9.7: Mapeo y tu propia red social
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Objetivos de aprendizaje
- Entender lo que implica el análisis de redes sociales.
- Ser capaz de analizar su propia red social.
- Ser capaz de identificar las brechas en tu red y desarrollar un plan para llenar esos vacíos.
Como ya aprendiste, el mapeo y medición de las relaciones y flujos entre personas, grupos, organizaciones, computadoras, sitios web y otras entidades procesadoras de información/conocimiento se llama análisis de redes sociales. El análisis de redes sociales no es lo mismo que las redes, donde las redes son las actividades que podrías realizar para construir tu red social. En esta sección, aprenderás los conceptos básicos para mapear tu propia red social. Te dará una idea del tamaño de tu red, junto con algunas otras características útiles para trabajar como la densidad.
Paso Uno: ¿Qué Propósito Debe Servir la Red?
Hay una serie de posibles propósitos para una red social. 1 Como gerente, probablemente estés más preocupado por estos seis (Cross, et. al., 2002). Primero, una red de comunicación es la estructura informal de una organización representada en patrones continuos de interacción, ya sea en general o con respecto a un tema determinado. Segundo, una red de información muestra quién acude a quién para recibir asesoría en asuntos relacionados con el trabajo. Tercero, una red de resolución de problemas indica quién va a quién entablar un diálogo que ayude a las personas a resolver problemas en el trabajo. Cuarto, una red de conocimiento capta quién es consciente de cuyos conocimientos y habilidades, y una red de acceso (quinta) muestra quién tiene acceso a cuyos conocimientos y pericia. El sexto y último propósito es una red de carrera, que refleja a aquellas personas en su red que probablemente sean útiles en su búsqueda de un nuevo empleo o búsqueda de un ascenso. Dado que estás leyendo un libro de principios de gestión, una red de carrera puede ser lo más interesante para ti.
Paso Dos: ¿Quiénes son tus contactos y cuál es tu relación con ellos?
Supongamos que estamos mapeando tu red de carrera. Una red de carreras es simplemente aquellas personas que pueden ser fundamentales para ayudarlo a asegurar un nuevo trabajo o promoción. Simplemente puedes redactar una lista de nombres, usando nombres o solo iniciales, pero el objetivo es desarrollar una lista bastante completa. La lista puede ser tan larga o tan corta como quieras hacerla, aunque ten en cuenta que probablemente hay un límite en cuanto a la eficacia con la que puedes mantener una gran red donde esperas que cada relación sea fuerte y significativa, o al menos una en la que el contacto probablemente respondería a tu solicitud de asistencia . Los gerentes con 15 años de experiencia podrían enumerar de 30 a 50 nombres, mientras que un estudiante universitario podría enumerar de 15 a 25 nombres. Sin embargo, estos son solo promedios y los individuos pueden ser mucho más altos o menores, dependiendo de su situación.
Las siguientes tres preguntas son a veces útiles para elaborar esta lista inicial.
- Si miras hacia atrás en los últimos dos o tres años, ¿quiénes son las personas con las que has discutido importantes asuntos escolares o laborales? Esto puede haber sido por rebotar ideas para proyectos importantes, obtener apoyo o cooperación para sus iniciativas, evaluar oportunidades o cualquier otro asunto de importancia para usted.
- ¿Qué personas han sido más útiles y útiles para lograr tu trabajo, en un entorno laboral, escolar o voluntario? Considere a las personas que han brindado clientes potenciales, hecho presentaciones, ofrecido asesoría en su toma de decisiones o proporcionado recursos.
- ¿Quién ha influido directamente en tu carrera? Enumere aquellas personas que han contribuido de manera más significativa a su desarrollo profesional y avance profesional durante los últimos dos o tres años.
Ahora que ya tienes tu lista, categoriza brevemente los nombres en función de (1) la fuerza de tu relación (muy cercana, cercana, no muy cercana, distante) y (2) quiénes son y de dónde vienen. Para esta segunda faceta, es posible que desee considerar lo siguiente:
| Número total de corbatas _______ | No. Lazos | % del Total |
|---|---|---|
| 1. Su senior (más arriba en su u otra organización) | _____ | _____ |
| 2. Tu par (a tu nivel en tu u otra organización) | _____ | _____ |
| 3. Tu junior (debajo de ti en tu u otra organización) | _____ | _____ |
| 4. De un área funcional o de producto diferente | _____ | _____ |
| 5. Desde una unidad de negocio u oficina diferente en su firma | _____ | _____ |
| 6. De una firma diferente | _____ | _____ |
| 7. El mismo género que eres | _____ | _____ |
| 8. Miembros del mismo grupo racial o étnico que tú | _____ | _____ |
| 9. La misma nacionalidad que tú | _____ | _____ |
Volverás a esta información después del siguiente paso, pero ya tienes una mejor imagen de tu red justo después de este segundo paso. Por ejemplo, sabes cuántas personas hay en esta red, y la presencia relativa de diferentes tipos de miembros de la red.
Paso Tres: ¿Quién Sabe A Quién? Densidad de redes informáticas
Transfiere tu lista de nombres a una cuadrícula como la que se muestra en la Cuadrícula de Red de Muestra. Asegúrate de anotar tu relación con ellos, en términos que van desde muy cercanos a lejanos. Para completar la cuadrícula, coloca una marca en la casilla donde un individuo conoce a otro. Por ejemplo, en esta exhibición, Mary conoce a Zachary, Wesley y Gerry.
Densidad de redes informáticas
Una vez que hayas terminado de marcar quién sabe quién, calcula la densidad de tu red usando lo siguiente:
- > Para seguir nuestro ejemplo, N = 10 (es decir, hay 10 nombres)
- > [N × (N — 1)] ÷ 2 = M
- > En nuestro ejemplo, C = 19.
- > C ÷ M = D
|
a. Número total de personas en tu red |
|---|
| N = __ 10 _ |
|
b. Densidad Máxima (es decir, si todos en tu red se conocían entre sí). Nuestra densidad máxima es (10 × 9) ÷ 2 = 45 |
| M = __ 45 _ |
|
c. Número total de marcas de verificación en su red (es decir, el número de relaciones entre personas en su red). |
| C = __ 19 _ |
|
d. Densidad de su Red. Nuestra D = 19 ÷ 45 = .42 |
| D = __ .42 _ |
En nuestro ejemplo, si nuestros cálculos son correctos, la densidad de esta red es .42. Si cada persona en esta red conociera a cada otra persona, entonces la densidad sería 1.0; si nadie se conociera, fuera de la persona cuya red era esta, entonces la densidad sería 0.0. En nuestro ejemplo, la densidad de la red está cerca de la mitad, lo que significa que aproximadamente menos de la mitad de las personas tienen vínculos de red comunes, mientras que un poco más de la mitad tienen relaciones únicas. También es posible que desee ejecutar este cálculo para un subconjunto de los lazos en función de si son muy fuertes, distantes, etc. Sin embargo, si usas un subconjunto, entonces recuerda usar ese número como tu punto de partida (N = no. vínculos muy cercanos, por ejemplo).
¿Qué es un buen número?
Hay poca investigación que nos diga exactamente qué tan grande (o pequeña) o cuán densa (o escasa) debería ser la red ideal, aunque hay algunos hechos a considerar. ¿Recuerdas el número de Dunbar de antes en el capítulo? Algunos estudios han sugerido un límite superior de 150 lazos de red, pero, de nuevo, ese es un número bastante grande si también se caracterizan esos lazos como “muy cercanos”. Quizás sea más razonable si unos pocos están muy cerca y el resto se reparten en las categorías “cercanas” a “distantes”. Si tienes una red de 15 a 20 personas cuyos nombres te vienen a la mente rápidamente, probablemente ese sea un tamaño útil, particularmente si la densidad de tu red está alrededor de la mitad. Recuerda, acabas de configurar una red donde eras una especie de punto central, y cada miembro de tu red, aunque sea periférico a la tuya, es el centro de su propia red.
Un buen número para la densidad está entre .40 y .60, es decir, algunas personas se conocen entre sí, y otras no. La ventaja de tener personas en tu red que se conozcan es que es probable que se comuniquen con más frecuencia y brinden un conjunto de relaciones compartidas que puedes usar para hacer avanzar información, ideas y otros recursos. Además, si alguno de los miembros de tu red, que no conoce a nadie más en la red, abandona la red por alguna razón, ya no tendrás acceso a las cosas que él o ella te proporcionó.
Sin embargo, también desea una serie de vínculos únicos, ya que esas relaciones le brindan acceso a información, recursos e ideas únicas. Debido a los principios de la teoría de redes de reciprocidad e intercambio, es probable que su red sea más receptiva cuando haya ayudado a otros en la red (reciprocar favores), y tal reciprocidad es muy probable cuando tiene acceso a recursos únicos (el principio de intercambio).
Paso cuatro: Evaluar y tomar medidas
Echemos un vistazo a la información que ahora tienes sobre tu red. Desde el paso 2 tienes el tamaño de tu red, y el porcentaje de lazos que se rompen por relación (muy fuerte a distante) y características (empresa, demografía, etc.). A partir del paso 3 se tiene la densidad de su red, y eso ayuda a arrojar luz adicional sobre la información generada en el paso 2.
Esto te pone en una posición bastante buena. Si crees que tu red es demasiado pequeña, tienes una forma de identificar las brechas en tu red que, si se llenan, aumentarían tu red y llenarían esos vacíos clave. Si la densidad es demasiado alta, entonces el camino también es similar. Si crees que ya tienes una gran red, entonces puedes validar esto con la información generada en los pasos 2 y 3. Con toda probabilidad, verá oportunidades para apuntalar brechas y desarrollar estrategias para hacerlo.
Aquí hay algunos consejos de gerentes efectivos sobre cómo asegurarse de que su red esté creando valor para usted:
- Al ingresar a una nueva posición, los gerentes efectivos identifican a las personas de las que dependen para hacer las cosas y enfocan sus energías en cultivar relaciones con esas personas.
- Los gerentes efectivos consideran a los demás como aliados potenciales, incluso cuando pueden parecer adversarios. Desarrollan conciencia de metas clave y recursos valorados por el potencial aliado e intentan encontrar áreas de beneficio mutuo.
- Las relaciones con personas que son disímiles en múltiples dimensiones (por ejemplo, un alto directivo en otra división) son las más difíciles de cultivar y, por lo tanto, requieren de las estrategias más explícitas.
- Los gerentes efectivos tienden a ser muy conscientes de sus preferencias personales y estilos de interacción para desarrollar sus redes. Por ejemplo, aquellos que no se sienten cómodos con la socialización extracurricular pueden hacer tiempo extra para conversaciones informales en el trabajo.
Llave para llevar
Ahora tienes una buena comprensión de cómo analizar las características básicas de tu red social o la de otro individuo. En esta sección se te presentó un enfoque de lápiz-y-papel para el análisis de redes sociales, aunque también puedes usar formularios electrónicos que mapeen relaciones más complejas, y tal vez muestren cómo múltiples redes están vinculadas (o no) juntas. Esta sección cerró mostrándote cómo reforzar el valor creado por tu red social.
Ejercicios
- ¿Cómo podría ayudarte el análisis de redes sociales a encontrar un nuevo empleo?
- ¿Cuáles son los pasos básicos en el análisis de redes sociales?
- ¿Qué información necesitas para analizar tu red social?
- ¿Por qué es importante el tamaño de tu red?
- ¿Por qué es importante la densidad de su red?
- ¿Qué puedes hacer para crear valor a través de tu red social?
1 El primer autor, Mason A. Carpenter, ha estado utilizando el mapeo de redes sociales en sus clases durante los últimos 15 años. Esta herramienta de mapeo particular ha evolucionado a lo largo de ese tiempo y se inspira en el cuerpo más amplio de investigación en redes sociales. No hay magia en esta herramienta de cuadrícula en particular, y eres bienvenido a usarla y adaptarla a medida que surja la necesidad. Esta cuadrícula simplemente pide a los estudiantes que identifiquen quién podría ser útil en su red, la naturaleza de su relación con estos individuos y qué miembros se conocen entre sí.
Referencias
Cross, R., Borgatti, S., & Parker, A. (2002). Hacer visible el trabajo invisible. California Management Review, 44 (2), 25—46.