4.3: De los átomos a los bits- ¿oportunidad o amenaza?

Objetivos de aprendizaje

Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:

1. Entender el cambio de átomos a bits, y cómo esto está impactando a una amplia gama de industrias.
2. Reconocer los diversos problemas clave que frenan los modelos de video en streaming.
3. Conoce los métodos que Netflix está utilizando para intentar contrarrestar estos retos.

Nicholas Negroponte, ex jefe del Media Lab del MIT y fundador del esfuerzo One Laptop per Child, escribió un ensayo ahora clásico sobre el cambio de átomos a bits. Negroponte señaló que la mayoría de los productos de medios se crean como bits: archivos digitales de unos y ceros que comienzan su vida en una computadora. La música, las películas, los libros y los periódicos se crean con tecnología digital. Cuando compramos un CD, DVD o incluso un libro o periódico de “árbol muerto”, estamos comprando átomos físicos que son simplemente un contenedor para los bits que se crearon en software: un mezclador de sonido, un editor de video o un procesador de textos.

El cambio de átomos a bits está realineando casi todas las industrias de medios. Los periódicos luchan mientras los lectores migran en línea y los anuncios clasificados que alguna vez fueron lucrativos y las listas de trabajo cambian a los negocios basados en bits de Craigslist, Monster.com y LinkedIn. Apple domina las ventas de música, vendiendo ni un solo “átomo” de CDs físicos, mientras que la mayoría de las cadenas de “tiendas de discos” de venta de átomos de hace una década están en bancarrota. Amazon incluso ha comenzado a entregar libros digitales, desarrollando el lector digital Kindle. ¿Quién necesita matar un árbol, derramar tinta, llenar un almacén y rodar un camión que consume gasolina para conseguirte un libro? Kindle puede sorber tus compras por el aire y mostrarlas en un dispositivo más ligero que cualquier libro de texto universitario. Cuando el CEO de Amazon Bezos dio a conocer el Kindle DX en un evento de prensa en la Universidad Pace en la primavera de 2009, indicó que las ventas de libros Kindle representaban el 35 por ciento de las ventas de los doscientos setenta y cinco mil títulos disponibles para el dispositivo, un impacto sorprendente para un dispositivo que muchos habían pensado que era un caro, producto de nicho para los amantes de los gadgets (Penenberg, 2009).

El video ya se está volviendo digital, pero Netflix se convirtió en un negocio rentable al manejar los átomos de los DVD. La pregunta es, ¿los átomos a bits desplazarán aplastarán a Netflix y lo volverán tan irrelevante como lo hizo Hastings Blockbuster? ¿O puede Reed lograr otra victoria más y reformular su firma para el día en que desaparezcan los DVD?

Las preocupaciones por la muerte del DVD y la incesante llegada de nuevos competidores son probablemente la principal causa de la volatilidad bursátil de Netflix en los últimos años. Durante el primer semestre de 2010, los gráficos de crecimiento, ingresos y ganancias de la firma suben y hacia la derecha, pero la acción ha experimentado oscilaciones salvajes ya que los expertos en su mayoría han adivinado mal sobre la inminente desaparición de la firma (un conocido capitalista de riesgo de Silicon Valley incluso se refirió a la firma como “un cubo de hielo en el sol”, respondió Netflix con cinco años de crecimiento y ganancias récord) (Copeland, 2008). Los canales en el gráfico de acciones de Netflix han demostrado grandes oportunidades de inversión para los conocedores. La firma rompió todos los récords previos de crecimiento y ganancias y registró su menor rotación de clientes, incluso cuando una profunda recesión y la crisis de las subprime martillaron a muchas otras firmas. La firma continuó disfrutando de sus trimestres más exitosos como empresa pública, y el crecimiento de suscriptores aumentó incluso cuando las ventas de DVD cayeron. Pero incluso el inversor más alcista sabe que no hay que detener el inevitable cambio de átomos a bits, y las oscilaciones de los precios de las acciones de la firma continúan. Cuando el DVD muera, la infraestructura de envío y manejo de alta tecnología que Netflix ha construido implacablemente quedará sin valor.

Reed Hastings lo sabe claramente, y tiene un plan: “Nombramos a la compañía Netflix por una razón; no la nombramos DVD por correo” (Boyle, 2007). Pero también preparó al público para un servicio de primer corte que era algo menos de lo que esperaríamos del niño del cartel de cola larga. Al hablar sobre el lanzamiento de la oferta de transmisión de video por Internet de la firma en enero de 2007, Hastings dijo que sería “desconcertante”. ¿Las dos mayores limitaciones de este servicio inicial? Como veremos a continuación, no hay suficiente contenido, y averiguar cómo arrojar los pedacitos a una televisión.

Acceso al Contenido

Primero el contenido. A tres años del lanzamiento de la opción de streaming de Netflix (habilitada a través de un botón “Ver ahora” junto a películas que se pueden ver en línea), solo se ofrecieron 17 mil videos, solo el 17 por ciento de la larga cola de la firma. Y no el mejor 17 por ciento. ¿Por qué tan pocos títulos? No se trata sólo de renuencia de estudio o miedo a la piratería. A menudo hay problemas legales complicados involucrados en asegurar los derechos de distribución digital para todo el contenido que conforma una película. La música, las imágenes de archivo y los derechos de los artistas pueden retener un título al estar disponible en “Ver ahora”. La huelga del Gremio de Escritores de 2007 ocurrió en gran parte debido a las negociaciones sobre la distribución digital, mostrando cuán problemáticos pueden ser estos temas.

A ello se suman los contratos de exclusividad negociados por canales clave, en particular las llamadas cadenas de televisión premium. Los estudios cinematográficos lanzan su trabajo en un sistema llamado windowing. El contenido está disponible para un canal de distribución determinado (en cines, a través de canales de hospitalidad como hoteles y aerolíneas, en DVD, vía pago por visión, vía cable de pago, luego transmisión de televisión comercial) por una ventana de tiempo específica, generalmente bajo un modelo de ingresos diferente (venta de entradas, venta de discos, tarifas de licencia para emisión). Los canales de televisión de pago en particular han negociado el acceso exclusivo a los contenidos mientras se esfuerzan por diferenciarse entre sí. Esta exclusividad significa que incluso cuando un título esté disponible para su transmisión por Netflix, puede desaparecer cuando se abre una ventana de TV paga. Si HBO o Showtime tiene una exclusiva para una película, se saca del servicio de streaming de Netflix hasta que se cierra la ventana de tiempo exclusiva de TV paga. Una asociación de 2008 con la cadena Starz ayudó a proporcionar acceso a algunos contenidos encerrados dentro de ventanas de televisión de pago, y los acuerdos con Disney y CBS permiten la transmisión de programas de la temporada actual (Portnoy, 2008). Pero la firma aún tiene un largo camino por recorrer antes de que la cola de transmisión parezca comparablemente larga cuando se compara con su inventario de discos.

Si bien los estudios adoptan las ventajas de Netflix para encontrar audiencia y compartir ingresos, tampoco quieren socavar ventanas tempranas de mayores ingresos. Fox, Universal y Warner han exigido que Netflix retrase el envío de DVD a los clientes hasta veintiocho días después de que los títulos salgan a la venta. A cambio, Netflix ha recibido garantías de que estos estudios ofrecerán más contenido para streaming digital.

También está la influencia del rey de las ventas de DVD: Wal-Mart. La firma representa alrededor del 40 por ciento de las ventas de DVD, una escala que ofrece gran parte del poder de negociación que ha utilizado para “alentar” a los estudios a mantener contenido de ventanas de la competencia o para limitar la oferta de títulos digitales a precios competitivos durante el período pico de lanzamiento nuevo (Grover, 2006). Al parecer, Wal-Mart tampoco está listo para ceder terreno en los cambios de átomos a bits. En febrero de 2010, el gigante minorista gastó un estimado de 100 millones de dólares para comprar el poco conocido equipo de transmisión de video VUDU (Stone, 2010). El poder de negociación de Wal-Mart con los estudios puede ayudarle a obtener un trato especial para VUDU. A modo de ejemplo, a VUDU se le otorgaron derechos exclusivos de streaming de alta definición para la exitosa película Avatar, ofreciendo el título en línea el mismo día que el DVD apareció a la venta (Jacobson, 2010).

Los estudios también pueden desconfiar del creciente poder que Netflix tiene sobre la distribución de productos y, como tal, pueden estar motivados para mantener a sus rivales cerca. Los estudios han otorgado a Blockbuster términos de distribución más favorables que Netflix. En muchos casos, Blockbuster ahora puede distribuir DVD el día del lanzamiento en lugar de esperar casi un mes, como lo hace Netflix (Birchall, 2010). Es probable que a los estudios les preocupe que Netflix pueda estar creciendo tanto que algún día tendrá un apalancamiento negociador similar a Wal-Marte.

Potencia del proveedor y átomos a bits

La dinámica de distribución digital que el ganador se lleva todo, el ganador se lleva al máximo, puede poner a los proveedores en desventaja. Si las empresas confían en un socio de canal para una gran parte de las ventas, ese socio tiene una ventaja en las negociaciones. Durante años, sellos discográficos y estudios cinematográficos se quejaron de que el dominio de Apple sobre iTunes les permitía poco espacio de negociación en la fijación de precios. A un boicot en el que NBC levantó temporalmente programas de televisión de iTunes se le atribuye haber aflojado las políticas de precios de Apple. De manera similar, cuando el Kindle de Amazon dominaba el mercado de lectores de libros electrónicos, Amazon impuso un precio de 9.99 dólares en las ediciones electrónicas, incluso cuando los editores presionaban para obtener tarifas más altas. No fue hasta que Apple llegó con un rival cr e-book en el iPad que el apalancamiento de Amazon se debilitó hasta el punto en que a los editores se les permitió establecer sus propios precios de libros electrónicos (Rich & Stone, 2010).

Tomados en conjunto, todos estos factores dejan claro que cambiar la cola larga de átomos a bits será significativamente más difícil que comprar DVD y apilarlos en un almacén remoto.

Pero ¿cómo llega a la televisión?

El otro problema importante radica en llevar el contenido al lugar donde la mayoría de los consumidores quieren verlo: la televisión del salón. El botón “Ver ahora” de Netflix primero funcionó solo en PC con Windows. A pesar de que el servicio se introdujo en enero de 2007, los meses anteriores se alimentaron con especulaciones de que la firma se asociaría con TiVo. Apenas un mes después, TiVo anunció a su socio, Amazon.com. En ese momento Netflix se encontró con una gran cantidad de rivales que todos tenían un camino hacia la televisión: Apple tenía su propia solución de hardware en Apple TV (sin mencionar el iPod y iPhone para visualización portátil), las compañías de cable entregaron OnDemand a través de sus decodificadores, y ahora Amazon tenía TiVo.

Un equipo interno de Netflix desarrolló un prototipo de set top box que el propio Hastings apoyó ofreciendo. Pero la mayoría de los clientes no están entusiasmados con la compra de otra caja para su set top, el negocio de la electrónica de consumo es brutalmente competitivo y la venta de hardware introduciría un conjunto completamente nuevo de inventario, ingeniería, marketing, distribución y complejidades competitivas.

La solución en la que finalmente se decidió Netflix fue pensar más allá de una alternativa de hardware y en su lugar reclutar a otros para proporcionar una gran cantidad de opciones. La firma desarrolló una plataforma de software y la pone a disposición de las empresas que buscan incorporar acceso a Netflix en sus dispositivos. En la actualidad, el streaming de Netflix es horneado en televisores y reproductores de DVD de LG, Panasonic, Samsung, Sony, Toshiba y Vizio, entre otros. También está disponible en todas las principales consolas de videojuegos. Una aplicación de Netflix para el iPad de Apple estaba disponible el día en que se envió el dispositivo. Incluso TiVo ahora transmite Netflix. ¿Y ese decodificador de Netflix desarrollado internamente? El grupo se hiló para formar Roku, una firma independiente que lanzó su propio streamer de Netflix de 99 dólares.

El cambio a películas Blu-ray puede ofrecer lo más prometedor. Los reproductores de Blu-ray están en la vía rápida hacia la mercantilización. Si las firmas de electrónica de consumo incorporan el acceso a Netflix a sus jugadores como una forma de atraer a más clientes con una característica adicional y diferenciadora, la firma de Hastings podría terminar con más acceso a la sala de estar que Amazon o Apple. Hay 73 millones de hogares en Estados Unidos que cuentan con reproductor de DVD y conexión a Internet. Si una gran parte de estas casas terminaran con un reproductor de Blu-ray listo para Netflix, Hastings se habrá construido una base envidiable a través de la cual hacer crecer el negocio de transmisión de video.

Desintermediación y distribución digital

La compra de NBC/Universal por parte de Comcast, el mayor proveedor de televisión por cable en Estados Unidos, ha consolidado contenido y distribución en una sola firma. El movimiento puede describirse como integración vertical (cuando una organización posee más de una capa de su cadena de valor) y desintermediación (eliminación de una organización del canal de distribución de una empresa) (Gallaugher, 2002). La desintermediación en la industria del video ofrece dos beneficios potencialmente grandes. Primero, los estudios no necesitan compartir los ingresos con terceros; pueden quedarse con todo el dinero generado a través de nuevas ventanas. También de importancia crítica, los estudios mantienen la interfaz con sus clientes. Recuerde, en la era digital los datos son valiosos; si otra firma se sienta entre un proveedor y sus clientes, el proveedor pierde un recurso clave para obtener una ventaja competitiva. Para obtener más información sobre el valor del activo de datos en el mantenimiento y fortalecimiento de las relaciones con los clientes, consulte el Capítulo 11 “El activo de datos: bases de datos, inteligencia de negocios y ventaja competitiva”.

Quién va a ganar la carrera por entregar pedacitos a la televisión sigue siendo una apuesta muy incierta. Todos los modelos varían significativamente. Los primeros esfuerzos de Apple fueron limitados, ya que la firma solo ofrecía compras de video para Apple TV, pero eventualmente pasando a “alquileres” en línea que también pueden jugar en toda la línea de dispositivos de la firma. Los estudios cinematográficos ahora están todos en el campamento de Apple, aunque la firma perdió temporalmente el contenido televisivo de NBC en una disputa por los precios. Amazon y Microsoft también tienen servicios de alquiler y compra en línea, y pueden llevar su contenido a la televisión a través de TiVo y Xbox, respectivamente (sí, esto convierte a Microsoft en un socio y una especie de competidor, un fenómeno que a menudo se conoce como coopeticion, o frenemies ( Brandenberger & Nalebuff, 1997; Johnson, 2008). Hulu, una empresa conjunta respaldada por NBC, Fox y otras redes, es gratis, ganando dinero con anuncios que se publican como comerciales de televisión. Si bien Hulu también ha recibido críticas brillantes, la empresa se ha quedado rezagada en ofrecer un método para obtener contenido en streaming a la televisión. Netflix fue pionero en la transmisión por suscripción de “todo lo que puedas comer”. Cualquiera que tenga al menos el plan de suscripción de $8.99 puede ver un número ilimitado de transmisiones de video. Y Blockbuster aún no está muerto. También se transmite sobre TiVo y tiene otras ofertas en las obras.

Hay una clara ventaja en el modelo cuando pasa a la transmisión: eliminará una gran parte de los costos asociados con el envío y el manejo. El franqueo representa un tercio de los gastos de la firma. Un envío de DVD de ida y vuelta, incluso con los grandes descuentos que Netflix recibe del Servicio Postal de Estados Unidos, corre alrededor de ochenta centavos. El ancho de banda y los costos de manejo para enviar bits a un televisor rondan un centavo (McCarthy, 2009). En algún momento, si el franqueo desaparece, Netflix puede estar en condiciones de ofrecer ganancias aún mayores a sus proveedores de estudio, y de ganar más dinero por sí mismo, también.

La discusión de los costos de licencia presenta un desafío adicional. Estima que el streaming de Netflix 2009 cuesta alrededor de 100 millones de dólares, un incremento de 250 por ciento en tres años. Pero estos gastos aún entregan apenas una fracción de la cola larga. Las ofertas de licencias de transmisión son complicadas porque son muy inconsistentes incluso cuando los títulos están disponibles. Las tarifas varían, y algunas se ofrecen a través de una tarifa plana para transmisiones ilimitadas, una tasa por flujo, una tasa para un número dado de transmisiones y varias permutaciones intermedias. Algunos vendedores han estado pidiendo hasta cuatro dólares por flujo por contenido más valioso (Rayburn, 2009), una tarifa que borraría rápidamente las ganancias de los suscriptores, haciendo que esos títulos sean demasiado costosos para agregar a la biblioteca de la firma. Recuerda, Netflix no cobra más por la transmisión, está integrado en el precio de sus suscripciones de tarifa plana.

Cualquier gasto extra no llega en el mejor momento. El cambio a películas Blu-ray significa que Netflix se verá obligado a la costosa propuesta de llevar dos conjuntos de inventario de videos: estándar y de alta definición. Las ganancias directas pueden no ser el conductor. Más bien, el servicio puede ser una característica que atraiga nuevos clientes a la firma y ayude a evitar que el vuelo de los suscriptores rivalice con los esfuerzos de video a pedido La llegada sigilosa de un decodificador de Netflix, en forma de reproductores Blu-ray actualizados, podría abrir aún más oportunidades de adquisición de clientes a la firma. ¿Compró un reproductor de Blu-ray? Por solo nueve dólares mensuales puedes obtener un boleto para el buffet de Netflix todo lo que puedas comer. Y más clientes listos para ver contenido transmitido por Netflix pueden preparar la bomba para que los estudios se vuelvan más agresivos al licenciar más de su contenido. Muchas cadenas de televisión y estudios de cine desconfían de perder el poder de negociación ante una firma dominante, habiendo sido testigos de cómo Apple ahora dicta términos de precios a las discográficas musicales. El fondo de comercio que Netflix ha ganado a lo largo de los años puede dar sus frutos si puede convertirse en el socio de primera elección de los estudios.

Si bien un día la firma perderá la inversión en su infraestructura de almacén, casi todos los activos tienen una vida útil limitada. Es por eso que las corporaciones deprecian los activos, anotando su valor a lo largo del tiempo. La realidad es que el cambio de átomos a bits no se encenderá como un interruptor de luz; será una transición híbrida que se lleva a cabo a lo largo de varios años. Si la empresa puede obtener contenido de cola larga, aumentar su base de clientes y bloquearlos con los costos de cambio creados por Cinematch (todos grandes “si”), podría emerger como un jugador clave en un mundo de solo bits.

¿Es la estrategia híbrida un peligroso gambito a horcajadas o una estratagema inteligente para seguir siendo dominante? Netflix realmente no tiene más remedio que intentarlo. Hastings ya tiene una larga historia como uno de los pensadores estratégicos más sabios en tecnología. Como dicen las redes, ¡estad atentos!

Claves para llevar

• El cambio de átomos a bits está impactando a todas las industrias de los medios, particularmente a las que dependen de la impresión, el video y el contenido musical. Los creadores de contenido, los intermediarios, los minoristas, los consumidores y las empresas de electrónica de consumo se ven afectados.
• El cambio de Netflix a un modelo de streaming (de átomos a bits) está limitado por el acceso al contenido y en los métodos para llevar este contenido a las televisiones.
• Las ventanas y otros problemas de licencia limitan el contenido disponible, y las inconsistencias en las tasas de licencia hacen que las adquisiciones de contenido rentable sean un desafío.

Preguntas y ejercicios

1. ¿Cuáles crees que son las amenazas a largo plazo más significativas para Netflix? ¿Cómo intenta Netflix abordar estas amenazas? ¿Qué obstáculos enfrenta la firma para hacer frente a estas amenazas?
2. ¿Quiénes son los rivales del esfuerzo de “Watch Now” de Netflix? ¿Alguna de estas firmas tiene ventajas que le falta a Netflix? ¿Cuáles son estas ventajas?
3. ¿Por qué un fabricante de reproductores de DVD estaría motivado para ofrecer la función “Watch Now” de Netflix en sus productos?
4. Describir varios modelos de ingresos disponibles a medida que el contenido de video cambia de átomos a bits. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para cada uno, para los consumidores, para los estudios, para los intermediarios como las cadenas de televisión y Netflix?
5. Wal-Mart salió de la industria de DVD por correo. ¿Por qué la firma sigue teniendo tanta influencia con los principales estudios cinematográficos? ¿Qué activo estratégico está apalancando Wal-Mart?
6. Investigar a la firma Caja Roja. ¿Crees que son una amenaza legítima para Netflix? ¿Por qué o por qué no?