8.4: Medición de la cultura organizacional
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Objetivos de aprendizaje
- Comprender diferentes dimensiones de la cultura organizacional.
- Comprender el papel de la fuerza de la cultura.
- Explorar subculturas dentro de las organizaciones.
Dimensiones de la Cultura
¿Qué valores caracterizan la cultura de una organización? Aunque la cultura no sea inmediatamente observable, identificar un conjunto de valores que podrían usarse para describir la cultura de una organización nos ayuda a identificar, medir y administrar la cultura de manera más efectiva. Para ello, varios investigadores han propuesto diversas tipologías de cultura. Una tipología que ha recibido mucha atención investigadora es el Perfil de Cultura Organizacional (OCP) donde la cultura está representada por siete valores distintos (Chatman & Jehn, 1991; O'Reilly, et. al., 1991).
Figura\(\PageIndex{1}\): Dimensiones del Perfil de Cultura Organizacional (OCP) Adaptado de la información de O'Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Personas y cultura organizacional: Un enfoque de comparación de perfiles para evaluar el ajuste persona-organización. Revista Academia de Gestión, 34, 487—516.
Culturas Innovadoras
De acuerdo con el marco OCP, las empresas que tienen culturas innovadoras son flexibles, adaptables y experimentan con nuevas ideas. Estas empresas se caracterizan por una jerarquía plana y los títulos y otras distinciones de estatus tienden a ser minimizadas. Por ejemplo, W. L. Gore & Associates es una empresa con productos innovadores como GORE-TEX® (el tejido transpirable que es resistente al viento e impermeable), hilo dental Glade y cuerdas de guitarra Elixir, lo que le valió a la compañía la distinción como la compañía más innovadora de Estados Unidos por Fast Revista de empresa en 2004. W. L. Gore logra innovar y capturar la mayor parte de la participación de mercado en una amplia variedad de industrias, en gran parte debido a su cultura única. En esta empresa, los empleados no tienen jefes en el sentido tradicional, y se fomenta la toma de riesgos celebrando tanto los fracasos como los éxitos (Deutschman, 2004). Empresas como W. L. Gore, Genentech y Google también alientan a sus empleados a tomar riesgos al permitir que los ingenieros dediquen el 20% de su tiempo a proyectos de su propia elección.
Culturas agresivas
Las empresas con culturas agresivas valoran la competitividad y superan a los competidores; al enfatizar esto, a menudo se quedan cortas en la responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, Microsoft a menudo se identifica como una empresa con una cultura agresiva. La compañía ha enfrentado una serie de demandas antimonopolio y disputas con competidores a lo largo de los años. En empresas agresivas, la gente puede usar lenguaje como “mataremos a nuestra competencia”. En el pasado, los ejecutivos de Microsoft hicieron declaraciones como “vamos a cortar el suministro de aire de Netscape... Todo lo que están vendiendo, vamos a regalar”, y su cultura agresiva se cita como una razón para meterse en nuevos problemas legales antes de que se resuelvan los viejos (Greene, et. al., 2004; Schlender, 1998 ).
Figura\(\PageIndex{2}\): Microsoft, la compañía que cofundó Bill Gates, ha sido descrita como una cultura agresiva. IsaacMao — Bill Gates es la persona más “spam” del mundo — CC BY 2.0.
Culturas orientadas a resultados
El marco de OCP describe las culturas orientadas a resultados como aquellas que enfatizan el logro, los resultados y la acción como valores importantes. Un buen ejemplo de una cultura orientada a los resultados puede ser el minorista de electrónica Best Buy. Teniendo una cultura que enfatiza el desempeño de ventas, Best Buy cuenta ingresos y otras cifras relevantes diariamente por departamento. Los empleados están capacitados y asesorados para vender productos de la compañía de manera efectiva, y aprenden cuánto dinero gana su departamento todos los días (Copeland, 2004). En 2005, la compañía implementó un programa de Entorno de Trabajo Orientado a Resultados (ROWE) que permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento; son evaluados en base a resultados y cumplimiento de objetivos claramente delineados (Thompson, 2005). Las culturas orientadas a los resultados hacen que tanto los empleados como los gerentes sean responsables del éxito y utilizan sistemas que recompensan la producción de empleados y grupos. En estas empresas, es más común ver recompensas ligadas a indicadores de desempeño en lugar de antigüedad o lealtad. Las investigaciones indican que las organizaciones que tienen una cultura orientada al desempeño tienden a superar a las empresas que carecen de dicha cultura (Nohria, et. al., 2003). Al mismo tiempo, cuando las presiones de desempeño conducen a una cultura donde los comportamientos poco éticos se convierten en la norma, los individuos ven a sus compañeros como rivales, y los resultados a corto plazo son recompensados, el ambiente de trabajo insalubre resultante sirve como una responsabilidad (Probst & Raisch, 2005).
Cultivos Estables
Las culturas estables son predecibles, orientadas a las reglas y burocráticas. Cuando el ambiente es estable y seguro, estas culturas pueden ayudar a la organización a ser efectiva al proporcionar niveles estables y constantes de producción (Westrum, 2004). Estas culturas impiden una acción rápida y, como resultado, pueden ser un inadaptado a un entorno cambiante y dinámico. Las instituciones del sector público pueden verse como culturas estables. En el sector privado, Kraft Foods es un ejemplo de una empresa con toma de decisiones centralizada y orientación a las reglas que sufrió como consecuencia del desajuste cultura-ambiente (Thompson, 2006). Se culpa a su cultura burocrática por matar buenas ideas en etapas tempranas e impedir que la empresa innova. Cuando la compañía inició un programa de cambio para aumentar la agilidad de su cultura, una de sus primeras acciones fue combatir la burocracia con más burocracia: Se creó el nuevo cargo de vicepresidente de “simplificación de procesos de negocio” pero luego se eliminó (Boyle, 2004; Thompson, 2005; Thompson, 2006).
Culturas orientadas a las personas
Las culturas orientadas a las personas valoran la equidad, el apoyo y el respeto de los derechos individuales. En estas organizaciones, existe un mayor énfasis y expectativa de tratar a las personas con respeto y dignidad (Erdogan, et. al., 2006). Un estudio de nuevos empleados en empresas de contabilidad encontró que los empleados, en promedio, permanecieron 14 meses más en empresas con culturas orientadas a las personas (Sheridan, 1992). Starbucks es un ejemplo de una cultura orientada a las personas. La compañía paga a los empleados por encima del salario mínimo, ofrece beneficios de atención médica y reembolso de matrícula a sus empleados de medio tiempo y de tiempo completo, y tiene beneficios creativos como café semanal gratis para todos los asociados. Como resultado de estas políticas, la compañía se beneficia de una tasa de rotación inferior a la media de la industria (Weber, 2005).
Culturas orientadas al equipo
Las empresas con una cultura orientada al equipo son colaborativas y enfatizan la cooperación entre los empleados. Por ejemplo, Southwest Airlines facilita una cultura orientada al equipo al capacitar transversalmente a sus empleados para que sean capaces de ayudarse mutuamente cuando sea necesario. La compañía también enfatiza la capacitación de equipos de trabajo intactos (Bolino & Turnley, 2003). En el proceso de selección de Southwest, los aspirantes que no son vistos como jugadores de equipo no son contratados como empleados (Miles & Mangold, 2005). En las organizaciones orientadas al equipo, los miembros tienden a tener relaciones más positivas con sus compañeros de trabajo y particularmente con sus directivos (Erdogan, et. al., 2006).
Culturas orientadas a los detalles
Figura\(\PageIndex{4}\): Recuerda que, al final, la cultura se trata realmente de personas. Chris Jones — Cultura en el Reino Unido — CC BY-NC 2.0
Las organizaciones con una cultura orientada a los detalles se caracterizan en el marco de OCP por enfatizar la precisión y prestar atención a los detalles. Tal cultura da una ventaja competitiva a las empresas de la industria hotelera al ayudarlas a diferenciarse de las demás. Por ejemplo, Four Seasons y Ritz Carlton se encuentran entre los hoteles que mantienen registros de todas las solicitudes de los clientes como qué periódico prefiere el huésped o qué tipo de almohada usa el cliente. Esta información se pone en un sistema informático y se utiliza para brindar un mejor servicio a los clientes que regresan. Cualquier solicitud que los empleados del hotel reciban, así como las escuchen, podrían ingresarse en la base de datos para atender mejor a los clientes.
Fuerza de la Cultura
Una cultura fuerte es la que comparten los miembros de la organización (Aromyaswamy & Byles, 1987; Chatman & Eunyoung, 2003)). —es decir, una cultura en la que la mayoría de los empleados de la organización muestran consenso respecto a los valores de la empresa. Cuanto más fuerte sea la cultura de una empresa, más probable es que afecte la forma en que los empleados piensan y se comportan. Por ejemplo, los valores culturales que enfatizan el servicio al cliente conducirán a un servicio al cliente de mayor calidad si existe un acuerdo generalizado entre los empleados sobre la importancia de los valores relacionados con el servicio al cliente (Schneider, et. al., 2002).
Es importante darse cuenta de que una cultura fuerte puede actuar como un activo o un pasivo para la organización, dependiendo de los tipos de valores que se compartan. Por ejemplo, imagina una empresa con una cultura fuertemente orientada a los resultados. Si este sistema de valores coincide con el entorno organizacional, la empresa puede desempeñarse bien y superar a sus competidores. Esto es un activo siempre y cuando los miembros se comporten éticamente. Sin embargo, una fuerte cultura orientada a los resultados junto con comportamientos poco éticos y una obsesión por los indicadores cuantitativos de desempeño pueden ser perjudiciales para la efectividad de una organización. Enron es un ejemplo extremo de este tipo disfuncional de cultura fuerte.
Una limitación de una cultura fuerte es la dificultad de cambiarla. En una organización donde ciertos valores son ampliamente compartidos, si la organización decide adoptar un conjunto diferente de valores, desaprender los valores antiguos y aprender los nuevos será un desafío porque los empleados necesitarán adoptar nuevas formas de pensar, comportarse y responder a eventos críticos. Por ejemplo, Home Depot tenía una cultura descentralizada y autónoma donde muchas decisiones de negocio se tomaban usando “instinto” al tiempo que se ignoraban los datos disponibles. Cuando Robert Nardelli se convirtió en CEO de la compañía en el año 2000, decidió cambiar su cultura empezando por centralizar muchas de las decisiones que antes se dejaban en manos de tiendas individuales. Esta iniciativa se encontró con una resistencia sustancial, y muchos empleados de alto nivel se fueron durante el primer año de Nardelli. A pesar de obtener resultados financieros como duplicar las ventas de la compañía, muchos de los cambios que realizó fueron criticados. Dejó la compañía en enero de 2007 (Charan, 2006; Herman & Wernle, 2007).
Figura\(\PageIndex{5}\): Walt Disney creó en su compañía una cultura fuerte que ha evolucionado desde su fundación en 1923. NASA — Walt disney portrait — dominio público
Una cultura fuerte también puede ser un pasivo durante una fusión. Durante las fusiones y adquisiciones, las empresas experimentan inevitablemente un choque de culturas, así como un choque de estructuras y sistemas operativos. El choque cultural se vuelve más problemático si ambas partes tienen culturas únicas y fuertes. Por ejemplo, durante la fusión de Daimler-Benz con Chrysler para crear DaimlerChrysler, las diferentes culturas fuertes de cada compañía actuaron como una barrera para la integración efectiva. Daimler tenía una fuerte cultura de ingeniería que era más jerárquica y enfatizaba rutinariamente trabajar largas horas. Los empleados de Daimler estaban acostumbrados a formar parte de una organización de élite, evidenciado por volar en primera clase en todos los viajes de negocios. Sin embargo, Chrysler tenía una cultura de ventas donde los empleados y gerentes estaban acostumbrados a la autonomía, trabajaban menos horas y se apegaban a límites presupuestarios que significaban que solo la élite volaba de primera clase. Las diferentes formas de pensar y comportarse en estas dos empresas introdujeron una serie de problemas imprevistos durante el proceso de integración (Badrtalei & Bates, 2007; Bower, 2001)
¿Las organizaciones tienen una sola cultura?
Hasta el momento, hemos asumido que una empresa tiene una sola cultura que se comparte en toda la organización. En realidad puede haber múltiples culturas dentro de la organización. Por ejemplo, las personas que trabajan en el piso de ventas pueden experimentar una cultura diferente a la que experimentan las personas que trabajan en el almacén. Las culturas que emergen dentro de diferentes departamentos, sucursales o ubicaciones geográficas se llaman subculturas. Las subculturas pueden surgir de las características personales de los empleados y directivos, así como de las diferentes condiciones en las que se realiza el trabajo. Además de comprender los valores más amplios de la organización, los gerentes deberán hacer un esfuerzo para comprender los valores de la subcultura para ver su efecto en el comportamiento y las actitudes de la fuerza laboral.
A veces, una subcultura puede tomar la forma de una contracultura. Definidas como valores y creencias compartidos que se oponen directamente a los valores de la cultura organizacional más amplia (Kerr, et. al., 2005), las contraculturas a menudo se configuran alrededor de un líder carismático. Por ejemplo, dentro de una organización mayoritariamente burocrática, un enclave de innovación y asunción de riesgos puede surgir dentro de un solo departamento. Una contracultura puede ser tolerada por la organización siempre y cuando esté aportando resultados y contribuyendo positivamente a la efectividad de la organización. Sin embargo, su existencia puede ser percibida como una amenaza para la cultura organizacional más amplia. En algunos casos, esto puede llevar a acciones que quitarían la autonomía de los directivos y eliminarían la contracultura.
Llave para llevar
La cultura se puede entender en términos de siete dimensiones culturales diferentes, dependiendo de lo que más se enfatice dentro de la organización. Por ejemplo, las culturas innovadoras son flexibles, adaptables y experimentan con nuevas ideas, mientras que las culturas estables son predecibles, orientadas a reglas y burocráticas. Las culturas fuertes pueden ser un activo o un pasivo para una organización, pero pueden ser difíciles de cambiar. Múltiples culturas pueden coexistir en una sola organización en forma de subculturas y contraculturas.
Ejercicios
- Piensa en una organización con la que estés familiarizado. A partir de las dimensiones de OCP, ¿cómo caracterizarías su cultura?
- Fuera de las dimensiones culturales descritas, ¿qué dimensión cree que conduciría a mayores niveles de satisfacción y retención de los empleados? ¿Cuál estaría relacionado con el desempeño de la empresa?
- ¿Cuáles son los pros y los contras de una cultura orientada a los resultados?
- Cuando se inventaron por primera vez las burocracias, se las consideraba bastante innovadoras. ¿Crees que diferentes culturas son más o menos efectivas en diferentes momentos del tiempo y en diferentes industrias? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Te imaginas un uso efectivo de las subculturas dentro de una organización?
Referencias
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