11.6: Construyendo una Organización para el Futuro

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Qué es la adquisición de talento y cómo puede crear una ventaja competitiva para una empresa?

Hemos discutido algunas de las áreas de enfoque clave que los profesionales de la gestión de recursos humanos deben abordar para garantizar que los empleados estén desempeñando bien sus funciones y estén siendo recompensados de manera justa por sus contribuciones. Todavía no hemos abordado cómo pensamos de dónde vienen estos empleados, ¿a quién contratamos? ¿Qué habilidades necesitamos ahora y en el futuro? ¿Dónde incluso buscaremos a estos empleados? ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas? La adquisición de talento es el área dentro de la gestión de recursos humanos que define la estrategia para los procesos de selección, reclutamiento y contratación, y ayuda a la organización a combatir la “guerra por el talento” durante los buenos y malos momentos.

Contratar talento fuerte es una fuente clave de ventaja competitiva para una empresa, sin embargo, muchas empresas lo hacen mal. A menudo, los procesos de reclutamiento y contratación ocurren de manera reactiva: alguien abandona la organización y luego la gente se esfuerza por llenar el vacío. Muy pocas empresas toman un enfoque proactivo a largo plazo y trabajan para crear un plan estratégico para la adquisición de talento. En el artículo “La guía definitiva para reclutar en buenos y malos tiempos” (Fernandez-Araoz, Groysberg, Nohria, HBR, 2009), los autores abogan por un proceso de reclutamiento riguroso y estratégico que incluya las siguientes acciones críticas:

• Anticipe sus futuras necesidades de liderazgo en base a su plan estratégico de negocios.
• Identifica las competencias específicas requeridas en cada puesto que necesites cubrir.
• Desarrollar un grupo de candidatos suficientemente grande.

En las organizaciones de hoy en día, a menudo hay piezas del proceso de adquisición de talento que se subcontratan a reclutadores externos, en lugar de ser administradas internamente por empleados de recursos humanos. ⁹ Si bien la externalización de búsquedas específicas no es un problema, debe haber empleados internos de adquisición de talento y recursos humanos responsables de crear el plan estratégico general para la función de reclutamiento. Los reclutadores por contrato pueden entonces asumir la responsabilidad de una parte del proceso general aprovechando la estrategia y las competencias que el equipo de recursos humanos presenta. ¹⁰

El reclutamiento y contratación de candidatos de alto nivel de liderazgo tiene riesgos y recompensas especiales asociados a ello. El riesgo de que un puesto de liderazgo clave esté vacante o quede vacante plantea un riesgo para la organización si se deja abierta por demasiado tiempo. Estos puestos de alto nivel suelen ser más difíciles de cubrir, con menos candidatos disponibles y la selección del talento adecuado es tan crítica para el futuro de la organización. La recompensa, sin embargo, es que con la debida diligencia y metas claras y competencias/habilidades definidas para el puesto, el profesional de la adquisición de recursos humanos/talento puede crear una ventaja competitiva a través de la contratación de talento clave de alto nivel.

Las siguientes mejores prácticas ilustran los pasos clave para el reclutamiento efectivo de contrataciones clave de liderazgo. Tanto los recursos humanos como el liderazgo empresarial deben asociarse para discutir y definir cada uno de los elementos para asegurar la alineación y el apoyo del plan y proceso de reclutamiento (Guía Definitiva de Reclutamiento, HBR, 2009).

Anticipe sus necesidades. Cada dos o tres años debe realizarse una revisión de los requisitos de liderazgo de alto nivel con base en el plan estratégico. Algunas de las preguntas a responder aquí son:

• ¿A cuánta gente necesitaremos, y en qué puestos, en los próximos años?
• ¿Cómo será la estructura organizacional?
• ¿Qué debe contener nuestro pipeline de liderazgo hoy para asegurar que encontremos y desarrollemos a los líderes del mañana?

Especificar el trabajo. Para cada puesto de liderazgo identificado, especifique las competencias necesarias en cada rol. Por ejemplo:

• Basado en el empleo: ¿Qué capacidades requerirá el trabajo?
• Basado en equipo: ¿Será necesario que el aspirante gestione dinámicas políticas?
• Basado en empresas: ¿Qué recursos (apoyo, talento, tecnología) necesitará la organización para proporcionar a la persona que ocupe este rol?

Desarrollar la piscina. Elabore una amplia red para los candidatos pidiendo sugerencias a proveedores, clientes, miembros de la junta directiva, servicios profesionales y expertos de confianza. Ayuda comenzar este proceso incluso antes de que tengas un rol para el que estás contratando. Durante la planificación de sucesión y las discusiones de talento internamente, ayuda a comenzar a hacer una lista de contactos internos y externos y candidatos potenciales antes de que surja la necesidad.

Evaluar a los candidatos. Haga que el gerente de contratación, el gerente de segundo nivel y el gerente superior de recursos humanos realicen una “entrevista de evento conductual” con cada candidato. Los candidatos describirán experiencias que han tenido que son como situaciones que enfrentarán en la organización. Comprender cómo actuó el candidato y el razonamiento detrás de sus acciones. Asegúrese de evaluar una amplia gama de referencias para preguntar sobre los resultados obtenidos por el candidato.

Exhibición 11.4 La Feria del Trabajo Una feria de empleo, feria de carreras o expo de carrera, como esta en el Colegio de DuPage, es un evento en el que empleadores, reclutadores y escuelas dan información a los posibles empleados y los buscadores de empleo asisten con la esperanza de causar una buena impresión en posibles empleadores. También interactúan con posibles compañeros de trabajo hablando cara a cara, intercambiando currículums y haciendo preguntas en un intento de tener una buena idea del trabajo necesario. Asimismo, las ferias de empleo en línea brindan a los buscadores otra forma de ponerse en contacto con probables empleadores a través de Internet. (Crédito: Taavi Burns/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Cierra el trato. Una vez que haya elegido al candidato final, puede aumentar las posibilidades de que la oferta de trabajo sea aceptada por:

• Compartir la pasión por la empresa y el rol, y mostrar un interés genuino en el candidato
• Reconocer las oportunidades y desafíos del rol, diferenciando las oportunidades en su organización de las de su competidor
• Lograr un equilibrio creativo entre salario, bonos y otros incentivos a largo plazo

Integrar al recién llegado. Es importante integrar las nuevas contrataciones en la cultura de la compañía:

• Durante los primeros meses, haga que los directivos y el equipo de RRHH se registren con cada nueva contratación.
• Asignar un mentor (empleado estrella) para brindar apoyo continuo a cada nuevo empleado.
• Consulte con el nuevo empleado para asegurarse de que están recibiendo suficiente apoyo y pregunte qué otro apoyo podría ser necesario. Asegurar que las nuevas contrataciones estén construyendo adecuadamente nuevas relaciones en toda la organización.

Consulte la Tabla 11.2:Contratación de Ejecutivos de Alto Nivel, adaptada de “La guía definitiva para reclutar en tiempos buenos y malos”, del artículo “Contratación de altos ejecutivos: un proceso integral de extremo a extremo”, Harvard Business Review, mayo de 2009.

Al seguir estas mejores prácticas, los recursos humanos y el liderazgo empresarial pueden garantizar que el nuevo empleado se integre bien y tenga el mejor comienzo posible en el nuevo rol. La adquisición de talento es un elemento clave de cualquier programa de gestión de recursos humanos, y el proceso correcto puede significar la diferencia entre una contratación deficiente y una clara ventaja competitiva obtenida a través de los mejores talentos.

Verificación de concepto

1. ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para reclutar y contratar candidatos de liderazgo?
2. ¿Cómo podemos asegurar una integración más exitosa del nuevo empleado?

9. Fernandez-Araoz, Groysberg, Nohria, “La guía definitiva para reclutar en tiempos buenos y malos”, Harvard Business Review, 2009.

10. Ibíd.