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5.8: Formular Estrategia Organizacional y Personal con el Diamante de Estrategia

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Aprende sobre la estrategia diamante.
    2. Vea cómo puede agregar puesta en escena, ritmo y vehículos a la estrategia.
    3. Usa el diamante para formular tu estrategia personal.

    Esta sección te presenta el diamante de estrategia, una herramienta que te ayudará a entender cuán clara y completamente has elaborado una estrategia. El diamante se relaciona tanto con la estrategia empresarial como la corporativa, e independientemente de si eres un defensor del diseño o escuelas emergentes de estrategias, te proporciona una buena lista de verificación de lo que tu estrategia debe cubrir. La sección concluye guiándote por la aplicación del diamante estratégico a la tarea de desarrollar tu estrategia personal.

    Diamante de talla grande

    Figura\(\PageIndex{1}\): En la vida y en el trabajo, esperamos que encuentres el diamante [estrategia] para ser tu mejor amigo. Soluciones Macroscópicas — Diamante Blanco Fancy — CC BY-NC 2.0.

     

    El diamante de estrategia

    Todas las organizaciones cuentan con estrategias. La verdadera pregunta para un negocio no es si tiene una estrategia sino si su estrategia es efectiva o ineficaz, y si los elementos de la estrategia son elegidos por los gerentes, la suerte, o por defecto. Probablemente hayas escuchado el dicho, “la suerte es cuestión de estar en el lugar correcto en el momento adecuado” —bueno, la clave para asegurarte de que estás en el lugar correcto en el momento adecuado es la preparación, y de muchas maneras, la estrategia proporciona ese tipo de preparación. La suerte no es algo malo. El reto es reconocer la suerte cuando la veas, capitalizar la suerte y poner a la organización repetidamente en el camino de la suerte.

    El diamante estratégico fue desarrollado por los investigadores de estrategia Don Hambrick y Jim Fredrickson como marco para verificar y comunicar una estrategia (Hambrick & Frederickson, 2001). Ya aprendiste en este capítulo sobre la necesidad de enfoque y elección con estrategia, pero también podrías haber notado que las estrategias genéricas y las disciplinas de valor no detallan los ingredientes de una estrategia. Al criticar el campo de la estrategia, estos investigadores señalaron que “después de más de 30 años de duro pensamiento sobre la estrategia, consultores y académicos han brindado a los ejecutivos una abundancia de marcos para analizar situaciones estratégicas. ... Sin embargo, ha faltado alguna orientación sobre cuál debería ser el producto de estas herramientas, o lo que realmente constituye una estrategia (Hambrick & Frederickson, 2001)”.

    Modelo del diamante estratégico dispuesto en torno a la lógica económica, que se describe a continuación

    Figura\(\PageIndex{2}\): El diamante estratégico adaptado de Hambrick, D. C., & Fredrickson, J. W. (2001). ¿Estás seguro de que tienes una estrategia? Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19 (4), 51—62.

     

    Por su crítica y análisis, concluyeron que si una organización debe tener una estrategia, entonces la estrategia necesariamente debe tener partes. La figura resume las partes de su modelo de diamante, sus facetas, y algunos ejemplos de las diferentes formas en que puedes pensar sobre cada faceta. El modelo de diamante no presupone que ninguna teoría en particular deba dictar los contenidos de cada faceta. En cambio, una estrategia consiste en un conjunto integrado de opciones, pero no es un catchall para cada elección importante a la que se enfrenta un gerente. En esta sección, te contaremos un poco sobre cada faceta, abordando primero las facetas tradicionales de estrategia de arenas, diferenciadores, y lógica económica; luego discutiremos los vehículos y finalmente la faceta de puesta en escena y ritmo.

    Arenas, diferenciadores y lógica económica

    Nos referimos a las tres primeras facetas del diamante estratégico —arenas, diferenciadores y lógica económica— como tradicionales en el sentido de que abordan tres sellos de larga data de la estrategia. Específicamente, la estrategia iguala las necesidades y oportunidades del mercado (ubicadas en arenas) con características únicas de la firma (mostradas por sus diferenciadores) para producir un desempeño positivo (lógica económica). Si bien el desempeño generalmente se ve en términos financieros, también puede tener componentes sociales o ambientales.

    Empecemos con arenas. Las respuestas a preguntas de estrategia sobre arenas indican a directivos y empleados dónde estará activa la firma. Por ejemplo, Nike tiene su sede en el condado de Washington, en las afueras de Beaverton, Oregón. Hoy en día, las arenas de mercado geográfico de Nike son los mercados más importantes en todo el mundo, pero a principios de la década de 1960, las arenas de Nike se limitaron a encuentros de pista del noroeste del Pacífico accesibles por el automóvil del fundador Phil Knight. En cuanto a los mercados de productos (otra parte de donde), la joven compañía Nike (anteriormente Blue Ribbon Sports) solo vendía zapatos de pista y ni siquiera zapatos que fabricaba.

    Más allá de los ámbitos de mercado geográfico y mercado de productos, una organización también puede tomar decisiones sobre las arenas de la cadena de valor en su estrategia. Para enfatizar la parte de elección de esta arena de la cadena de valor, el competidor de Nike New Balance fabrica casi todas las zapatillas deportivas que vende en Estados Unidos. Por lo tanto, estas dos compañías de calzado deportivo compiten en ámbitos geográficos y de mercado de productos similares, pero difieren mucho en términos de su elección de arenas de cadena de valor.

    ¿Qué pasa con los diferenciadores? Los diferenciadores son las cosas que supuestamente son únicas para la firma de tal manera que le dan una ventaja competitiva en sus arenas actuales y futuras. Un diferenciador podría estar basado en activos, es decir, podría ser algo relacionado con los activos tangibles o intangibles de una organización. Un bien tangible tiene un valor y existe físicamente. Tierra, máquinas, equipos, automóviles e incluso monedas, son ejemplos de activos tangibles. Por ejemplo, el terreno frente al mar en la península de Monterey en California, donde se encuentra el Pebble Beach Golf Course and Resort, es un diferenciador para ello en el mercado de campos de golf premium. Un activo intangible es un recurso no físico que proporciona ventajas lucrativas en el mercado. Las marcas, los derechos de autor, el software, los logotipos, las patentes, el fondo de comercio y otros factores intangibles permiten el reconocimiento de nombres para productos y servicios. Obviamente, la marca Nike se ha convertido en un valioso activo intangible debido a la amplia conciencia y reputación de calidad y alto rendimiento que ha construido. Los diferenciadores también se pueden encontrar en las capacidades, es decir, cómo la organización hace algo. Wal-Mart, por ejemplo, es muy bueno para mantener bajos sus costos. Nike, por el contrario, se enfoca en desarrollar tecnologías de rendimiento deportivo de vanguardia y alto rendimiento, así como moda actualizada en ropa deportiva activa.

    La tercera faceta del diamante estratégico en esta visión tradicional es la lógica económica, que explica cómo gana dinero la firma. La lógica económica nos dice cómo se generarán las ganancias por encima del costo de capital de la firma. El colapso a finales de la década de 1990 de las valoraciones bursátiles de las empresas de Internet que carecían de beneficios —o cualquier perspectiva de beneficios— marcó un retorno a la realidad económica. Las ganancias por encima del costo de capital de la firma son necesarias para producir rendimientos sostenidos o a más largo plazo de los accionistas. Si bien la lógica económica puede incluir ganancias ambientales y sociales (beneficios cosechados por la sociedad), la estrategia debe obtener suficientes ganancias financieras para mantener a los inversionistas (propietarios, contribuyentes, gobiernos, etc.) dispuestos a continuar financiando los costos de la organización de hacer negocios. Una firma se desempeña bien (es decir, tiene una lógica económica fuerte y positiva) cuando sus diferenciadores están bien alineados con sus arenas elegidas.

    Vehículos

    Se puede ver por qué las tres primeras facetas del diamante de la estrategia —arenas, diferenciadores y lógica económica— podrían considerarse las facetas tradicionales de la estrategia, ya que cubren los fundamentos: (1) entorno externo, (2) características organizativas internas, y (3) algunas encajan entre ellas que tiene consecuencias positivas en el desempeño. La cuarta faceta del diamante de estrategia se llama vehículos. Si las arenas y los diferenciadores muestran a dónde quieres ir, entonces los vehículos comunican cómo la estrategia te llevará ahí.

    Específicamente, los vehículos se refieren a cómo podrías perseguir una nueva arena a través de medios internos, a través de la ayuda de un nuevo socio o alguna otra fuente externa, o incluso a través de la adquisición. En el contexto de los vehículos, aquí es donde determinas si tu organización va a crecer de manera orgánica, adquisitiva, o a través de una combinación de ambas. El crecimiento orgánico es la tasa de crecimiento de una compañía excluyendo cualquier crecimiento de adquisiciones, adquisiciones o fusiones. El crecimiento adquisitivo, en cambio, se refiere precisamente a cualquier crecimiento de adquisiciones, adquisiciones o fusiones. Incrementar el crecimiento orgánico o adquisitivo es el crecimiento a través de asociaciones con otras organizaciones. En ocasiones, dicho crecimiento basado en la asociación se conoce como co-petición, porque una organización coopera con otras, incluso con algunos competidores, para competir y crecer.

    Los vehículos son considerados parte de la estrategia porque existen diferentes habilidades y competencias asociadas a diferentes vehículos. Por ejemplo, las adquisiciones alimentan un rápido crecimiento, pero son desafiantes de negociar y poner en marcha. De igual manera, las alianzas son una excelente manera de repartir el riesgo y dejar que cada socio se concentre en lo que mejor sabe hacer. Pero al mismo tiempo, crecer a través de alianzas también significa que debes ser realmente bueno manejando relaciones en las que dependes de otra organización sobre la que no tienes control directo. El crecimiento orgánico, particularmente para las empresas que han crecido principalmente a través de la asociación o la adquisición, tiene sus propios desafíos distintos, como el hecho de que la organización está sola para armar todo lo que necesita para impulsar su crecimiento.

    Puesta en escena y estimulación

    La estadificación y la estimulación constituyen la quinta y última faceta del diamante estratégico. La puesta en escena y el ritmo reflejan la secuencia y la velocidad de los movimientos estratégicos. Esta poderosa faceta de la estrategia te ayuda a pensar en el tiempo y los próximos pasos, en lugar de crear una estrategia que sea un plan estático y monolítico. A modo de ejemplo, los directivos de Chuy's, una cadena de restaurantes Tex-Mex con sede en Austin, Texas, querían hacer crecer el negocio fuera de Austin, pero al mismo tiempo, sabían que sería difícil administrar estos restaurantes que estaban más lejos. ¿Cómo deben identificar en qué ciudades experimentar con nuevos puntos de venta? Su solución creativa fue elegir ciudades que estuvieran conectadas con Austin por Southwest Airlines. Dado que Southwest es económico y su sistema punto a punto significa que las ciudades nunca están separadas por mucho más de una hora, los gerentes de Austin podrían visitar fácil y regularmente sus nuevas empresas fuera de la ciudad. Recuerde, la elaboración de estrategias consiste en tomar decisiones, y la secuenciación y la velocidad deben ser opciones clave junto con las otras facetas de la estrategia. La faceta de puesta en escena y ritmo también ayuda a conciliar las partes diseñadas y emergentes de su estrategia.

    El diamante estratégico y su estrategia de crecimiento y desarrollo personal

    El diamante estratégico es una herramienta profesional y personal útil para los gerentes. ¿Cómo podría beneficiarlos personalmente? Bueno, de la misma manera puede beneficiarte: la siguiente figura muestra cómo encaja tu estrategia en el aspecto de planeación de P-O-L-C. Recuerda que, como en P-O-L-C, tu estrategia personal debe estar guiada por tu propia misión y visión. Veamos cómo podrías aplicar el diamante estratégico a tus objetivos personales de crecimiento y desarrollo.

    Planear el crecimiento personal construye una estrategia con metas
    Figura\(\PageIndex{3}\): Planeación y su estrategia de crecimiento y desarrollo personal

    Arenas personales y diferenciadores

    Tus arenas y diferenciadores responderán a preguntas de crecimiento y desarrollo personal como:

    • ¿Qué tipo de trabajo quiero hacer?
    • ¿Qué actividades de ocio me gustan?
    • ¿Dónde quiero vivir?
    • ¿Qué capacidades (diferenciadores) necesito para participar en estas arenas?
    • ¿Qué organizaciones valoran estas capacidades (diferenciadores)?
    • ¿Qué capacidades (diferenciadores) quiero tener y sobresalir?

    Tus arenas personales pueden ser una actividad que quieras realizar, un trabajo específico, o simplemente una ubicación geográfica. Por ejemplo, ¿quieres ser gerente de tienda, contador, empresario o director general? ¿O quieres vivir en un determinado lugar? Por ejemplo, ¡haré cualquier cosa mientras pueda vivir en París! También puede ser una combinación de varios. Por ejemplo, tal vez quieras ser diseñador de software para Google y vivir en San Francisco.

    Cuanto más específico seas sobre las arenas en tu estrategia, mejor podrás trazar las otras facetas. Volviendo a nuestro ejemplo de Google, sus diferenciadores personales probablemente tendrían que incluir la demostración de excelencia en el diseño de software y una afinidad por la cultura corporativa de Google. En términos más generales, la faceta diferenciadora de tu estrategia personal debe mapearse a tu faceta de arenas, es decir, claramente deben encajar entre sí. También, reconozca también que sus diferenciadores están sujetos a VRIO, en que donde sus capacidades son valiosas y raras, puede ser más probable que se beneficie económicamente de ellos con los empleadores (esto presagia el vínculo entre los diferenciadores personales y la lógica económica personal).

    Vehículos personales

    La faceta de vehículos personales de tu estrategia responde preguntas como:

    • ¿Qué necesito lograr por mi cuenta?
    • ¿Qué quiero lograr por mi cuenta?
    • ¿Qué necesito lograr con la ayuda de otros?
    • ¿Quiénes son?

    A menudo pensamos que nuestras carreras y calidad de vida dependen de nosotros, se basarán solo en nuestras elecciones y acciones. Si esa es tu creencia (es decir, eres un individualista rudo), entonces tu estrategia de crecimiento y desarrollo personal parece depender en gran medida de lo que haces pero no de las contribuciones de los demás.

    Es cierto que tenemos que desarrollar nuestros propios conocimientos y capacidades para avanzar. Sin embargo, en realidad, también solemos hacer la mayoría de las cosas a través y con otros. Tienes amigos y familiares fuera del trabajo y colegas, empleados y jefes en el trabajo.

    El componente de vehículos de tu estrategia personal diamante debe explicar cómo tu crecimiento y desarrollo es una función de lo que haces (cuando hablamos de organizaciones, nos referimos a esto como crecimiento orgánico), y lo que dependes de que otros hagan. Cuanto mejor entiendas tu dependencia de los demás, mejor probablemente serás capaz de manejar esas relaciones.

    Puesta en escena personal y estimulación

    Puedes pensar en la puesta en escena personal y el ritmo como las implicaciones de tu estrategia para tu propio calendario de Outlook. La puesta en escena personal y el ritmo responde preguntas como:

    • ¿Qué secuencia de eventos requiere mi estrategia?
    • ¿Cuáles son los requisitos financieros y consecuencias de cada evento?
    • ¿Cuál es mi fecha límite para el primer evento?
    • ¿Es flexible el plazo? ¿Puedo manejar el ritmo del logro de cada evento?
    • ¿Cómo afectará el tiempo al logro de mi estrategia de crecimiento y desarrollo personal?
    • ¿Algunos eventos brindan la oportunidad de reconsiderar o ajustar mi estrategia?

    Por ejemplo, si quieres ser gerente de una tienda minorista, es probable que necesites un título universitario y experiencia relacionados. Su puesta en escena y ritmo personal respondería preguntas sobre cómo lograría estos, las implicaciones financieras de cada uno, así como su sincronización.

    Lógica económica personal

    Por último, su estrategia de crecimiento y desarrollo personal probablemente tendrá una lógica económica. La lógica económica personal responde preguntas como:

    • ¿Cómo me ayuda el logro de mi estrategia a pagar las facturas?
    • ¿De qué dimensiones de mi estrategia, como arenas o diferenciadores, es más dependiente la lógica económica de mi estrategia?
    • ¿Qué tan sustentable es la lógica económica de mi estrategia?

    Esto lo podemos ver con mayor claridad cuando las revistas publican listas de empleos de alta demanda. Cuando los empleados tienen habilidades que están en alta demanda por parte de los empleadores, el precio de esas habilidades en forma de cheque de pago, suele ser ofertado en el mercado. Para las organizaciones, la lógica económica suele verse en términos de desempeño financiero. Sin embargo, cada vez más, las empresas apuntan también al desempeño social y ambiental; de manera similar, la lógica económica de su estrategia puede tener implicaciones en lo que hace para mejorar las condiciones sociales y ambientales. Esto puede suceder directamente a través de tus horas de voluntariado o indirectamente a través de tu apoyo financiero de causas en las que crees.

    Llave para llevar

    En esta sección, discutimos cómo armar un diamante de estrategia. El primer paso consiste en identificar las arenas, los diferenciadores y la lógica económica de la organización. Este paso implica una comprensión básica de la estrategia y resume muchos de los puntos de vista tradicionales en la gestión estratégica. El segundo paso consiste en contemplar cómo la organización competiría o crecería en escenarios existentes o nuevos, y aquí es donde entraron en juego los vehículos. Finalmente, consideró la secuenciación y la velocidad de las iniciativas estratégicas al aprender sobre la faceta de estrategia diamante de la puesta en escena y el ritmo. En conjunto, estas cinco facetas (es decir, arenas, diferenciadores, lógica económica, vehículos, puesta en escena y ritmo) constituyen el diamante estratégico. Concluimos el capítulo con una aplicación del diamante estratégico a su situación personal.

    Ejercicios

    1. ¿Cuáles son las cinco facetas del diamante estratégico de Hambrick y Fredrickson?
    2. ¿Cuál es la relación entre arenas y diferenciadores si la estrategia arroja una lógica económica positiva?
    3. Si una firma está funcionando mal financieramente, ¿qué podría decir esto sobre los diferenciadores, arenas, o ambos?
    4. ¿Por qué es importante considerar los vehículos como parte de la estrategia de una organización?
    5. ¿Cuál es la diferencia entre staging y pacing en términos del diamante estratégico?
    6. ¿Cuáles son algunas formas en las que podrías aplicar la puesta en escena y el ritmo a la estrategia de una organización?

    Referencias

    Hambrick, D. C., & Fredrickson, J. W. (2001). ¿Estás seguro de que tienes una estrategia? Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19 (4), 51—62.


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