13.3: Dinámica de Grupo
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Objetivos de aprendizaje
- Comprender la diferencia entre grupos informales y formales.
- Aprender las etapas del desarrollo grupal.
- Identificar ejemplos del modelo de equilibrio puntuado.
- Aprenda cómo la cohesión grupal, la holgazanería social y la eficacia colectiva pueden afectar a los grupos.
Debido a que muchas tareas en el mundo actual se han vuelto tan complejas, los grupos y equipos se han convertido en un componente esencial del éxito de una organización. El éxito del grupo depende de la gestión exitosa de sus miembros y de asegurarse de que todos los aspectos del trabajo sean justos para cada miembro. Poder trabajar en grupo es una habilidad clave tanto para directivos como para empleados.
Tipos de Grupos: Formal e Informal
¿Qué es un grupo? Un grupo es una colección de individuos que interactúan entre sí de tal manera que las acciones de una persona impactan en las demás. En las organizaciones, la mayor parte del trabajo se realiza dentro de grupos, y la gestión de grupos es clave para cada una de las funciones P-O-L-C. El funcionamiento de los grupos tiene implicaciones importantes para la productividad organizacional. Los grupos donde las personas se llevan bien, sienten el deseo de contribuir y son capaces de coordinar sus esfuerzos pueden tener altos niveles de desempeño, mientras que aquellos caracterizados por niveles extremos de conflicto u hostilidad pueden desmoralizar a los miembros de la fuerza laboral.
En las organizaciones, los grupos pueden clasificarse en dos tipos básicos: informales y formales. Los grupos de trabajo informales están conformados por dos o más individuos que están asociados entre sí en formas no prescritas por la organización formal. Por ejemplo, algunas personas en la compañía que se reúnan para jugar al tenis el fin de semana serían consideradas un grupo informal. Un grupo de trabajo formal está conformado por directivos, subordinados, o ambos con asociaciones cercanas entre los miembros del grupo que influyen en el comportamiento de los individuos en el grupo. Discutiremos muchos tipos diferentes de grupos de trabajo formales más adelante en este capítulo.
Etapas del Desarrollo del Grupo
El psicólogo organizacional estadounidense Bruce Tuckman presentó en 1965 un modelo robusto que todavía se usa ampliamente en la actualidad. A partir de sus observaciones sobre el comportamiento grupal en una variedad de escenarios, propuso un mapa de cuatro etapas de evolución grupal, conocido como el Modelo Formado-Tormentación-Norminación-Performing (Tuckman, 1965). Posteriormente potenció el modelo al sumar una quinta y última etapa, levantando la sesión. Las fases se ilustran en las Etapas del Modelo de Desarrollo Grupal. Curiosamente, así como un individuo se mueve por etapas de desarrollo como la infancia, adolescencia y edad adulta, también lo hace un grupo, aunque en un periodo de tiempo mucho más corto.
Según esta teoría, para facilitar un grupo con éxito, el líder necesita moverse a través de diversos estilos de liderazgo a lo largo del tiempo. Generalmente, esto se logra primero siendo más directo, eventualmente sirviendo como entrenador, y más tarde, una vez que el grupo es capaz de asumir más poder y responsabilidad por sí mismo, cambiando a delegador.
Si bien la investigación no ha confirmado que esto sea descriptivo de cómo progresan los grupos, conocer y seguir estos pasos puede ayudar a los grupos a ser más efectivos. Por ejemplo, los grupos que no pasan por la fase de asalto desde el principio a menudo regresarán a esta etapa hacia el final del proceso grupal para abordar cuestiones no resueltas. Otro ejemplo de la validez del modelo de desarrollo grupal involucra a grupos que se toman el tiempo para conocerse socialmente en la etapa de formación. Cuando ocurre esta socialización, los grupos tienden a manejar mejor los desafíos futuros porque los individuos tienen una comprensión de las necesidades de cada uno.
Formando
En la etapa Forming, el grupo se reúne por primera vez. Es posible que los miembros ya se conozcan o pueden ser totalmente desconocidos. En cualquier caso, hay un nivel de formalidad, cierta ansiedad, y cierto grado de guardeza ya que los integrantes del grupo no están seguros de lo que va a suceder a continuación. “¿Seré aceptado? ¿Cuál será mi papel? ¿Quién tiene el poder aquí?” Estas son algunas de las preguntas que los participantes piensan durante esta etapa de formación grupal. Debido a la gran cantidad de incertidumbre, los miembros tienden a ser educados, evitadores de conflictos y observador. Están tratando de averiguar las “reglas del juego” sin ser demasiado vulnerables. En este punto, también pueden estar bastante entusiasmados y optimistas sobre la tarea, quizás experimentando un nivel de orgullo por ser elegidos para unirse a un grupo en particular.
Los integrantes del grupo están tratando de lograr varios objetivos en esta etapa, aunque esto puede no necesariamente hacerse conscientemente. Primero, están tratando de conocerse unos a otros. A menudo esto se puede lograr encontrando algunos puntos en común. Los miembros también comienzan a explorar los límites del grupo para determinar qué se considerará un comportamiento aceptable. “¿Puedo interrumpir? ¿Puedo irme cuando me apetezca?” Esta fase de prueba también puede implicar probar al líder designado o ver si un líder emerge del grupo. En este punto, los integrantes del grupo también están descubriendo cómo trabajará el grupo en términos de lo que hay que hacer y quiénes serán los responsables de cada tarea. Esta etapa suele caracterizarse por discusiones abstractas sobre temas a abordar por el grupo; aquellos a quienes les gusta moverse pueden impacientarse con esta parte del proceso. Esta fase suele ser de corta duración, tal vez una reunión o dos.
Atormentando
Una vez que los miembros del grupo se sienten lo suficientemente seguros e incluidos, tienden a entrar en la fase de asalto. Los participantes se enfocan menos en mantener la guardia alta a medida que arrojan fachadas sociales, volviéndose más auténticos y más argumentativos. Los miembros del grupo comienzan a explorar su poder e influencia, y a menudo revisan su territorio diferenciándose de los demás miembros del grupo en lugar de buscar puntos en común. Las discusiones pueden calentarse a medida que los participantes plantean puntos de vista y valores contradictorios, o no están de acuerdo sobre cómo se deben hacer las tareas y a quién se les asigna. No es inusual que los integrantes del grupo se pongan a la defensiva, competitivos o celosos. Pueden tomar partido o comenzar a formar camarillas dentro del grupo. Cuestionar y resistir la dirección del líder también es bastante común. “¿Por qué debería tener que hacer esto? ¿Quién diseñó este proyecto en primer lugar? ¿Qué te da la autoridad para decirme qué debo hacer?”
Aunque parece que poco se logra en esta etapa, en realidad tiene un propósito importante: los miembros del grupo se están volviendo más auténticos a medida que expresan sus pensamientos y sentimientos más profundos. Lo que realmente están explorando es “¿Puedo ser realmente yo, tener poder y ser aceptado?” Durante esta etapa caótica, una gran cantidad de energía creativa que antes estaba enterrada se libera y está disponible para su uso, pero se necesita habilidad para mover al grupo de Storming a Norming. En muchos casos, el grupo se queda atascado en la fase de Storming.
Una vez que los integrantes del grupo descubren que pueden ser auténticos y que el grupo es capaz de manejar las diferencias sin disolverse, están listos para entrar en la siguiente etapa, Norming.
Normando
“¡Sobrevivimos!” es el sentimiento común como esta etapa. Los miembros del grupo a menudo se sienten eufóricos en este punto, y están mucho más comprometidos entre sí y con el objetivo del grupo. Al sentirse energizados al saber que pueden manejar las “cosas difíciles”, los miembros del grupo ahora están listos para ponerse a trabajar. Al encontrarse más cohesionados y cooperativos, a los participantes les resulta fácil establecer sus propias reglas básicas (o normas) y definir sus procedimientos operativos y metas. El grupo tiende a tomar grandes decisiones, mientras que los subgrupos o individuos manejan las decisiones más pequeñas. Se espera que en este punto los miembros del grupo sean más abiertos y respetuosos entre sí y dispuestos a solicitarse ayuda y retroalimentación. Incluso pueden comenzar a formar amistades y compartir más información personal.
En este punto, el líder debería convertirse más en un facilitador dando un paso atrás y dejando que el grupo asuma más responsabilidad por su objetivo. Dado que la energía del grupo se está agotando, este es un momento ideal para organizar un evento social o de formación de equipos.
Realizando
Galvanizado por un sentido de visión compartida y un sentimiento de unidad, el grupo está listo para entrar en marcha. Los miembros son más interdependientes, se respeta la individualidad y las diferencias, y los integrantes del grupo se sienten parte de una entidad mayor. En la etapa de Interpretación, los participantes no sólo están haciendo el trabajo, sino que también prestan mayor atención a cómo lo están haciendo. Hacen preguntas como: “¿Nuestros procedimientos operativos apoyan mejor la productividad y el aseguramiento de la calidad? ¿Contamos con los medios adecuados para abordar las diferencias que surgen para poder anticiparnos a los conflictos destructivos? ¿Nos estamos relacionando y comunicando entre nosotros de manera que potencien la dinámica de grupo y nos ayuden a lograr nuestras metas? ¿Cómo puedo seguir desarrollándome como persona para ser más eficaz?” A estas alturas, el grupo ha madurado, volviéndose más competente, autónomo y perspicaz.
Los líderes de grupo finalmente pueden pasar a roles de coaching y ayudar a los miembros a crecer en habilidades y liderazgo. Estos cambios de liderazgo son esenciales para que los gerentes que promulguen la función de Liderazgo tengan en cuenta. De hecho, un directivo que lidera múltiples equipos puede encontrar necesario cambiar los estilos de liderazgo no solo a lo largo del tiempo sino entre equipos en diferentes etapas.
Aplazamiento
Así como se forman los grupos, así terminan. Por ejemplo, muchos grupos o equipos formados en un contexto empresarial están orientados a proyectos y por lo tanto son temporales. Alternativamente, un grupo de trabajo puede disolverse debido a una reestructuración organizacional. Al igual que con graduarse de la escuela o salir de casa por primera vez, estos finales pueden ser agridulces, con miembros del grupo sintiendo una combinación de victoria, dolor e inseguridad sobre lo que viene después. Para aquellos a quienes les gusta la rutina y se vinculan estrechamente con otros miembros del grupo, esta transición puede ser particularmente desafiante. Tanto los líderes de grupo como los miembros deben ser sensibles a manejar estos finales de manera respetuosa y compasiva. Una forma ideal de cerrar un grupo es reservar tiempo para interrogar (“¿Cómo fue todo? ¿Qué aprendimos?”) , reconocerse unos a otros y celebrar un trabajo bien hecho.
El modelo de equilibrio puntuado
Como habrás notado, el modelo de cinco etapas que acabamos de revisar es un proceso lineal. Según el modelo, un grupo avanza a la etapa Performing, momento en el que se encuentra en una situación continua, de navegación suave hasta que el grupo se disuelve. En realidad, investigadores posteriores, sobre todo Joy H. Karriker, han encontrado que la vida de un grupo es mucho más dinámica y de naturaleza cíclica (Karriker, 2005). Por ejemplo, un grupo puede operar en la etapa de Realización por varios meses. Entonces, debido a una disrupción, como una tecnología emergente en competencia que cambia las reglas del juego o la introducción de un nuevo CEO, el grupo puede volver a la fase de Storming antes de regresar a Performing. Idealmente, cualquier regresión en la progresión lineal del grupo resultará en última instancia en un mayor nivel de funcionamiento. Los defensores de este modelo cíclico se basan en el estudio del equilibrio puntuado realizado por la científica conductual Connie Gersick (Gersick, 1991).
El concepto de equilibrio puntuado fue propuesto por primera vez en 1972 por los paleontólogos Niles Eldredge y Stephen Jay Gould, quienes creían que la evolución se producía en ráfagas rápidas y radicales en lugar de gradualmente con el tiempo. Identificando numerosos ejemplos de este patrón en el comportamiento social, Gersick encontró que el concepto se aplicaba al cambio organizacional. Propuso que los grupos permanezcan bastante estáticos, manteniendo un cierto equilibrio durante largos periodos. El cambio durante estos periodos es incremental, en gran parte debido a la resistencia al cambio que surge cuando los sistemas echan raíces y los procesos se institucionalizan. En este modelo, el cambio revolucionario ocurre en ráfagas breves y puntuadas, generalmente catalizadas por una crisis o un problema que rompe la inercia sistémica y sacude las profundas estructuras organizativas existentes. En este punto, la organización o grupo tiene la oportunidad de aprender y crear nuevas estructuras que estén mejor alineadas con las realidades actuales. Si el grupo hace esto no está garantizado. En resumen, en el modelo de Gersick, los grupos pueden recorrer repetidamente las etapas de Storming y Performing, con cambios revolucionarios ocurriendo durante breves ventanas de transición. Para las organizaciones y grupos que entienden que la disrupción, el conflicto y el caos son inevitables en la vida de un sistema social, estas disrupciones representan oportunidades de innovación y creatividad.
Cohesión, holgazaneo social y eficacia colectiva
La cohesión puede pensarse como una especie de pegamento social. Se refiere al grado de camaradería dentro del grupo. Los grupos cohesivos son aquellos en los que los miembros están unidos entre sí y actúan como una sola unidad. Cuanto más cohesivo sea un grupo, más productivo será y más gratificante será la experiencia para los miembros del grupo (Beal, et. al., 2003; Evans & Dion, 1991). Los grupos cohesivos tienden a tener las siguientes características: tienen una identidad colectiva; experimentan un vínculo moral y un deseo de seguir formando parte del grupo; comparten un sentido de propósito, trabajando juntos en una tarea o causa significativa; y establecen un patrón estructurado de comunicación.
Entre los factores fundamentales que influyen en la cohesión grupal se encuentran los siguientes:
- Similaridad. Cuanto más similares sean los miembros del grupo en términos de edad, sexo, educación, habilidades, actitudes, valores y creencias, más probabilidades hay de que el grupo se vincule.
- Estabilidad. Cuanto más tiempo permanece un grupo, más cohesivo se vuelve.
- Tamaño. Los grupos más pequeños tienden a tener mayores niveles de cohesión.
- Apoyo. Cuando los miembros del grupo reciben entrenamiento y se les anima a apoyar a sus compañeros de equipo, la identidad del grupo se fortalece.
- Satisfacción. La cohesión se correlaciona con lo satisfechos que están los miembros del grupo con el desempeño, el comportamiento y la conformidad de los demás con las normas del grupo.
Como se podría imaginar, hay muchos beneficios en la creación de un grupo cohesivo. Los miembros generalmente están más satisfechos personalmente y sienten mayor confianza en sí mismos y autoestima en un grupo al que sienten que pertenecen. Para muchos, la pertenencia a un grupo así puede ser un amortiguador contra el estrés, lo que puede mejorar el bienestar mental y físico. Debido a que los miembros están invertidos en el grupo y su trabajo, es más probable que asistan regularmente y participen activamente en el grupo, asumiendo más responsabilidad por el funcionamiento del grupo. Además, los integrantes pueden aprovechar la fuerza del grupo para perseverar a través de situaciones desafiantes que de otra manera podrían ser demasiado difíciles de abordar solos.
¿Puede un Grupo Tener Demasiada Cohesión?
A pesar de las ventajas de la cohesión, demasiada cohesión puede ser perjudicial para un grupo. Debido a que los miembros pueden llegar a valorar la pertenencia por encima de todo lo demás, puede surgir una presión interna para conformarse donde algunos miembros modifiquen su comportamiento para adherirse a las normas grupales. Los miembros pueden llegar a ser evitadores de conflictos, enfocándose en tratar de complacerse unos a otros para no ser condenados al ostracismo. En algunos casos, los integrantes podrían censurarse a sí mismos para mantener la línea partidista. Como tal, el grupo está dominado por un sentido superficial de armonía y desalienta la diversidad de pensamiento. Al tener menos tolerancia hacia los desviados, que amenazan la identidad estática del grupo, los grupos cohesivos suelen desaprobar a los miembros que se atreven a estar en desacuerdo. Los miembros que intentan hacer un cambio pueden ser criticados, socavados o incluso condenados al ostracismo por otros miembros, quienes perciben sus intentos como una amenaza para el status quo. La dolorosa posibilidad de ser marginado puede mantener a muchos miembros alineados con la mayoría.
Cuanto más fuertemente se identifican los miembros con el grupo, más fácil es ver a los forasteros como inferiores o, en casos extremos, como enemigos. Es fácil ver cómo esto puede llevar a una mayor insularidad. Esta forma de prejuicio puede tener un efecto espiral descendente. El grupo no está recibiendo retroalimentación correctiva desde dentro de sus propios confines, y se está cerrando de entrada y una fertilización cruzada de ideas desde el exterior. En tal ambiente, los grupos pueden adoptar fácilmente ideas extremas que no serán desafiadas. La negación aumenta a medida que se ignoran los problemas y las fallas se atribuyen a factores externos. Con información limitada, a menudo sesgada, y sin oposición interna o externa, grupos como estos pueden tomar decisiones desastrosas.
El pensamiento grupal es un fenómeno de presión grupal que aumenta el riesgo de que el grupo tome decisiones defectuosas al permitir reducciones en la eficiencia mental, las pruebas de la realidad y el juicio moral. Un famoso ejemplo de pensamiento grupal es la decisión de invadir Cuba tomada por el presidente John F. Kennedy y su gabinete en 1961. En cuestión de días, las fuerzas cubanas repelieron a los invasores, cuyo objetivo era derrocar a todo el gobierno cubano, resultando en muchas bajas y tropas capturadas. En retrospectiva, hubo muchas razones por las que la invasión de Bahía de Cochinos estuvo condenada desde el inicio, pero la planeación y aprobación se caracterizaron por la creencia de que los iniciados sabían mejor y no necesitaban considerar los puntos de vista del “defensor del diablo”. Como ilustra este ejemplo, el pensamiento grupal es un riesgo grave en grupos altamente cohesivos (Janis, 1972).
Los grupos cohesivos pueden salir mal de maneras mucho más suaves. Por ejemplo, los miembros del grupo pueden valorar tanto sus interacciones sociales que se divierten juntos pero dedican poco tiempo a lograr su tarea asignada. O el objetivo de un grupo puede comenzar a divergir del objetivo de la organización más grande y aquellos que intentan mantener el objetivo de la organización pueden ser criticados (por ejemplo, los estudiantes pueden burlar al “cerebro” de la clase por hacerlo bien en la escuela).
Además, las investigaciones muestran que la cohesión conduce a la aceptación de las normas grupales (Goodman, et. al., 1987). A los grupos con alto compromiso de tarea les suele ir bien, pero supongamos que perteneces a un grupo en el que las normas son ¡trabajar lo menos posible! Como puedes imaginar, estos grupos logran poco y en realidad pueden trabajar juntos contra los objetivos de la organización.
Social Loafing
El holgazaneo social se refiere a la tendencia de los individuos a poner menos esfuerzo al trabajar en un contexto grupal. Este fenómeno, también conocido como el efecto Ringelmann, fue observado por primera vez por el ingeniero agrícola francés Max Ringelmann en 1913. En un estudio, hizo que la gente tirara de una cuerda individualmente y en grupos. Encontró que a medida que aumentaba el número de personas que tiraban, la fuerza total de tracción del grupo era menor que la suma de esfuerzos individuales que había sido cuando se midió solo (Karau & Williams, 1993).
¿Por qué la gente trabaja menos duro cuando está trabajando con otras personas? Las observaciones muestran que a medida que crece el tamaño del grupo, este efecto se hace más grande también (Karau & Williams, 1993). La tendencia social al holgazaneo no es tanto una cuestión de pereza como una cuestión de percibir que uno no recibirá ni la parte justa de recompensas si el grupo tiene éxito ni culpar si el grupo falla. Las razones para este comportamiento incluyen: “Mi propio esfuerzo tendrá poco efecto en el resultado”. “Otros no están tirando de su peso, entonces, ¿por qué debería yo?” O “No tengo mucho que aportar, y nadie se dará cuenta de todos modos”. Esto es un efecto consistente en un gran número de tareas grupales y países (Gabrenya, et. al., 1983; Harkins & Petty, 1982; Taylor & Faust, 1952; Ziller, 1957). La investigación también muestra que las percepciones de equidad están relacionadas con una menor holgazanería social (Price, et. al., 2006). Por lo tanto, los equipos que se consideren más justos también deberían ver menos holgazanería social.
Eficacia Colectiva
La eficacia colectiva se refiere a la percepción de un grupo de su capacidad para desempeñarse bien con éxito (Bandura, 1997). Un grupo con alta eficacia colectiva es aquel cuyos miembros comparten la creencia en la capacidad del grupo para seguir su curso de acción acordado y alcanzar sus objetivos. La eficacia colectiva está influenciada por una serie de factores, entre ellos observar a otros (“ese grupo lo hizo y somos mejores que ellos”), la persuasión verbal (“podemos hacer esto”) y cómo se siente una persona (“este es un buen grupo”). La investigación muestra que la eficacia colectiva de un grupo está positivamente relacionada con su desempeño (Gully, et. al., 2002; Porter, 2005; Tasa, et. al., 2007). Además, esta relación es más fuerte cuando la interdependencia entre tareas (el grado en que la tarea de un individuo está vinculada al trabajo de otra persona) es alta en lugar de baja.
Llave para llevar
Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos pasan por etapas de desarrollo como lo hacen los individuos. El Modelo Formación-Tormentación-Norminación-Actuación-Desplazamiento es útil en la prescripción de etapas a las que los grupos deben prestar atención a medida que se desarrollan. El modelo de equilibrio puntuado del desarrollo grupal sostiene que los grupos a menudo avanzan durante ráfagas de cambio después de largos períodos sin cambio. Los grupos que son similares, estables, pequeños, solidarios y satisfechos tienden a ser más cohesivos que los grupos que no lo son. La cohesión puede ayudar a apoyar el desempeño del grupo si el grupo valora la finalización de la tarea, pero demasiada cohesión también puede ser una preocupación para los grupos. El loafing social aumenta a medida que los grupos se hacen más grandes Cuando la eficacia colectiva es alta, los grupos tienden a rendir mejor.
Ejercicios
- ¿Cómo involucran las tácticas relacionadas con la dinámica de grupo las funciones gerenciales delineadas por el marco P-O-L-C?
- Si crees que el modelo de equilibrio puntuado es cierto sobre los grupos, ¿cómo puedes usar este conocimiento para ayudar a tu propio grupo?
- Piensa en el grupo más cohesivo en el que hayas estado. ¿Cómo se comparó con grupos menos cohesivos en términos de similitud, estabilidad, tamaño, soporte y satisfacción?
- ¿Por qué crees que el holgazaneo social ocurre dentro de los grupos? ¿Qué se puede hacer para combatirlo?
- ¿Has visto instancias de eficacia colectiva ayudando o perjudicando a un equipo? Por favor explique su respuesta.
Referencias
Bandura, A. (1997). Autoeficacia: El ejercicio del control. San Francisco: Jossey-Bass.
Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., & McLendon, C. L. (2003). Cohesión y desempeño en grupos: Una clarificación metaanalítica de las relaciones de constructo. Revista de Psicología Aplicada, 88, 989—1004.
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Gabrenya, W. L., Latane, B., & Wang, Y. (1983). El holgazaneo social en perspectiva intercultural. Revista de Perspectiva Transcultural, 14, 368—384.
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Goodman, P. S., Ravlin, E., & Schminke, M. (1987). Comprender los grupos en las organizaciones. Investigación en Comportamiento Organizacional, 9, 121—173.
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Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: Una revisión metaanalítica e integración teórica. Revista de Personalidad y Psicología Social, 65, 681—706.
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