9.6: Redes Personales, Operativas y Estratégicas

Objetivos de aprendizaje

1. Ve las redes como algo que puedes, y necesitas, gestionar.
2. Conoce diferentes formas de red: personales, operativas y estratégicas.
3. Entiende algunas de las acciones que necesitas tomar para hacer avanzar tu red.

Esta sección se basa en gran medida en investigaciones recientes de Herminia Ibarra, Brian Uzzi, y otros, para ayudarte a entender las diferentes formas que pueden tomar las redes sociales. Ibarra y Uzzi llevan más de 20 años estudiando las tácticas y estrategias de redes sociales y redes sociales de los directivos y son considerados líderes de pensamiento en la materia (Ibarra & Hunter, 2007; Ibarra, 2006). Su trabajo más reciente sugiere que las redes fuertes y útiles no solo ocurren en el enfriador de agua. Tienen que ser cuidadosamente construidos.

¿Qué separa a los gerentes exitosos del resto de la manada? Redes: crear un tejido de contactos personales para brindar el apoyo, retroalimentación y recursos necesarios para hacer las cosas. Sin embargo, muchos gerentes evitan las redes. Algunos piensan que no tienen tiempo para ello. Otros la desdeñan como manipuladora. Para triunfar como gerente, Ibarra recomienda construir tres tipos de redes:

• Espíritus afines personales fuera de su organización que pueden ayudarle con el avance personal.
• Operacional: personas que necesitas para realizar tus tareas rutinarias asignadas.
• Estratégico: personas fuera de tu control que te permitirán alcanzar objetivos organizacionales clave.

Estas redes, su propósito y cómo construir la membresía de la red, se resumen en “Redes personales, operativas y estratégicas”. Lo más importante es que el trabajo de Ibarra sugiere que los líderes necesitan poseer los tres tipos de redes, y no solo una o dos. Echemos un vistazo a cada una de estas redes.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Redes Personales, Operativas y Estratégicas

	El propósito de esta red es...	Si quieres encontrar miembros de la red, prueba...
Red personal	intercambiar referencias importantes e información externa necesaria; desarrollar habilidades profesionales a través del coaching y la tutoría	participar en grupos de exalumnos, clubes, asociaciones profesionales y comunidades de interés personal.
Red Operativa	haga su trabajo y hágalo de manera eficiente.	identificar individuos que puedan bloquear o apoyar un proyecto.
Red estratégica	determinar las prioridades y desafíos futuros; obtener el apoyo de las partes interesadas para ellos.	identificar relaciones laterales y verticales con otros gerentes funcionales y de unidades de negocio, personas fuera de su control inmediato, que pueden ayudarlo a determinar cómo su rol y contribución encajan en el panorama general.

Redes personales

“Las redes personales son en gran parte externas, conformadas por vínculos discrecionales con personas ajenas al lugar de trabajo con las que tenemos algo en común. En consecuencia, lo que hace poderosa a una red personal es su potencial de referencia. Según el famoso principio de seis grados de separación, nuestros contactos personales son valiosos en la medida en que nos ayudan a llegar, en la menor cantidad de conexiones posible, a la persona lejana que tiene la información que necesitamos (Ibarra & Hunter, 2007)”.

\(\PageIndex{1}\)Figura:Las redes sociales pueden servir para fines personales, operativos o estratégicos. Agência Brasil — Una cena de trabajo en la cumbre — CC BY 3.0.

Las redes personales involucran a espíritus afines de fuera de una organización en los esfuerzos de un individuo por aprender y encontrar oportunidades para el avance personal. Las redes personales son el círculo de conocidos casuales, generalmente compuestos por personas ajenas a la empresa para la que trabajas. Antes de tener un trabajo en una empresa en particular, muchos de sus vínculos de red son personales, orientados hacia intereses actuales y futuros intereses potenciales. Los contactos clave suelen ser discrecionales, es decir, no siempre está claro quién es el más relevante.

La mayoría de las redes personales están muy agrupadas, es decir, es probable que tus amigos también sean amigos entre sí. Y, si hiciste esos amigos presentándote a ellos (a diferencia de ser presentado por un conocido mutuo), las posibilidades son altas de que sus experiencias y perspectivas se hagan eco de las tuyas. Las ideas generadas dentro de una red personal suelen circular entre las mismas personas con puntos de vista compartidos. Esto crea el riesgo de que una idea ganadora potencial pueda quedar sin explotar si nadie en el grupo tiene lo necesario para llevar esa idea a buen término.

Pero, ¿y si alguien dentro de ese clúster conoce a alguien más que pertenece a un grupo completamente diferente? Esa conexión, formada por un corredor de información, puede exponer tu idea a un nuevo mundo, lleno de nuevas oportunidades de éxito. Diversidad y amplitud, es decir, llegar a contactos que puedan hacer referencias, marca la diferencia. A través de asociaciones profesionales, grupos de ex alumnos, clubes y comunidades de interés personal, los gerentes obtienen nuevas perspectivas que les permiten avanzar en sus carreras. Esto es lo que queremos decir con redes personales.

Si bien las redes personales son importantes, particularmente en la medida en que le brindan recursos valiosos y acceso a los recursos necesarios, el desafío es convertirlas en recursos de red que también ayuden con las necesidades operativas y estratégicas. Con demasiada frecuencia, sin embargo, esas personas en la red personal simplemente no son los tipos de vínculos adecuados para ser beneficiosos operativa o estratégicamente, por lo que necesita buscar ampliar su red para abordar las necesidades operativas y estratégicas.

Redes Operativas

“Todos los directivos necesitan construir buenas relaciones de trabajo con las personas que puedan ayudarles a hacer su trabajo. El número y la amplitud de las personas involucradas pueden ser impresionantes—tales redes operativas incluyen no solo reportes directos y superiores sino también pares dentro de una unidad operativa, otros actores internos con el poder de bloquear o apoyar un proyecto, y forasteros clave como proveedores, distribuidores y clientes. El propósito de este tipo de redes es asegurar la coordinación y cooperación entre las personas que tienen que conocerse y confiar unas en otras para lograr sus tareas inmediatas... O eres necesario para el trabajo y ayudando a hacerlo, o no lo estás (Ibarra & Hunter, 2007)”.

Sobre la base de un estudio cercano de 30 líderes emergentes, Ibarra y Hunter encontraron que las redes operativas estaban orientadas a hacer las tareas asignadas de manera más efectiva. Implica cultivar relaciones más sólidas con colegas cuya pertenencia a la red es clara; sus roles los definen como actores involucrados. La cotización anterior te proporciona una buena definición de trabajo de red operativa: “O eres necesario para el trabajo y ayudando a hacerlo, o no lo estás”. Es decir, quien satisfaga este criterio debe ser considerado parte de su red operativa.

Entonces, ahora tienes cubiertas dos bases de redes. Al menos sabes identificar las brechas en tu red personal y operativa. Su red personal brinda acceso a recursos externos y referencias; su red operativa le ayuda a realizar el trabajo. Así, la mayor parte de las redes operativas ocurren dentro de una organización, y los vínculos están determinados en gran parte por demandas rutinarias a corto plazo. Las relaciones que se forman con personas ajenas, como los miembros de la junta, los clientes y los reguladores, están directamente relacionadas con las tareas y tienden a estar delimitadas y restringidas por demandas determinadas en un nivel superior. Pero a medida que un directivo pasa a un rol de liderazgo, su red debe reorientarse externamente y hacia el futuro. Este es el papel que juega el networking estratégico.

Redes Estratégicas

“Hacer una transición exitosa de liderazgo requiere un cambio de los confines de una red operativa claramente definida... Es un desafío dar el salto de una vida de contribuciones funcionales y control práctico al ambiguo proceso de construcción y trabajo a través de redes. Los líderes deben aceptar que el networking es uno de los requisitos más importantes de sus nuevos roles de liderazgo y continuar asignando suficiente tiempo y esfuerzo para que valga la pena (Ibarra & Hunter, 2007)”.

Mientras que una red operativa tiene un enfoque bastante estrecho, con el locus de contactos formados en torno a objetivos específicos, una red estratégica implica necesariamente vínculos laterales y verticales con los actores dentro y fuera de la empresa. Como encontraron Ibarra y Hunter en su investigación, la creación de redes estratégicas es la capacidad de reunir información, apoyo y recursos de un sector de una red para lograr resultados en otro. Empujado a su límite lógico, la base de esta diferencia es que los líderes efectivos son altamente dependientes de otros para hacer las cosas. La ironía aquí es que los individuos de su red, que son el salvavidas para construir el panorama general, también son individuos que probablemente estén fuera de su control inmediato. Si bien esto puede parecer obvio, a menudo es difícil pasar de una red puramente operativa a una estratégica, ya sea por simples limitaciones de tiempo (la creación de redes estratégicas lleva tiempo, a menudo sin beneficios inmediatos u obvios) o por actitudes personales negativas hacia la creación de redes estratégicas (para instancia, “eso es demasiado político y va en contra de mis valores”).

Haciendo que suceda

Las redes crean valor, pero las redes requieren un trabajo real. Más allá de ese punto obvio, aceptar que el networking es uno de los requisitos más importantes de un rol de liderazgo. Para superar cualquier reparo al respecto, identifica a una persona a la que respetes que haga redes de manera efectiva y ética. Observe cómo usa las redes para lograr metas. Probablemente también tendrás que reasignar tu tiempo. Esto significa convertirse en un maestro en el arte de la delegación, para liberar el tiempo que luego puedes dedicar a cultivar redes.

Construir una red obviamente significa que necesitas establecer conexiones. Crear razones para interactuar con personas ajenas a tu función u organización; por ejemplo, aprovechando los intereses sociales para preparar el escenario para abordar preocupaciones estratégicas. Ibarra y Hunter descubrieron que las redes personales no ayudarán a un gerente a través de la transición de liderazgo a menos que aprenda a poner esas conexiones en la estrategia organizacional. En “Guy Kawak's Guide to Networking through LinkedIn”, se te presenta una serie de estrategias de crecimiento de redes utilizando esa poderosa herramienta basada en la web.

Por último, recuerda que el networking requiere que apliques el principio de reciprocidad. Es decir, dar y tomar de forma continua, aunque un mantra útil en la creación de redes es “dar, dar, dar”. No esperes a que realmente necesites algo mal para pedirle un favor a un miembro de la red. En su lugar, aproveche cada oportunidad para dar y recibir de personas en sus redes, independientemente de si necesita ayuda.

Guía de Guy Kawasaki para establecer contactos a través de LinkedIn

LinkedIn (http://www.Linkedin.com) es el principal sitio de redes sociales de negocios. Con más de 30 millones de miembros a finales de 2008, su membresía empequeñece a la del segundo sitio de redes de negocios más grande, Plaxo. LinkedIn es una red en línea de profesionales experimentados de todo el mundo que representan a 150 industrias (LinkedIn, 2008). Sin embargo, sigue siendo una herramienta que está subutilizada, por lo que el empresario Guy Kawasaki compiló una lista de formas de aumentar el valor de LinkedIn (Guy Kawaski, 2008). Aquí se resumen algunos de los puntos clave de Kawasaki que pueden ayudarte a desarrollar el lado estratégico de tu red social (aunque también te ayudará con las búsquedas de empleo):

• Incrementa tu visibilidad. Al agregar conexiones, aumentas la probabilidad de que las personas vean tu perfil primero cuando estén buscando a alguien con quien contratar o hacer negocios. Además de aparecer en la parte superior de los resultados de búsqueda, la gente preferiría trabajar con personas que sus amigos conocen y en las que confían.
• Mejore su capacidad de conexión. La mayoría de los nuevos usuarios ponen solo su compañía actual en su perfil. Al hacerlo, limitan severamente su capacidad para conectarse con las personas. Debes llenar tu perfil como si fuera un currículum, así que incluye empresas pasadas, educación, afiliaciones y actividades. También puedes incluir un enlace a tu perfil como parte de una firma de correo electrónico. El beneficio adicional es que el enlace permite a las personas ver todas tus credenciales.
• Realizar verificaciones ciegas, “inversas” y de referencia de la empresa. Utilice la herramienta de verificación de referencias de LinkedIn para ingresar el nombre de una empresa y los años en que la persona trabajó en la empresa para buscar referencias. Su búsqueda encontrará a las personas que trabajaron en la empresa durante el mismo periodo de tiempo. Dado que las referencias proporcionadas por un candidato generalmente serán brillantes, esta es una buena manera de obtener datos más equilibrados.
• Haz que tu entrevista sea más fluida. Puedes usar LinkedIn para encontrar a las personas con las que estás conociendo. Saber que fuiste a la misma escuela, jugaste hockey, o compartiste conocidos es mucho mejor que un silencio incómodo después de: “Me va bien, gracias”.
• Calificar la salud de una empresa. Realice una búsqueda avanzada del nombre de la compañía y desmarque la casilla “Solo empresas actuales”. Esto le permitirá examinar la tasa de rotación y si las personas clave están abandonando el barco. Los ex empleados suelen dar opiniones más sinceras sobre las perspectivas de una empresa que alguien que todavía está a bordo.

Llave para llevar

En esta sección, se te presentó una inclinación diferente en las redes sociales, una inclinación que te ayuda a administrar tus redes en función de dónde podrías estar en una organización. Las redes personales son importantes y tienden a seguirte a todas partes. En esta sección, destacamos los beneficios de acceso a la información y referidos de las redes personales. Las redes operativas son aquellas que te ayudan a realizar tu trabajo inmediato, y si los actores clave en el proceso de trabajo no están ya en tu red operativa, entonces tienes alguna reelaboración de la red en orden. Finalmente, las redes estratégicas son aquellas que involucraron a un grupo de partes interesadas mucho más amplio y generalmente involucraron a individuos que están fuera de su control directo. Una conclusión clave de esta sección es que los líderes efectivos son networkers efectivos, y necesitará averiguar el estilo de redes que le funcione a medida que avanza más alto en una organización.

Ejercicios

1. ¿Qué caracteriza a una red social personal?
2. ¿Qué beneficios se brindan entre sí los miembros de una red social personal?
3. ¿Qué caracteriza a una red social operativa?
4. ¿Cuál es una regla general simple para determinar si alguien debe estar en su red operativa?
5. ¿Qué caracteriza a una red social estratégica?
6. ¿Qué dos barreras interfieren en el desarrollo de redes estratégicas?

Referencias

Guy Kawaski, recuperado el 4 de junio de 2008, de http://blog.guykawasaki.com.

Ibarra, H., & Hunter, M. (2007, enero). Cómo los líderes construyen y usan las redes. Harvard Business Review, 40—47.

Ibarra, H. (2006). Cambio de Carrera. En J. H. Greenhaus & G. A. Callanan (Eds.), La enciclopedia del desarrollo de carrera, 7782. Beverly Hills, ESE; Sabio.

LinkedIn, recuperado el 4 de junio de 2008, de http://www.linkedin.com/static?key=company_info&trk=hb_ft_abtli.