4.4: Diseños y Estructuras Organizacionales
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Objetivos de aprendizaje
- Identificar diferentes tipos de estructuras organizacionales y sus fortalezas y debilidades.
Una fuente de Deloitte 2017 preguntó, antes de responder: “¿Por qué el diseño organizacional se ha acercado a lo más alto de la lista como la tendencia más importante en la encuesta Global de Tendencias de Capital Humano durante dos años seguidos?” 20 La fuente continuó, “La respuesta es simple: La forma en que operan las organizaciones de alto rendimiento hoy en día es radicalmente diferente de como operaban hace 10 años. Sin embargo, muchas otras organizaciones siguen operando de acuerdo con modelos de la era industrial que tienen 100 años o más”. 21
Los primeros teóricos organizacionales categorizaron ampliamente las estructuras y sistemas organizacionales como mecanicistas u orgánicos. 22 Esta caracterización amplia y generalizada de las organizaciones sigue siendo relevante. Las estructuras organizativas mecanicistas (Gráfico 4.5) son las más adecuadas para entornos que van desde la incertidumbre estable y simple hasta la incertidumbre baja-moderada (Gráfico 4.4) y se caracterizan por jerarquías de control de arriba hacia abajo basadas en reglas. La cadena de mando es altamente centralizada y utiliza autoridad formal; las tareas están claramente definidas y diferenciadas para ser ejecutadas por expertos especializados específicos. Los jefes y supervisores tienen menos personas que trabajan directamente bajo ellos (es decir, un estrecho lapso de control), y la organización se rige por una rígida departmentalización (es decir, una organización se divide en diferentes departamentos que realizan tareas especializadas de acuerdo con la experiencia de los departamentos). Esta forma de organización representa un tipo tradicional de estructura que evolucionó en entornos que, como se señaló anteriormente, eran estables con baja complejidad. Históricamente, el Servicio Postal de Estados Unidos y otros tipos de industrias manufactureras (Gráfico 4.4) fueron mecanicistas. Nuevamente, este tipo de diseño organizacional puede seguir siendo relevante, como sugiere la Prueba 4.4, en entornos simples, estables y de baja incertidumbre.
Las estructuras y sistemas organizacionales orgánicos, sin embargo, tienen características opuestas a las de los mecanicistas. Como muestra la exhibición 4.4, estas formas organizativas funcionan mejor en entornos inestables, complejos y cambiantes. Sus estructuras son más planas, con la comunicación participativa y la toma de decisiones fluyendo en diferentes direcciones. Hay más fluidez y formas menos rígidas de realizar las tareas; también puede haber menos reglas. Las tareas son más generalizadas y compartidas; hay un rango más amplio de control (es decir, más personas reportando a los gerentes) .La exposición 4.5ofrece ejemplos de industrias estructuradas orgánicamente, como las industrias de alta tecnología, informática, aeroespacial y telecomunicaciones, que deben lidiar con el cambio y la incertidumbre. Las corporaciones y firmas contemporáneas que se dedican a entornos rápidos, altamente competitivos, que cambian rápidamente y turbulentos se están volviendo más orgánicos de diferentes maneras, como discutiremos en este capítulo. Sin embargo, no todas las organizaciones o cada parte de la mayoría de las organizaciones pueden requerir un tipo de estructura orgánica. Comprender diferentes diseños y estructuras organizacionales es importante para discernir cuándo, dónde y bajo qué circunstancias se necesitaría un tipo de sistema mecanicista o parte de una organización. En la siguiente sección se analizan cinco tipos de estructuras con variaciones.
Tipos de Estructuras Organizacionales
Dentro del contexto de estructuras mecanicistas versus orgánicas, tipos específicos de estructuras organizacionales en Estados Unidos evolucionaron históricamente a lo largo de al menos tres épocas, como discutimos aquí antes de explicar tipos de diseños organizacionales. Durante la primera era, desde mediados del siglo XIX hasta finales de la década de 1970, las organizaciones eran pirámides mecanicistas autónomas de arriba hacia abajo.23 Se hizo hincapié en los procesos organizativos internos de tomar materias primas, transformarlas en productos y convertirlas en clientes.
Las primeras estructuras organizacionales se centraron en el control jerárquico interno y especializaciones funcionales separadas para adaptarse a entornos externos. Las estructuras durante esta época agruparon a las personas en funciones o departamentos, especificaron las relaciones de reporte entre esas personas y departamentos, y desarrollaron sistemas para coordinar e integrar el trabajo horizontal y verticalmente. Como se explicará, la estructura funcional evolucionó primero, seguida de la estructura divisional y luego la estructura matricial.
La segunda era comenzó en la década de 1980 y se extendió hasta mediados de la década de 1990. Los entornos, mercados y tecnologías más complejos tensan las estructuras organizativas mecanicistas. La competencia de Japón en la industria automotriz y las transacciones complejas en la banca, seguros y otras industrias que enfatizaron el valor del cliente, la demanda y las interacciones más rápidas, la calidad y los resultados generaron la necesidad de diseños y estructuras organizacionales más orgánicas.
La comunicación y coordinación entre las unidades organizativas internas y los clientes externos, proveedores y otros grupos de interés requirieron mayores niveles de integración y velocidad de procesamiento de la información. También habían entrado en escena computadoras personales y redes. En efecto, nació la llamada “organización horizontal”, que enfatizó “la reingeniería a lo largo de procesos de flujo de trabajo que vinculan las capacidades organizacionales con clientes y proveedores”. 24 Ford, Xerox Corp., Lexmark y Eastman Kodak Company son ejemplos de los primeros en adoptar el diseño organizacional horizontal, que, a diferencia de las estructuras piramidales de arriba hacia abajo en la primera era, trajeron estructuras jerárquicas e híbridas aplanadas y equipos interfuncionales.
La tercera era comenzó a mediados de la década de 1990 y se extiende hasta la actualidad. Varios factores contribuyeron al surgimiento de esta era: Internet; la competencia global, particularmente de China e India con mano de obra de bajo costo; la automatización de las cadenas de suministro; y la externalización de la experiencia para acelerar la producción y entrega de productos y servicios. Se abrieron los llamados silos y muros de organizaciones; todo no podía o no tenía que producirse dentro de los confines de una organización, sobre todo si las corporaciones estaban recortando costos y externalizando diferentes funciones de productos para ahorrar costos. Durante este período, se desarrollaron más extensiones de los tipos de estructuras horizontales y orgánicas: las estructuras divisionales, matriciales, geográficas globales, modulares, basadas en equipos y virtuales.
En la siguiente discusión, identificamos los principales tipos de estructuras mencionadas anteriormente y discutimos las ventajas y desventajas de cada una, referenciada en el Exhibit 4.6. Tenga en cuenta que en muchas corporaciones nacionales e internacionales más grandes, hay una mezcla y coincidencia entre las diferentes estructuras utilizadas. También hay ventajas y desventajas de cada estructura. Nuevamente, las estructuras organizacionales están diseñadas para adaptarse a entornos externos. Dependiendo del tipo de entornos de nuestra discusión anterior en los que opera una empresa, la estructura debería facilitar la capacidad de esa organización para lograr su visión, misión y objetivos.
La Figura 4.6 ofrece un perfil de diferentes estructuras que evolucionaron en nuestra discusión anterior.
Tenga en cuenta el continuo en la Exposición 4.6, que muestra la forma más temprana de estructura organizacional, funcional, evolucionando con entornos más complejos a divisionales, matriciales, basados en equipos y luego virtuales. Esta evolución, como se discutió anteriormente, se presenta como un continuo de estructuras mecanicistas a orgánicas, pasando de entornos más simples y estables a complejos y cambiantes, como se ilustra en la Exposición 4.6. Los seis tipos de estructuras organizacionales discutidas aquí incluyen funcional, divisional, geográfica, matricial, red/equipo y virtual. 25
La estructura funcional, mostrada en el Anexo 4.7, se encuentra entre los diseños organizacionales más antiguos y más utilizados. Esta estructura está organizada por departamentos y áreas de especialización, como I+D (investigación y desarrollo), producción, contabilidad y recursos humanos. Las organizaciones funcionales se denominan estructuras piramidales ya que se rigen como un sistema jerárquico de control de arriba hacia abajo.
Las pequeñas empresas, start-ups y organizaciones que trabajan en entornos simples y estables utilizan esta estructura, al igual que muchas organizaciones gubernamentales grandes y divisiones de grandes empresas para ciertas tareas.
La estructura funcional sobresale en proporcionar un alto grado de especialización y un sistema de informes simple y directo dentro de los departamentos, ofrece economías de escala y no es difícil de escalar si la organización crece y cuando crece. Las desventajas de esta estructura incluyen el aislamiento de departamentos entre sí, ya que tienden a formar “silos”, que se caracterizan por mentalidades cerradas que no están abiertas a comunicarse entre departamentos, falta de toma de decisiones rápidas y coordinación de tareas entre departamentos, y competencia por el poder y recursos.
Las estructuras divisionales, véase la prueba 4.8, son, en efecto, muchos departamentos funcionales agrupados bajo un jefe de división. Cada grupo funcional de una división tiene su propio equipo de mercadotecnia, ventas, contabilidad, manufactura y producción. Esta estructura se asemeja a una estructura de producto que también tiene centros de ganancias. Estas áreas funcionales o departamentos más pequeños también pueden agruparse por diferentes mercados, geografías, productos, servicios u otros lo que requiera el negocio de la compañía. La estructura basada en el mercado es ideal para una organización que tiene productos o servicios que son exclusivos de segmentos de mercado específicos y es particularmente efectiva si esa organización tiene conocimiento avanzado de esos segmentos.
Las ventajas de una estructura divisional incluyen las siguientes: cada área de especialidad puede enfocarse más en el segmento de negocios y presupuesto que administra; todos pueden conocer más fácilmente sus responsabilidades y expectativas de rendición de cuentas; el contacto con el cliente y el servicio pueden ser más rápidos; y la coordinación dentro de un la agrupación divisional es más fácil, ya que todas las funciones son accesibles. La estructura divisional también es útil para las grandes empresas ya que la toma de decisiones descentralizada significa que la sede no tiene que microgestionar todas las divisiones. Las desventajas de esta estructura desde la perspectiva de la sede son que las divisiones pueden aislarse fácilmente e insulares entre sí y que diferentes sistemas, como contabilidad, finanzas, ventas, etc., pueden sufrir de mala e infrecuente comunicación y coordinación de la misión empresarial, dirección y valores. Además, puede ocurrir incompatibilidad de sistemas (tecnología, contabilidad, publicidad, presupuestos), lo que genera una tensión en las metas y objetivos estratégicos de la empresa.
Una estructura geográfica, el Anexo 4.9, es otra opción orientada a pasar de un diseño mecanicista a un diseño más orgánico para atender a los clientes de manera más rápida y con productos y servicios relevantes; como tal, esta estructura está organizada por ubicaciones de clientes a los que atiende una empresa. Esta estructura evolucionó a medida que las empresas se volvieron más nacionales, internacionales y globales. Las estructuras geográficas se asemejan y son extensiones de la estructura divisional.
Organizar geográficamente permite a cada unidad organizativa geográfica (como una división) la capacidad de comprender, investigar y diseñar productos y/o servicios con el conocimiento de las necesidades del cliente, gustos y diferencias culturales. Las ventajas y desventajas de la estructura geográfica son similares a las de la estructura divisional. La sede debe garantizar una coordinación y un control efectivos sobre cada estructura un tanto autónoma geográficamente autónoma.
El principal inconveniente de una estructura orgánica geográfica es que puede ser fácil que la toma de decisiones se descentralice, ya que las divisiones geográficas (que pueden estar a cientos si no a miles de millas de distancia de la sede corporativa) a menudo tienen una gran autonomía.
Las estructuras matriciales, ilustradas en la Prueba 4.6 y representadas en la Prueba 4.11, se acercan a los sistemas orgánicos en un intento de responder a la incertidumbre ambiental, la complejidad y la inestabilidad. La estructura de la matriz en realidad se originó en un momento en la década de 1960 cuando las empresas aeroespaciales estadounidenses contrataron con el gobierno. Se requería que las firmas aeroespaciales “desarrollaran gráficos que mostraran la estructura del equipo de gestión del proyecto que estaría ejecutando el contrato y cómo este equipo estaba relacionado con la estructura general de gestión de la organización”. Como tal, se requeriría que los empleados tuvieran relaciones duales de informes, con el gobierno y la compañía aeroespacial. 26 Desde entonces, esta estructura ha sido imitada y utilizada por otras industrias y empresas ya que brinda flexibilidad y ayuda a integrar la toma de decisiones en empresas funcionalmente organizadas.
Los diseños de matriz utilizan equipos para combinar estructuras verticales con horizontales. La tradicional estructura funcional o vertical y la cadena de mando mantienen el control sobre los empleados que trabajan en equipos que atraviesan áreas funcionales, creando una coordinación horizontal que enfoca proyectos que tienen plazos y metas que cumplir dentro y muchas veces además de los de los departamentos. En efecto, las estructuras matriciales iniciaron estructuras horizontales basadas en equipos que proporcionaban un intercambio de información más rápido, coordinación e integración entre la organización formal y los proyectos y programas orientados al beneficio.
Como ilustra la Prueba 4.11, esta estructura tiene líneas de autoridad formal en dos dimensiones: los empleados reportan a un jefe funcional departamental y simultáneamente a un jefe de equipo de producto o proyecto. Una de las debilidades de las estructuras matriciales es la confusión y conflictos que experimentan los empleados al reportar a dos jefes. Para trabajar de manera efectiva, los empleados (incluidos sus jefes y líderes de proyectos) que trabajan en estructuras matriciales de doble autoridad requieren una buena comunicación interpersonal, manejo de conflictos y habilidades políticas para manejar hacia arriba y hacia abajo de la organización.
Diferentes tipos de estructuras matriciales, algunas parecidas a diseños de equipos virtuales, se utilizan en entornos más complejos. 27 Por ejemplo, hay equipos de matriz multifuncionales en los que miembros del equipo de otros departamentos de la organización reportan a un “líder de actividad” que no es su supervisor o jefe formal. También hay equipos de matriz funcional donde los empleados del mismo departamento se coordinan a través de otro equipo interno de matriz formado por, por ejemplo, especialistas en recursos humanos u otros especialistas del área funcional, que se unen para desarrollar un objetivo común a corto plazo limitado pero enfocado. También hay equipos de matriz global formados por empleados de diferentes regiones, países, zonas horarias y culturas que se ensamblan para lograr un objetivo de proyecto a corto plazo de un cliente en particular. Los miembros del equipo de Matrix han sido y son una parte creciente de organizaciones horizontales que atraviesan geografías, zonas horarias, habilidades y estructuras de autoridad tradicionales para resolver las necesidades y demandas de los clientes e incluso de la organización empresarial.
Como parte del siguiente tipo organizacional discutido de estructura, los equipos en red, los miembros organizacionales en estructuras matriciales deben “aprender a colaborar con colegas a través de la distancia, culturas y otras barreras. Los miembros del equipo Matrix suelen sufrir el problema de las lealtades divididas donde tienen objetivos tanto de equipo como funcionales que compiten por su tiempo y atención, tienen múltiples jefes y a menudo trabajan en múltiples equipos al mismo tiempo. Para algunos miembros del equipo de matriz esta puede ser la primera vez que se les da responsabilidad por resultados que son más amplios que la entrega de sus objetivos funcionales. Algunos individuos saborean la respiración y el desarrollo que ofrece el equipo de matriz y otros se sienten expuestos y fuera de control”. Para tener éxito en este tipo de estructuras organizacionales horizontales, los miembros de la organización “deben enfocarse menos en la estructura y más en los comportamientos”. 28
Las estructuras de equipo en red son otra forma de organización horizontal. Más allá de la estructura matricial, los equipos en red son más informales y flexibles. “[N] etworks tienen dos características sobresalientes: agrupamiento y longitud de ruta. La agrupación se refiere al grado en que una red está compuesta por grupos estrechamente unidos, mientras que la longitud de las rutas es una medida de la distancia, el número promedio de enlaces que separan dos nodos cualesquiera de la red”. 29 Una explicación más técnica se puede encontrar en esta fuente de nota al pie de página. 30 Para nuestros propósitos aquí, una estructura organizacional en red es aquella que se forma naturalmente después de haber sido asignada inicialmente. Con base en la visión, misión y necesidades de un problema u oportunidad, los miembros del equipo encontrarán a otros que puedan ayudar, si la organización más grande y los líderes no impiden u obstruyen ese proceso.
No hay una representación clásica de esta estructura, ya que diferentes empresas inicialmente diseñan equipos para resolver problemas, encontrar oportunidades y descubrir recursos para hacerlo. Dicho de otra manera, “La organización en red es aquella que está conectada entre sí por redes informales y las demandas de la tarea, más que por una estructura organizativa formal. La organización de la red prioriza su 'estructura suave' de relaciones, redes, equipos, grupos y comunidades en lugar de líneas de reporte”. 31 Prueba 4.12 es una ilustración sugerida de esta estructura.
Una fuente de Deloitte basada en el estudio Global Human Capital Trend 2017 afirmó que a medida que las organizaciones continúan haciendo la transición de estructuras verticales a estructuras más orgánicas, los diseños globales en red se están adaptando a empresas más grandes que requieren más alcance y alcance y un tiempo de respuesta más rápido con los clientes:” La investigación muestra que pasamos dos órdenes de magnitud más tiempo con personas cercanas a nuestro escritorio que con aquellas a más de 50 metros de distancia. Sea lo que diga un organigrama jerárquico, el trabajo real del día a día se realiza en redes. Es por ello que la organización del futuro es una 'red de equipos'”. 32
Las ventajas de las organizaciones en red son similares a las declaradas anteriormente con respecto a las estructuras orgánicas, horizontales y matriciales. Las debilidades de la estructura en red incluyen las siguientes: (1) Se necesita establecer líneas claras de comunicación para producir asignaciones de proyectos y fechas de vencimiento a los empleados. (2) Es necesaria la dependencia de la tecnología —conexiones a Internet y líneas telefónicas en particular—. Los retrasos en la comunicación son el resultado de fallas informáticas, errores de tráfico de red y problemas; el intercambio electrónico de información a través de las fronteras del país también puede ser difícil. (3) No tener una ubicación física central donde trabajen todos los empleados, o puede reunirse ocasionalmente para tener reuniones presenciales y verificar los resultados, puede dar lugar a errores, relaciones tensas y falta de entregables puntuales del proyecto. 33
Las estructuras y organizaciones virtuales surgieron en la década de 1990 como respuesta a requerir más flexibilidad, tareas basadas en soluciones bajo demanda, menos restricciones geográficas y accesibilidad a la experiencia dispersa.34 Las estructuras virtuales se representan en la Prueba 4.13. Relacionadas con las llamadas organizaciones modulares y digitales, las estructuras virtuales dependen de las tecnologías de la información y comunicación (TIC).
Estas organizaciones van más allá de las estructuras de equipo de red en que la sede o base de operaciones puede ser la única o parte de una base organizacional estable. De lo contrario, esta es una “organización sin límites”. Ejemplos de organizaciones que utilizan equipos virtuales son Uber, Airbnb, Amazon, Reebok, Nike, Puma y Dell. Cada vez más, las organizaciones están utilizando diferentes variaciones de estructuras virtuales con call centers y otras tareas, puestos e incluso proyectos subcontratados.
Las ventajas de los equipos y organizaciones virtuales incluyen ahorros de costos, disminución del tiempo de respuesta a los clientes, mayor acceso a una fuerza laboral diversa no gravada por días de trabajo de 8 horas y menos efectos dañinos en el medio ambiente. “Las políticas de teletrabajo de Dell, Aetna y Xerox ahorraron acumulativamente 95,294 toneladas métricas de emisiones de gases de efecto invernadero el año pasado, lo que equivale a sacar 20 mil vehículos de pasajeros de la carretera”. 35 Las desventajas son el aislamiento social de los empleados que trabajan virtualmente, el potencial de falta de confianza entre los empleados y entre la empresa y los empleados cuando la comunicación es limitada, y la reducción de la colaboración entre los empleados separados y los funcionarios de la organización por falta de interacción.
En el siguiente apartado, pasamos a las dimensiones organizativas internas que complementan la estructura y se ven afectadas y afectan a entornos externos.
Verificación de concepto
- ¿Por qué la estructura matricial tiene una doble cadena de mando?
- ¿Cómo aumenta una estructura matricial las luchas de poder o reduce la rendición de cuentas?
- ¿Cuáles son las ventajas de una estructura formal de comité? ¿Desventajas?
Referencias
20. Bersin, Josh, et al, “Tendencias del Capital Humano Global 2017”, Deloitte Insights, 28 de febrero de 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...he-future.html
21. Ibíd.
22. Burns, T. & Stalker, G. M. (1961), La gestión de la innovación, Tavistock, Londres; Mintzberg, H. 1979. La estructuración de las organizaciones. Englewood Cliffs, NJ:Prentice-hall; Emery, Fred E. y Eric L. Trist, (1965), “La textura causal de los entornos organizacionales”, pp 21-32 Relaciones inhumanas, febrero de 1965
23. Anand, N. y R. Daft. (2007). ¿Cuál es el diseño de organización adecuado? Dinámica Organizacional, Vol. 36, Núm. 4, pp. 329—344.
24. Ibíd.
25. Esta sección se basa en una serie de fuentes académicas y practicantes, entre ellas las siguientes: R. Daft. (2016). Teoría y Diseño de la Organización, 12ª ed. Cengage Learning, Boston, MA; https://blog.hubspot.com/ marketing/team-structure-diagrams; Burton y Obel. (2018) .Journal of Organization DesignVol. 7, Número 5, Devaney, Erik, “7 tipos de estructura organizacional & Para quién son adecuados [Diagramas], Hubspot, consultado el 18 de noviembre, 2018. https://doi.org/10.1186/s41469-018-0029-2; “Matrix Teams”, Integración Global, consultado el 18 de noviembre de 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-teams/; y Bersin, josh, “La organización del futuro: llegando ahora', 2017 Global Human Capital Trends, Deloitte Insights, 28 de febrero de 2017. https://www2.deloitte.com/insights/u...thefuture.html
26. Brent Durbin. Organización matricial, Enciclopedia Británica, https://www.britannica.com/topic/matrixorganization
27. “Matrix Teams”, Integración Global, consultado el 18 de noviembre de 2018. http://www.global-integration.com/ glosario/matrix-equipos/
28. ibíd.
29. G. Satell. (8 de junio de 2015). Qué hace que una organización esté “en red”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/06/what-makes-a...tion-networked
30. Satell, Greg, “La historia de las redes”, Digital Tonto, 26 de septiembre de 2010. https://www.digitaltonto.com/ 2010/la-historia-de-redes/; y “Organizaciones en red”, Integración Global, consultado el 18 de noviembre de 2018. http://www.global-integration.com/gl... /matrix-equipos/ http://www.global-integration.com/glossary/ red-organización/
31. J. Bersin, T. McDowell, A. Rahnema e Yves Van Durme. (28 de febrero de 2017), “La organización del futuro: llegando ahora, 2017” Global Human Capital Trends, Deloitte. https://www2.deloitte.com/insights/us/en/ focus/human-capital-trends/2017/organization-of-the-future.html
32. Lister, Jonathan, “Las desventajas de la estructura organizacional basada en la red”, Chron, consultado el 18 de noviembre de 2018. http://smallbusiness.chron.com/disad...ure-35988.html
33. Entre las fuentes de esta sección se encuentran las siguientes: C. Handy. (mayo—junio de 1995). La confianza y la organización virtual, Harvard Business Review, https://hbr.org/1995/05/trust-and-th...l-organization; M. Ahuja y K. Carley. (1999), Estructura de red en organizaciones virtuales, ciencia de la organización, volumen 10, número 6, junio, pp. 741 — 757; http://www.yourarticlelibrary.com/or...nd-types/35533
34. D. Onley. (Abr 29, 2015), Medio ambiente, https://www.shrm.org/ResourcesAndToo...cs/technology/ Pages/How-Telecommuting-Helps-the-Environment.aspx
35. I. McCarthy, T. Lawrence, B. Wixted, y B. Gordon. (2010). Una conceptualización multidimensional de la velocidad ambiental, Academy of Management Review 34, núm. 4, pp. 604-626