diferente. La diferencia del producto puede basarse en el diseño del producto, el método de distribución o cualquier aspecto del producto (que no sea el precio) que sea significativo para un amplio grupo de consumidores. Una empresa que elija esta estrategia debe desarrollar y mantener un producto percibido como lo suficientemente diferente de los productos de la competencia para garantizar el precio de venta.
Varios estudios han demostrado que una estrategia de diferenciación es más probable que genere mayores ganancias que una estrategia de coste-liderazgo, porque la diferenciación crea barreras de entrada más fuertes. Sin embargo, una estrategia de coste-liderazgo es más probable que genere aumentos en la cuota de mercado.
Diferenciación focalizada
Una estrategia de enfoque de diferenciación es la comercialización de un producto diferenciado a un mercado estrecho, a menudo involucrando un producto único y un mercado único. Esta estrategia es viable para una empresa que puede convencer a los consumidores de que su enfoque estrecho le permite brindar mejores bienes y servicios que sus competidores.
La diferenciación no permite que una empresa ignore los costos; hace que los productos de una empresa sean menos susceptibles a las presiones de costos de la competencia porque los clientes ven el producto como único y están dispuestos a pagar extra para tener el producto con las características deseables. La diferenciación se puede lograr a través de características reales del producto o mediante publicidad que haga que el cliente perciba que el producto es único.
La diferenciación puede conducir a la lealtad de la marca del cliente y resultar en una elasticidad de precio reducida La diferenciación también puede conducir a mayores márgenes de ganancia y reducir la necesidad de ser un productor de bajo costo. Dado que los clientes ven el producto como diferente de los productos de la competencia y les gustan las características del producto, los clientes están dispuestos a pagar una prima por estas características. Siempre y cuando la firma pueda incrementar el precio de venta en más que el costo marginal de sumar las características, se incrementa el margen de beneficio. Las empresas deben poder cobrar más por su producto diferenciado de lo que les cuesta hacerlo distinto, o de lo contrario podría estar mejor haciendo productos genéricos e indiferenciados. Las empresas deben seguir siendo sensibles a las diferencias de costos. Deben vigilar cuidadosamente los costos incrementales de diferenciar su producto y cerciorarse de que la diferencia se refleje en el precio.
Las empresas que persiguen una estrategia de diferenciación son vulnerables a diferentes amenazas competitivas que las empresas que buscan una estrategia líder en costos. Los clientes pueden sacrificar características, servicio o imagen para ahorrar costos. Los clientes sensibles al precio pueden estar dispuestos a renunciar a las características deseables en favor de una alternativa menos costosa. Esto se puede ver en el crecimiento de la popularidad de las marcas de tiendas y las etiquetas privadas. A menudo, las mismas empresas que producen productos de marca propia producen los productos de marca privada. Los dos productos pueden ser físicamente idénticos, pero las tiendas pueden vender los productos de marca privada por un precio menor porque se puso muy poco dinero en publicidad para diferenciar el producto de marca privada.
La imitación también puede reducir las diferencias percibidas entre los productos cuando los competidores copian las características del producto. Por lo tanto, para que las empresas puedan recuperar el costo de la investigación de mercado o I+D, es posible que necesiten agregar una característica de producto que no sea copiada fácilmente por un competidor.
Un riesgo final para las empresas que buscan una estrategia de diferenciación es cambiar los gustos de los consumidores. La característica que a los clientes les gusta y encuentran atractiva sobre un producto este año puede no hacer que el producto sea popular el próximo año. Los cambios en los gustos de los clientes son especialmente evidentes en la industria de la moda. Por ejemplo, aunque el Polo de Ralph Lauren ha sido una marca de indumentaria muy exitosa, algunos consumidores más jóvenes han cambiado a Tommy Hilfiger y otras marcas orientadas a la juventud.
Por diversas razones, incluyendo las diferencias entre estrategias pretendidas versus estrategias realizadas discutidas en una sección anterior, ninguna de estas estrategias competitivas está garantizada para lograr el éxito. Algunas empresas que han implementado con éxito una de las estrategias genéricas de Porter han encontrado que no pudieron sostener la estrategia. Varios riesgos asociados a estas estrategias se basan en condiciones evolucionadas del mercado (percepciones de los compradores, competidores, etc.).
¿Posiciones a horcajadas o atascado en el medio?
¿Se pueden combinar formas de ventaja competitiva? Es decir, ¿puede una firma montar estrategias para que sea simultáneamente el líder de bajo costo y un diferenciador? Porter afirma que una estrategia exitosa requiere que una empresa apueste agresivamente una posición en el mercado y que diferentes estrategias implican enfoques claramente diferentes para competir y operar el negocio. Algunas investigaciones sugieren que las estrategias de transbordo son una receta para una rentabilidad por debajo del promedio en comparación con la industria. Porter también sostiene que las estrategias de transbordo son un indicio de que los directivos de la firma no han tomado las decisiones necesarias sobre el negocio y su estrategia. Una estrategia de transbordo puede ser especialmente peligrosa para las empresas de alcance reducido que han tenido éxito en el pasado, pero luego comienzan a descuidar su enfoque.
Una organización que persigue una estrategia de diferenciación busca una ventaja competitiva al ofrecer productos o servicios que son únicos de los que ofrecen sus rivales, ya sea a través del diseño, imagen de marca, tecnología, características o servicio al cliente. Alternativamente, una organización que persigue una estrategia de liderazgo en costos intenta obtener una ventaja competitiva basada en ser el proveedor general de bajo costo de un producto o servicio. Ser “todas las cosas para todas las personas” puede significar quedarse “atrapado en el medio” sin ninguna ventaja competitiva distinta. La diferencia entre estar “atrapado en el medio” y perseguir con éxito estrategias de combinación merece discusión. Aunque Porter describe los peligros de no tener éxito ni en el control de costos ni en la diferenciación, algunas firmas han podido tener éxito usando estrategias de combinación.
Las investigaciones sugieren que, en algunos casos, es posible ser un líder de costos manteniendo un producto diferenciado. Southwest Airlines ha combinado medidas de reducción de costos con diferenciación. La compañía ha podido reducir costos al no asignar asientos y al eliminar comidas en sus aviones. También ha podido promocionar en su publicidad que sus tarifas son tan bajas que las bolsas facturadas vuelan gratis, en contraste con las tarifas que cobran competidores como American y United por el equipaje facturado. La estrategia consistente de tarifas bajas de Southwest ha atraído a un número significativo de pasajeros, lo que ha permitido que la aerolínea tenga éxito.
Otra firma que ha perseguido una estrategia de combinación efectiva es Nike. Se puede pensar que Nike siempre ha tenido mucho éxito, pero en realidad ha resistido algunos asaltos competitivos bastante agresivos. Por ejemplo, cuando las preferencias de los clientes se trasladaron a jeans de piernas anchas y pantalones cargo, la cuota de mercado de Nike se deslizó. Competidores como Adidas ofrecieron zapatos menos caros y socavaron el precio de Nike. El precio de las acciones de Nike cayó en 1998 a la mitad de su máximo de 1997. Sin embargo, Nike logró un cambio al reducir costos y desarrollar productos nuevos y distintivos. Nike redujo costos al recortar algunos de sus endosos. Investigaciones de la compañía sugirieron que el aval por parte de la selección italiana de fútbol, por ejemplo, no estaba logrando los resultados deseados. Michael Jordan y algunos otros endosales de “grandes nombres” fueron retenidos mientras que otros, como la selección italiana de fútbol, fueron eliminados, resultando en ahorros estimados en más de 100 millones de dólares. Despedir al 7% de sus 22 mil empleados permitió a la compañía reducir los costos en otros 200 millones de dólares, y el inventario se redujo para ahorrar dinero adicional. Como resultado de estos movimientos, Nike reportó un incremento del 70% en las ganancias para el primer trimestre de 1999 y vio un repunte significativo en el precio de sus acciones. Al tiempo que recortaba costos, la firma también introdujo nuevos productos diseñados para diferenciar los productos de Nike de la competencia.
Algunos entornos de la industria pueden requerir estrategias de combinación. Las tendencias sugieren que los ejecutivos que operan en entornos altamente complejos, como el cuidado de la salud, no tienen el lujo de elegir exclusivamente una estrategia sobre otra. La industria hospitalaria puede representar tal ambiente, ya que los hospitales deben competir en una variedad de frentes. Las estrategias combinadas (es decir, más complicadas) son factibles y necesarias para competir con éxito. Por ejemplo, el reembolso a grupos relacionados con el diagnóstico y la continua disminución de los límites máximos de reembolso han obligado a los hospitales a competir en función del costo. Al mismo tiempo, muchos de ellos jockey por la posición con diferenciación basada en características como la tecnología y las salas de parto. Así, muchos hospitales pueden necesitar adoptar algún tipo de estrategia híbrida para competir con éxito (Walters & Bhuian, 2004).
La estrategia como disciplina
Si bien las estrategias genéricas de Michael Porter se introdujeron en la década de 1980 y aún dominan gran parte del diálogo sobre estrategia y estrategias, un enfoque complementario fue ofrecido más recientemente por los consultores de CSC Index Michael Treacy y Fred Wiersema. Su modelo de disciplinas de valor es bastante similar a las tres estrategias genéricas de Porter (liderazgo de costos, diferenciación, enfoque). Sin embargo, hay al menos una diferencia importante. De acuerdo con el modelo de disciplinas de valor, no se puede descuidar ninguna disciplina: deben mantenerse los niveles umbral en las dos disciplinas que no son seleccionadas. Según Porter, las empresas que actúan así corren el riesgo de quedar “atrapadas en el medio”.
En su libro, La disciplina de los líderes del mercado, ofrecieron cuatro reglas que las empresas competidoras deben obedecer con respecto a la formulación de estrategias (Treacy & Wiersema, 1997):
- Ofrecer la mejor oferta en el mercado, sobresaliendo en una dimensión específica de valor. Los líderes del mercado primero desarrollan una propuesta de valor, una que es convincente e inigualable.
- Mantener estándares de umbral en otras dimensiones de valor. No se puede permitir que el rendimiento en otras dimensiones se deslice tanto que perjudique el atractivo del valor inigualable de su empresa.
- Domina tu mercado mejorando el valor año tras año. Cuando una empresa enfoca todos sus activos, energías y atención en entregar y mejorar un tipo de valor para el cliente, casi siempre puede ofrecer un mejor desempeño en esa dimensión que otra compañía que divide su atención entre más de una.
- Cree un modelo operativo bien ajustado dedicado a ofrecer un valor inigualable. En un mercado competitivo, se debe mejorar el valor del cliente. Este es el imperativo del líder del mercado. El modelo operativo es la clave para elevar y restablecer las expectativas del cliente.
¿Qué son las disciplinas de valor?
Treacy y Wiersema describen tres disciplinas de valor genérico: excelencia operativa, liderazgo de producto e intimidad con el cliente. Al igual que con la perspectiva de Porter sobre la importancia de hacer trade-offs, cualquier empresa debe elegir una de estas disciplinas de valor y actuar consistente y vigorosamente sobre ella, como lo indican las cuatro reglas antes mencionadas.
Excelencia Operativa
El estudio de caso que su libro utiliza para ilustrar la disciplina de valor de “excelencia operativa” es la experiencia de AT&T en la introducción de la Tarjeta Universal, una tarjeta de llamadas de larga distancia combinada y una tarjeta de crédito de uso general, con tarifas anuales bajas y un servicio amigable para el cliente.
Las características clave de la estrategia son excelentes operaciones y ejecución, a menudo proporcionando una calidad razonable a un precio muy bajo, y una visión orientada a tareas hacia el personal. La atención se centra en la eficiencia, las operaciones optimizadas, la gestión de la cadena de suministro, sin lujos y el volumen. La mayoría de las grandes corporaciones internacionales operan de acuerdo con esta disciplina. Los sistemas de medición son importantes, ya que es una variación extremadamente limitada en el surtido de productos.
Liderazgo de producto
Las empresas que hacen bien esta estrategia son muy fuertes en innovación y marketing de marca. Los líderes de la organización demuestran un reconocimiento de que el éxito actual y las perspectivas futuras de la compañía radican en su talentoso personal de diseño de productos y en quienes los apoyan. La compañía opera en mercados dinámicos. El enfoque se centra en el desarrollo, la innovación, el diseño, el tiempo de comercialización y los altos márgenes en un corto período de tiempo. Las culturas de la empresa son flexibles para fomentar la innovación. La estructura también fomenta la innovación a través de pequeños grupos de trabajo ad hoc, una mentalidad de “experimentación es buena” y sistemas de compensación que recompensan el éxito. Intel, la compañía líder de chips informáticos, es un gran ejemplo de una empresa que persigue una exitosa estrategia de liderazgo de productos.
Intimidad del cliente
Las empresas que persiguen esta estrategia sobresalen en atención al cliente y atención al cliente. Adaptan sus productos y servicios a clientes individuales o casi individuales. Existe una gran variación en el surtido de productos. El enfoque está en: gestión de relaciones con el cliente (CRM), entregar productos y servicios a tiempo y por encima de las expectativas del cliente, conceptos de valor de por vida, confiabilidad, estar cerca del cliente. La autoridad de decisión se otorga a los empleados que están cerca del cliente. Los principios operativos de esta disciplina de valor incluyen tener una gama completa de servicios disponibles para atender a los clientes a pedido; esto puede implicar ejecutar lo que los autores llaman una “compañía hueca”, donde una variedad de bienes o servicios están disponibles rápidamente a través de acuerdos contractuales, en lugar del proveedor negocio teniendo todo en stock todo el tiempo.
La reciente asociación entre Airborne Express, IBM y Xerox es un gran ejemplo de una estrategia efectiva de intimidad con el cliente. Airborne también proporciona control centralizado a las redes de distribución de piezas de IBM y Xerox. Airborne proporciona a Xerox e IBM una fuente central de datos de envío y métricas de rendimiento. La compañía aérea aérea también gestiona un único contrato de entrega el mismo día para ambas compañías. Además, Airborne ahora examina los requisitos de entrega en el mismo día o especiales y recomienda una alternativa de menor precio cuando corresponda (Logistic Management, 2008).
Solo Una Disciplina
Treacy y Wiersema sostienen que, debido al enfoque de tiempo y recursos de gestión que se requiere, una firma puede elegir de manera realista solo una de estas tres disciplinas de valor en las que especializarse. Esta lógica es similar a la de Porter en que las firmas que mezclan diferentes estrategias corren el riesgo de estar “atrapadas en el medio”. La mayoría de las empresas, de hecho, no se especializan en ninguna de las tres, y así solo se dan cuenta de niveles mediocres o medios de logro en cada área.
Las empresas que no toman las decisiones difíciles asociadas con el enfoque no son en ningún sentido líderes del mercado. En el entorno empresarial actual de mayor competencia y la necesidad más que nunca de diferenciación competitiva, su complacencia no conducirá a una mayor participación de mercado, ventas o ganancias.
“Cuando miramos los negocios de estos directivos [firmas complacientes], invariablemente encontramos empresas que no sobresalen, sino que son meramente mediocres en las tres disciplinas... Lo que no han hecho es crear un avance en cualquier dimensión para alcanzar nuevas alturas de desempeño. No han viajado más allá de la competencia operativa para alcanzar la excelencia operativa, la capacidad de respuesta del cliente anterior para lograr la intimidad del cliente o más allá de la diferenciación del producto para establecer el liderazgo A estos directivos les decimos que si decides jugar un juego promedio, para incursionar en todos los ámbitos, no esperes convertirte en líder del mercado (Treacy & Wiersema, 1997)”.
Dentro del contexto de rediseñar el modelo operativo de una empresa para enfocarse en una disciplina de valor particular, Treacy y Wiersema discuten sobre la creación de lo que llaman “el culto al cliente”. Esta es una mentalidad orientada a poner las necesidades del cliente como una prioridad clave en toda la empresa, en todos los niveles. También revisan algunos de los desafíos que implica mantener el liderazgo del mercado una vez que se alcanza (es decir, evitar la complacencia natural que tiende a introducirse en una operación una vez que se logra el dominio del mercado).
Llave para llevar
El enfoque estratégico parece ser un elemento común en las estrategias a través de firmas exitosas. Dos visiones prevalentes de la estrategia donde el enfoque es un componente clave son la estrategia como compensaciones y la estrategia como disciplina. Michael Porter identifica tres sabores de estrategia: (1) liderazgo de costos, (2) diferenciación o (3) enfoque de liderazgo de costos o diferenciación en un nicho de mercado particular. Las empresas pueden montar estas estrategias, pero es probable que tal transbordo diluya el enfoque estratégico. La estrategia también proporciona disciplina. Las tres disciplinas estratégicas de Treacy y Wiersema son (1) excelencia operativa, (2) liderazgo de producto y (3) intimidad con el cliente.
Ejercicios
- ¿Qué es el enfoque estratégico y por qué es importante?
- ¿Cuáles son las tres estrategias genéricas de Porter?
- ¿Puede una firma perseguir simultáneamente una estrategia de bajo costo y una estrategia de diferenciación?
- ¿Cuáles son las tres disciplinas de valor?
- ¿Qué cuatro reglas subyacen a las tres disciplinas de valor?
- ¿En qué se diferencian las estrategias genéricas de Porter de, y se relacionan con, los enfoques de Treacy y Wiersema?
Referencias
Dell aumenta los ingresos y las ganancias, disminuye los gastos operativos. (2008, 28 de mayo). Comunicado de prensa de Dell. Recuperado el 3 de noviembre de 2008 de www.dell.com/content/topics/global.aspx/corp/pressoffice/es/2008/ 2008_05_29_rr_000? c=us&l=en 's=corp.
Logistic Management, recuperado el 3 de noviembre de 2008, de www.logisticsmgmt.com/article/CA145552.html.
Porter, M. (1985). Ventaja competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Nueva York: Prensa Libre.
Porter, M. (1989). Ventaja competitiva de las naciones. Nueva York: Prensa Libre. Porter, M. (1980). Estrategia competitiva: Técnicas de análisis de industrias y empresas. Nueva York: Prensa Libre, 1980.
Porter, M. (2001, marzo). Estrategia e Internet. Harvard Business Review, pp. 63—78, Retrospectiva sobre la estrategia competitiva de Michael Porter. (2002). Academia de Administración Ejecutivo 16 (2), 40—65.
Treacy, M., & Wiersema, F. (1997). La disciplina de los líderes del mercado: Elija a sus clientes, reduzca su enfoque, domine su mercado. Lectura, M Addison-Wesley.
Walters, B. A., & Bhuian, S. (2004). Absorción de complejidad y desempeño: Un análisis estructural de hospitales de cuidados agudos. Diario de Administración, 30, 97—121.