8.3: Comprender la cultura organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Definir la cultura organizacional.
2. Entender por qué la cultura organizacional es importante.
3. Comprender los diferentes niveles de la cultura organizacional.

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se refiere a un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidos que muestran a las personas lo que es el comportamiento apropiado e inapropiado (Chatman & Eunyoung, 2003; Kerr & Slocum, 2005). Estos valores tienen una fuerte influencia en el comportamiento de los empleados así como en el desempeño organizacional. De hecho, el término cultura organizacional se popularizó en la década de 1980 cuando el libro más vendido de Peters y Waterman In Search of Excellence argumentó que el éxito de la empresa podría atribuirse a una cultura organizacional decisiva, orientada al cliente, empoderadora y orientada a las personas. Desde entonces, la cultura organizacional se ha convertido en objeto de numerosos estudios de investigación, libros y artículos. La cultura organizacional sigue siendo un concepto relativamente nuevo. En contraste con un tema como el liderazgo, que tiene una historia que abarca varios siglos, la cultura organizacional es un área joven pero de rápido crecimiento dentro de la gestión.

La cultura es en gran parte invisible para los individuos así como el mar es invisible para los peces que nadan en ella. A pesar de que afecta a todos los comportamientos, pensamientos y patrones de comportamiento de los empleados, los individuos tienden a tomar más conciencia de la cultura de su organización cuando tienen la oportunidad de compararla con otras organizaciones. Se relaciona con la segunda de las tres facetas que componen la función P-O-L-C de organizar. La función organizadora consiste en crear e implementar decisiones de diseño organizacional. La cultura de la organización está estrechamente ligada al diseño organizacional. Por ejemplo, una cultura que empodera a los empleados para tomar decisiones podría resultar extremadamente resistente a un diseño organizacional centralizado, obstaculizando la capacidad del gerente para promulgar dicho diseño. Sin embargo, una cultura que apoye la estructura organizacional (y viceversa) puede ser muy poderosa.

¿Por qué importa la cultura organizacional?

La cultura de una organización puede ser uno de sus activos más fuertes o su mayor responsabilidad. De hecho, se ha argumentado que las organizaciones que tienen una cultura rara y difícil de imitar disfrutan de una ventaja competitiva (Barney, 1986). En una encuesta realizada por la consultora de gestión Bain & Company en 2007, los líderes empresariales mundiales identificaron que la cultura corporativa era tan importante como la estrategia corporativa para el éxito empresarial. ¹ Esto no sorprende a los líderes de negocios exitosos, que se apresuran a atribuir el éxito de su empresa a la cultura de su organización.

La cultura, o los valores compartidos dentro de la organización, pueden estar relacionados con un mayor desempeño. Los investigadores encontraron una relación entre las culturas organizacionales y el desempeño de la empresa, con respecto a indicadores de éxito como ingresos, volumen de ventas, participación de mercado y precios de acciones (Kotter & Heskett, 1992; Marcoulides & heck, 1993). Al mismo tiempo, es importante tener una cultura que se ajuste a las demandas del entorno de la empresa. En la medida en que los valores compartidos sean propios de la empresa en cuestión, el desempeño de la empresa puede beneficiarse de la cultura (Aromyaswamy & Byles, 1987). Por ejemplo, si una empresa está en la industria de alta tecnología, tener una cultura que fomente la innovación y la adaptabilidad respaldará su desempeño. Sin embargo, si una empresa de la misma industria tiene una cultura caracterizada por la estabilidad, un alto respeto a la tradición y una fuerte preferencia por mantener reglas y procedimientos, la empresa puede sufrir por su cultura. En otras palabras, así como tener la cultura “correcta” puede ser una ventaja competitiva para una organización, tener la cultura “equivocada” puede llevar a dificultades de desempeño, puede ser responsable del fracaso organizacional y puede actuar como una barrera que impide que la empresa cambie y asuma riesgos.

Además de tener implicaciones para el desempeño organizacional, la cultura organizacional es un mecanismo de control efectivo que dicta el comportamiento de los empleados. La cultura es una forma más poderosa de controlar y administrar los comportamientos de los empleados que las reglas y regulaciones organizacionales. Por ejemplo, cuando una empresa está tratando de mejorar la calidad de su servicio al cliente, las reglas pueden no ser útiles, particularmente cuando los problemas que presentan los clientes son únicos. En cambio, crear una cultura de servicio al cliente puede lograr mejores resultados al alentar a los empleados a pensar como clientes, sabiendo que las prioridades de la compañía en este caso son claras: Mantener al cliente feliz es preferible a otras preocupaciones, como ahorrar el costo de un reembolso. Por lo tanto, la capacidad de comprender e influir en la cultura organizacional es un elemento importante para que los gerentes tengan en su kit de herramientas cuando están desempeñando su función controladora P-O-L-C así como su función organizadora.

Niveles de Cultura Organizacional

Figura 8.5 Tres Niveles de Cultura Organizacional Adaptados de Schein, E. H. (1992). Cultura Organizacional y Liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass.

La cultura organizacional consiste en algunos aspectos que son relativamente más visibles, así como aspectos que pueden estar por debajo de la conciencia de uno. Se puede pensar que la cultura organizacional consiste en tres niveles interrelacionados (Schein, 1992).

En el nivel más profundo, por debajo de nuestra conciencia, se encuentran los supuestos básicos. Estos supuestos se dan por sentado y reflejan creencias sobre la naturaleza humana y la realidad. En el segundo nivel existen valores. Los valores son principios, estándares y metas compartidos. Finalmente, en la superficie, tenemos artefactos, o visibles, aspectos tangibles de la cultura organizacional. Por ejemplo, en una organización, una suposición básica que comparten empleados y gerentes podría ser que los empleados felices benefician a sus organizaciones. Esto podría traducirse en valores como el igualitarismo, las relaciones de alta calidad y la diversión. Los artefactos que reflejan tales valores podrían ser una política ejecutiva de “puertas abiertas”, un diseño de oficinas que incluye espacios abiertos y áreas de reunión equipadas con mesas de billar, y frecuentes picnics de la empresa.

Comprender la cultura de la organización puede comenzar por observar sus artefactos: su entorno físico, las interacciones con los empleados, las políticas de la compañía, los sistemas de recompensa y otras características observables. Cuando estás entrevistando para un puesto, observar el entorno físico, cómo se viste la gente, dónde se relaja y cómo hablan con los demás es definitivamente un buen comienzo para entender la cultura de la empresa. Sin embargo, el simple hecho de mirar estos aspectos tangibles es poco probable que dé una imagen completa de la organización, ya que una parte importante de lo que constituye la cultura existe por debajo del grado de conciencia. Los valores y, más profundo, los supuestos que dan forma a la cultura de la organización pueden ser descubiertos observando cómo interactúan los empleados y las elecciones que toman, así como indagando sobre sus creencias y percepciones sobre qué es el comportamiento correcto y apropiado.

Llave para llevar

La cultura organizacional es un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidos que ayuda a los individuos a comprender qué comportamientos son y no son apropiados dentro de una organización. Las culturas pueden ser una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Las culturas organizacionales fuertes pueden ser un mecanismo organizativo así como un mecanismo de control para las organizaciones. Y finalmente, la cultura organizacional consta de tres niveles: supuestos que están por debajo de la superficie, valores y artefactos.

Ejercicios

1. ¿Por qué las empresas necesitan cultura?
2. Dar un ejemplo de que una cultura de empresa es una fortaleza y una debilidad.
3. ¿De qué manera la cultura sirve como mecanismo de control?
4. Si las suposiciones están por debajo de la superficie, ¿por qué importan?
5. Comparte ejemplos de artefactos que has notado en diferentes organizaciones.

¹ Por qué la cultura puede significar vida o muerte para tu organización. (Septiembre de 2007). Enfoque de RRHH, 84, 9.

Referencias

Aromyaswamy, B., & Byles, C. H. (1987). Cultura organizacional: Encajes internos y externos. Diario de Administración, 13, 647—658.

Barney, J. B. (1986). Cultura organizacional: ¿Puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida? Academia de Revisión Gerencial, 11, 656—665.

Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Liderando aprovechando la cultura. California Management Review, 45, 19—34.

Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992). Cultura Corporativa y Desempeño. Nueva York: Prensa Libre.

Marcoulides, G. A., & Heck, R. H. (1993, mayo). Cultura y desempeño organizacional: Proponer y probar un modelo. Ciencia Organizacional, 4, 209—225.

Schein, E. H. (1992). Cultura organizacional y liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass.

Slocum, J. W. (2005). Administrar la cultura corporativa a través de sistemas de recompensa. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19, 130—138.