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4.2: Tecnología y sincronización: creación de activos asesinos

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    Objetivos de aprendizaje

    Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:

    1. Entiende cuántas empresas han confundido la marca y la publicidad, por qué la marca es particularmente importante para las firmas en línea y los factores detrás de la excepcional fortaleza de la marca de Netflix.
    2. Entiende el concepto long tail y cómo se relaciona con la capacidad de Netflix para ofrecer al cliente una gran selección de películas (la más grande de la industria).
    3. Conoce qué es el filtrado colaborativo, cómo Netflix utiliza el software de filtrado colaborativo para hacer coincidir los títulos de películas con el gusto del cliente y de qué manera este software ayuda a Netflix a obtener una ventaja competitiva sostenible.
    4. Enumere y discuta las diversas tecnologías que Netflix utiliza en sus operaciones para reducir costos y brindar satisfacción al cliente y mejorar el valor de la marca.
    5. Entender el papel que juegan las economías de escala en las estrategias de Netflix y cómo estas economías de escala representan una barrera de entrada a los competidores potenciales.
    6. Entender el papel que el tiempo de entrada al mercado ha jugado en el éxito de la firma.

    Para comprender las fortalezas de Netflix, es importante ver a la firma como la ven sus clientes. Y en su mayor parte, lo que ven que les gusta, ¡mucho! Los clientes de Netflix son rabiosamente leales y entusiasmados con el servicio. La firma se ubica repetidamente en la cima de las encuestas de satisfacción del cliente. La agencia calificadora ForeSee ha nombrado a Netflix el sitio de comercio electrónico número uno en términos de satisfacción del cliente nueve veces seguidas (colocándolo por delante de Apple y Amazon, entre otros). Netflix también ha sido citado como el mejor para satisfacer a los clientes por Nielsen y Fast Company, y también fue nombrado el Innovador de Retail del Año por la Federación Nacional de Retail.

    Construir una gran marca, especialmente una en línea, comienza con ofrecer un valor excepcional al cliente. No confundas la marca con la publicidad. Durante la era de las punto-com, las firmas pensaron que las marcas podrían construirse a través de anuncios del Super Bowl y una costosa promoción La publicidad puede generar conciencia, pero las marcas se construyen a través de la experiencia del cliente. Esta es una lección particularmente importante para las firmas en línea. Ten una mala experiencia en una hamburguesería y podrías evitar esa ubicación pero prueba otro de los puntos de venta de la firma a pocas cuadras de distancia. Ten una mala experiencia online y te apaga la única tienda virtual de la firma. Si haces clic sobre un rival en línea, la firma infractora puede haberte perdido para siempre. Pero si una firma puede lograr que se mantenga a través de una experiencia de calidad, los costos de cambio y el valor basado en datos podrían mantenerlo allí durante mucho, mucho tiempo, incluso cuando los nuevos participantes intentan cortejarlo.

    Si la marca se construye a través de la experiencia del cliente, considere qué significa esto para el suscriptor de Netflix. Esperan que la firma ofrezca una selección enorme, que pueda encontrar lo que quieren, que llegue a tiempo, que todo esto ocurra con facilidad de uso y conveniencia sin obviedad, y a un precio justo. La tecnología impulsa todas estas capacidades, por lo que la tecnología está en el centro de los esfuerzos de creación de marca de la firma. Veamos cómo lo hace la firma.

  • Selección: La cola larga en acción

    Los clientes han acudido en masa a Netflix en parte debido a la asombrosa selección de la firma. Una tienda de video tradicional (y Blockbuster tenía unos 7.800 de ellos) almacena aproximadamente tres mil títulos en DVD en sus estantes. A modo de comparación, Netflix es capaz de ofrecer a sus clientes una selección de más de cien mil títulos en DVD, ¡y al alza! En los minoristas tradicionales, el espacio en los estantes es la mayor restricción que limita la capacidad de una empresa para ofrecer a los clientes lo que quieren cuando lo desean. Justo qué películas, documentales, conciertos, caricaturas, programas de televisión y otras tarifas lo hacen dentro de las cuatro paredes de una tienda Blockbuster está dictado por lo que es más probable que le interese al consumidor promedio. En pocas palabras, Blockbuster stocks éxitos de taquilla.

    Encontrar la mezcla de productos y el tamaño de la tienda adecuados puede ser complicado. Ofrezca demasiados títulos en una tienda más grande y puede que no haya suficientes clientes que pagan para justificar el almacenamiento de títulos menos populares (recuerden, no es solo el costo del DVD, las empresas también pagan por los bienes raíces de una tienda más grande, los trabajadores, la energía para alimentar la instalación, etc.). Se obtiene la imagen: hay un punto de equilibrio al que se llega considerando la restricción geográfica de la cantidad de clientes que pueden llegar a una ubicación, teniendo en cuenta el tamaño de la tienda, el inventario de la tienda, la recuperación de ese inventario y el costo de poseer y operar la tienda. Cualquiera que haya visitado una tienda de videos solo para encontrar un título agotado se ha topado con los límites del modelo de tienda física.

    Pero muchos negocios en línea son capaces de correr alrededor de estos límites de geografía y espacio de estantería. Las empresas de Internet que envían productos pueden salirse con la suya con solo unos pocos almacenes altamente automatizados, cada uno almacenando casi todos los productos en una categoría en particular. Y para las empresas que distribuyen productos digitalmente (piense en canciones en iTunes), las eficiencias son aún mayores porque no hay almacén ni producto físico en absoluto (más sobre eso más adelante).

    Ofrezca una selección casi ilimitada y sucede algo interesante: en realidad hay más dinero para ganar vendiendo las cosas oscuras que los éxitos. El servicio de música Rhapsody hace más de canciones fuera del top ten mil que de canciones clasificadas por encima de diez mil. En Amazon.com, aproximadamente el 60 por ciento de los libros vendidos son títulos que no están disponibles ni siquiera en las mayores supertiendas Borders o Barnes & Noble (Anderson, 2004). Y en Netflix, aproximadamente el 75 por ciento de los títulos de DVD enviados son de títulos de catálogo trasero, no de nuevos lanzamientos (en los puntos de venta de Blockbuster la ecuación está casi invertida, con alrededor del 70 por ciento de los negocios provenientes de nuevos lanzamientos) (McCarthy, 2009). Considera que Netflix envía cuarenta y cinco mil títulos diferentes cada día. ¡Eso es quince veces la selección disponible en tu tienda de videos promedio! Cada trimestre, se ven aproximadamente el 95 por ciento de los títulos, lo que significa que cada pocas semanas Netflix puede encontrar un cliente para casi todos los títulos de DVD que se hayan lanzado comercialmente.

    Este fenómeno por el cual las empresas pueden ganar dinero vendiendo una selección casi ilimitada de productos menos populares se conoce como la cola larga. El término fue acuñado por Chris Anderson, editor de la revista Wired, quien también escribió un libro de negocios superventas del mismo nombre. La “cola” (ver Figura 4.2 “La cola larga”) se refiere a la demanda de artículos menos populares que no son ofrecidos por las tiendas tradicionales de ladrillo y mortero. Si bien la mayoría de las tiendas ganan dinero desde el área bajo la curva desde el eje vertical hasta la línea punteada, las firmas de cola larga también pueden vender las cosas menos populares. Cada artículo bajo la parte derecha de la curva puede experimentar menos demanda que los productos más populares, pero alguien en algún lugar probablemente lo quiera. Y como se demuestra a partir de los ejemplos anteriores, la demanda total de las cosas oscuras suele ser mucho mayor que la que se puede vender de manera rentable solo a través de las tiendas tradicionales. Si bien algunos debaten el tamaño de la cola (por ejemplo, si los títulos oscuros colectivamente son más rentables para la mayoría de las empresas), dos hechos son críticos para mantenerse por encima de este debate: (1) la selección atrae a los clientes, y (2) Internet permite eficiencias de inventario de gran selección que las empresas fuera de línea no pueden igualar.

    Figura 4.2 La cola larga

    La cola larga

    La cola larga funciona porque el costo de producción y distribución cae hasta un punto en el que se vuelve económicamente viable ofrecer una gran selección. Para Netflix, el costo de almacenar y enviar una oscura película extranjera es lo mismo que enviar el último éxito de taquilla de Will Smith. La cola larga le da a la firma una ventaja de selección (o una basada en la escala) que las tiendas tradicionales simplemente no pueden igualar.

    Para más evidencia de que hay demanda de las cosas oscuras, considere el cine de Bollywood, un término que se refiere a películas producidas en la India. Cuando se clasifica por el número de películas producidas cada año, Bollywood es en realidad más grande que Hollywood, pero en términos de demanda estadounidense, incluso la película hindi más taquillera podría abrirse en solo uno o dos cines estadounidenses, y pocas tiendas de video llevan muchos DVDs de Bollywood. Nuevamente, vemos los límites que la geografía y el espacio de anaquel imponen a las tiendas tradicionales. Como dice Anderson, cuando se trata de métodos tradicionales de distribución, “una audiencia muy poco difundida es lo mismo que ninguna audiencia en absoluto (Anderson, 2004)”. Si bien hay aproximadamente 1.7 millones de surasiáticos viviendo en Estados Unidos, los fanáticos de Bollywood se desembolsan geográficamente, lo que dificulta ofrecer contenido en una tienda física. Los fanáticos de las películas extranjeras suelen encontrar la mayor selección en una tienda de abarrotes étnica, pero aún así, eso no sería mucho. Entra en Netflix. La firma ha encontrado a los fanáticos estadounidenses del cine del sur de Asia, enviando aproximadamente cien mil DVDs de Bollywood al mes. A medida que desaparecen las restricciones geográficas, ¡los mercados sin explotar se abren!

    El poder de Netflix puede revivir incluso el trabajo bien considerado de algunos de los nombres más importantes de Hollywood. Entre El Padrino y El Padrino Parte II, el director Francis Ford Coppola realizó The Conversation, una película protagonizada por Gene Hackman que, en 1975, fue nominada a un premio de la Academia a Mejor Película. Coppola ha calificado a The Conversation como la mejor película que jamás haya hecho (Leonhardt, 2006), pero se dirigía a la oscuridad a medida que el creciente oleoducto de nuevos estrenos empujó a la película fuera de las estanterías de las tiendas de video. Netflix estaba feliz de recoger The Conversation y ponerlo en la cola larga. Desde entonces, el número de clientes que vieron la película se ha triplicado, y en Netflix, esta gema una vez subestimada se convirtió en la decimotercera película más vista de su periodo de tiempo.

    Para obtener pruebas sobre el poder de Netflix para hacer mercados lucrativos a partir de los que no son éxitos de taquilla, visite la “página Top 100” de la firma. 1 Verás una lista cargada de películas que destacaron por su falta de éxito en taquilla. Al momento de escribir esto, el rango número uno se había mantenido por más de cinco años seguidos, no por un mega éxito de primera carrera, sino por la película independiente Crash (ganadora del Oscar, pero débil de taquilla) (Elder, 2009).

    Netflix ha aprovechado la larga cola a su favor, elaborando un modelo de negocio que crea estrechos vínculos con los estudios cinematográficos. En la mayoría de los casos, los estudios obtienen un porcentaje de los ingresos por suscripción por cada disco enviado a un cliente de Netflix. A cambio, Netflix obtiene DVD a un costo muy bajo. El negocio del cine se caracteriza por grandes costos fijos por adelantado. Los presupuestos de marketing de estudio se concentran en las películas cuando aparecen por primera vez en los cines y cuando se ofrecen por primera vez en DVD. Después de eso, los estudios terminan de promocionar una película, centrándose en cambio en sus títulos más actuales. Pero Netflix es capaz de encontrar una audiencia para una película sin que los estudios gasten un centavo en marketing adicional. Dado que muchos de los títulos vistos en Netflix están en la cola larga, la participación en los ingresos es todo salsa para los estudios, ingresos adicionales que de otro modo sería poco probable que obtuvieran. Es un ganar-ganar para ambos extremos de la cadena de suministro. Estas asociaciones con proveedores otorgan a Netflix una especie de poder de negociación suave que se opone claramente al acoso de precios de armas fuertes del que a menudo se acusa a gigantes como Wal-Mart.

    ¿El VCR, el Real “Killer App”?

    La comodidad de Netflix con los estudios cinematográficos es particularmente notable, dado que la industria cinematográfica a menudo ha visto las nuevas tecnologías con una sospecha que bordea la paranoia. En uno de los incidentes más notorios, Jack Valenti, el ex jefe de la Motion Picture Association of American (MPAA) alguna vez presionó al Congreso de Estados Unidos para limitar la venta de videograbadoras caseras, afirmando, “la VCR es para el productor cinematográfico estadounidense y el público estadounidense como el estrangulador de Boston es para la mujer solo en casa” (Bates, 2007).

    No sólo la declaración fue exagerada, Jack no podría haber estado más equivocado. Los ingresos por la venta de cintas VCR eventualmente superarían la toma de las taquillas del teatro, y hoy en día, el video casero genera aproximadamente dos veces las ganancias de taquilla.


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