13.2: Caso en punto: General Electric permite que el trabajo en equipo tome vuelo
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Figura 13.3
CÁMARA DIGITAL KONICA MINOLTA
Storm Script — Comprobación de los Motores — CC BY-NC-ND 2.0.
En Durham, Carolina del Norte, Robert Henderson estaba abriendo una fábrica para General Electric Company (NYSE: GE). El objetivo de la fábrica era fabricar el motor a reacción comercial más grande del mundo. La oportunidad de Henderson fue grande y también lo fueron sus retos. GE no había diseñado un motor a reacción desde cero durante más de 2 décadas. Desarrollar el proyecto de motores a reacción ya le había costado 1.5 mil millones de dólares a GE. Esa era una enorme suma de dinero para invertir y una suma inaceptable que perder en caso de que las cosas salieran mal en la etapa de fabricación.
¿Cómo podría una persona cumplir una misión corporativa tan vital? La respuesta, decidió Henderson, era que una persona no podía cumplir con la misión. Incluso Jack Welch, CEO de GE en ese momento, dijo: “Ahora sabemos de dónde viene la productividad. Viene de equipos de personas desafiados, empoderados, emocionados y recompensados”.
Empoderar a los trabajadores de las fábricas para contribuir al éxito de GE sonó muy bien en teoría. Pero cómo lograr estos objetivos en la vida real era una pregunta más desafiante. Los pisos de fábrica, tradicionalmente, son lugares de trabajo sin poder donde los trabajadores son más como dientes en una vasta máquina que miembros del equipo autodeterminantes.
En nombre del trabajo en equipo y la rentabilidad, Henderson viajó a otras fábricas buscando lugares donde la autonomía de los trabajadores fuera alta. Implementó sus ideas favoritas en la fábrica de Durham. En lugar de contratar “mecánicos” genéricos, por ejemplo, Henderson contrató personal con licencias de mecánico de la FAA (Administración Federal de Aviación). Esta formación superior creó un equipo capaz de tomar decisiones vitales con un mínimo descuido, hecho que elevó la producción de la fábrica y los sentimientos de valor de sus trabajadores.
La fábrica “autogestionada” de Henderson funcionó maravillosamente. Y también se veía diferente. El gerente de planta, Jack Fish, describió la fábrica radical de Henderson, diciendo que Henderson “no quería ver supervisores, no quería ver carretillas elevadoras corriendo por todo el lugar, ni siquiera quería que pareciera tradicional. Hay desorden en la mayoría de las plantas, bastidores de piezas y así sucesivamente. No quería eso”.
Henderson también contrató tareas no relacionadas con el trabajo, como la limpieza de baños, que podrían haber sido asignadas a trabajadores en fábricas tradicionales. Su insistencia en que sus trabajadores aporten sus más altos talentos al equipo demostró lo mucho que los valoraba. Y su equipo valoró sus trabajos a su vez.
Seis años después, un reportero de Fast Company que visitaba la planta señaló, “los miembros del equipo GE/Durham se enorgullecen tanto de los motores que fabrican que habitualmente toman escobas en la mano para barrer las camas de los vehículos de 18 ruedas que transportan esos motores, solo para asegurarse de que no se produzcan daños en tránsito”. Por su parte, Henderson, quien permaneció en GE más allá del proyecto, señaló, “simplemente me asombraba constantemente lo que allí se lograba”.
El resultado final de GE también mostró los beneficios del trabajo en equipo. Desde principios de la década de 1980, cuando Welch se convirtió en CEO, hasta el año 2000, cuando se retiró, GE generó más riqueza que cualquier organización en la historia del mundo.
Caso escrito con base en información de Fishman, C. (1999, septiembre). Cómo tomó vuelo el trabajo en equipo. Empresa Rápida. Recuperado el 1 de agosto de 2008, de http://www.fastcompany.com/node/38322/print;
Lear, R. (1998, julio-agosto). Habla Jack Welch: Sabiduría del líder empresarial más grande del mundo. Director Ejecutivo; Guttman, H. (2008, enero-febrero). Liderar equipos de alto rendimiento: Los equipos horizontales de alto rendimiento con influencia real en la toma de decisiones y responsabilidad por los resultados pueden transformar una empresa. Director Ejecutivo, pp. 231—233.
Preguntas de Discusión
- Los equipos son una parte esencial de la faceta principal del marco P-O-L-C. Mirando la tipología de roles de equipo, ¿cómo podría categorizar los roles desempeñados por los equipos en este caso?
- ¿Qué opinas que unió a los individuos de GE para trabajar como un equipo cohesionado?
- En el caso de GE, ¿ve a los miembros del equipo o a los líderes directivos como la parte más importante de la historia?
- ¿Cómo cree que Henderson responsabilizó a los miembros de su equipo por sus acciones?
- ¿Cree que GE ofreció un sistema de apoyo a sus empleados con el fin de crear este tipo de cohesión de equipo? Si es así, ¿cómo podría haberse logrado esto?
- ¿Cuáles son los beneficios de crear un equipo cuyos miembros estén educados para tomar decisiones vitales con una supervisión mínima, como lo hizo GE al contratar personal con licencias de mecánico de la FAA?