Introducción - Una comunidad global

Cuando salí de Minnesota en la década de 1990 para asistir a la universidad en la costa este, me emocioné porque sabía que experimentaría una multitud de culturas que no existían o que apenas eran visibles en Minnesota. En un entorno urbano como Minneapolis y St. Paul, no era raro entrar a una tienda Target o visitar un museo o una biblioteca local y ver que Minnesota estaba habitada principalmente por personas de origen del norte de Europa. En los últimos 20 años, Minnesota, al igual que el resto de Estados Unidos, ha reflejado una comunidad global. Los refugiados y los inmigrantes vienen de todo el mundo —África occidental y oriental, el sudeste asiático, Rusia y Bosnia, América Central y del Sur y Oriente Medio— y contribuyen al sistema económico.

Noté este cambio cuando regresé a Minnesota después de mis estudios. Recuerdo dejar a mis hermanos en su preparatoria y vi por primera vez a un grupo de chicas de secundaria que vestían el hiyab, una cubierta para la cabeza y el jilbab, el abrigo de vestir. No podía quitarles los ojos de encima. Había leído libros y artículos de revistas y había visto fotos de mujeres con el hiyab en las noticias de la tarde. Estaba acostumbrado a ver estas imágenes, sin embargo, estaba completamente paralizado con la experiencia real de ver que las imágenes cobraban vida a solo 100 pies de mí. Me preguntaba, ¿cuál era su historia? ¿Cómo llegaron a Estados Unidos? ¿Les gustó llevar el hiyab? ¿Fue una elección?

Poco después de esta experiencia me hice más consciente de la población de África Oriental en las Ciudades Gemelas. Los noté cuando estaba haciendo cola en la tienda de abarrotes, la biblioteca y el banco. Empecé a escuchar historias en las noticias vespertinas sobre los desafíos de reasentamiento que enfrentaron como nuevos inmigrantes, lo que me recordó a los míos. Finalmente, trabajé junto a ellos y aprendí sobre su historia cultural y su vida en Estados Unidos. A través de estas experiencias interculturales, aprendí a principios de mis 20 que aunque la cultura puede moldear a las personas para que tengan creencias y valores diferentes, diferentes idiomas y costumbres, la globalización de las sociedades fue forzándonos rápidamente a trabajar y convivir de maneras que no habíamos hecho antes. Nos está haciendo más conscientes de quiénes somos, nuestras diferencias y cómo nos relacionamos con los demás.

En El mundo es plano, Thomas Friedman ¹ describe fuerzas que están aplanando el mundo y creando una convergencia de muchos sistemas en uno solo. Estas fuerzas incluyen la difusión de la tecnología de la información, las comunidades colaborativas en línea y la deslocalización y externalización, entre otras. Estos factores están cambiando nuestro entorno social y redefiniendo las formas en que interactuamos entre nosotros. No necesitamos volar por todo el mundo para experimentar cambios culturales nacionales, ellos vienen a nosotros, sin importar dónde vivamos. Esta es una imagen familiar en todo Estados Unidos, pero no es exclusiva de los ciudadanos estadounidenses. Incluso en países como India y China, que están experimentando un crecimiento económico fenomenal, la globalización ha alterado sus estilos de vida. Como ejemplo, mi colega en China se levanta ya sea muy temprano o se queda levantada muy tarde en la noche para sus reuniones de negocios con clientes en Estados Unidos. Ser dueño de un negocio y trabajar globalmente ha limitado su vida social a eventos empresariales y networking. Apenas tiene tiempo para su familia y se siente culpable de no ser la tradicional hija y madre china.

Mi colega, como muchos otros en todo el mundo haciendo negocios a nivel global, está aprendiendo a hacer frente a los cambios culturales. Hace unos años asistí a una conferencia de liderazgo donde conocí a Betsy, quien había vivido y trabajado en el Medio Oeste toda su vida. En ese momento trabajaba para una empresa estadounidense y formaba parte de un equipo directivo que supervisaba una división de atención al cliente en Bangalore. Mientras platicábamos sobre los retos de trabajar en un equipo multicultural y global, Betsy compartió conmigo que sus empleados en la India estaban fascinados con los estadounidenses, sobre todo que querían aprender a hablar más “americano”. Le pregunté qué quería decir de “hablar más americano” y ella respondió:

“Quieren conocer la jerga americana y cómo pronunciamos las palabras. Están motivados para querer aprender a hablar mejor inglés sin acento”.

“¿Por qué es importante que hablen sin acento?” Yo pregunté.

“Ayuda a los clientes”. Ella dijo. Betsy explicó más adelante: “Los clientes en Estados Unidos se sienten mejor si hablan con alguien que no tiene acento. Sienten que están hablando con alguien aquí mismo en Estados Unidos en lugar de a miles de kilómetros de distancia en otra parte del mundo”.

Su comentario me hizo preguntar: “¿Crees que podrían hacer bien su trabajo incluso con acento?” La respuesta de Betsy fue: “¡Por supuesto! Es solo que es más fácil si el cliente puede entender. También es cierto para los miembros de nuestro equipo aquí en Estados Unidos. Se frustran cuando no entienden a su compañero de trabajo indio. Para algunas personas el acento realmente es una distracción. Simplemente se dan por vencidos”.

Entonces le dije: “Si tienes problemas para entenderlos, ¿no crees que tu fuerza laboral india en la India también tiene problemas para entender la forma en que hablas? Me parece que su personal en la India está realmente motivado para adaptarse, y me pregunto si cree que su equipo aquí en Estados Unidos puede ser igual de adaptable?”

Betsy reflexionó sobre eso por un momento, y luego dijo: “Claro. Es fácil decir que podemos ser adaptables pero en realidad hacerlo es muy difícil”.

Yo le respondí: “Creo que es difícil para todos”.

Me alejé de esa conversación pensando que los cambios globales solo aumentarán, especialmente en países como China e India, y que Betsy y su equipo estarían mejor equipados para el futuro si pudieran aprender a ser más adaptables. James Canton, científico social y futurista global, predice que los cambios globales crearán una “economía de innovación”. Escribió: “Ya, toda economía —local, regional, nacional o global— está profundamente afectada por la innovación. Esos efectos se multiplicarán mil veces en los próximos cincuenta años”. ² Esta economía de innovación incluye las siguientes características y tendencias:

• Desarrollo de nuevos procesos de fabricación para permitir una producción más rápida y bajo demanda
• Nuevos sistemas de comunicación que conectan a las personas con la información en tiempo real
• Creación de servicios de información traducibles en software, juegos y programas que brinden mayor valor al cliente a consumidores y negocios
• Desarrollo de materiales más inteligentes, seguros y limpios para convertirlos en productos
• Un enfoque en el desarrollo de combustibles renovables, limpios y asequibles
• Descubrimiento de nuevos métodos para aumentar la capacidad de individuos y empresas para ser más móviles y llegar a más clientes ³

Estos cambios exigen que las organizaciones creen nuevos conjuntos de habilidades y conocimientos; requiere que líderes y organizaciones creen entornos de trabajo que apoyen la nueva economía de la innovación. Las tendencias en la economía de la innovación, como cualquier sistema, inciden en los cambios demográficos globales. Los siguientes son factores que darán forma a la fuerza de trabajo:

• Hispanos y mujeres dominarán la fuerza laboral de Estados Unidos.
• Las mujeres constituirán un alto porcentaje de nuevos trabajadores y líderes.
• Será necesario incrementar la inmigración para que el talento disponible pueda mantenerse al día con las demandas de las empresas y la sociedad.
• La fuerza laboral futura no estará definida por la geografía; más bien, se definirá por el talento.
• El envejecimiento de la población en América y Europa tendrá efectos dramáticos en la sociedad y la economía.
• La innovación será un motor clave de las habilidades de la fuerza laboral, requiriendo una revisión del sistema educativo. ⁴

La siguiente lista consta de estadísticas que apuntan a cambios adicionales en la economía global; estas están acelerando la necesidad de comprensión y conciencia intercultural:

• Estados Unidos exportó US$1.57 billones en bienes y servicios en 2009. ⁵
• Hispanos o latinos, negros o afroamericanos, y asiáticos continúan aumentando su participación en la fuerza laboral ⁶ y se proyecta que sean más rápidos que sus homólogos blancos.
• Entre 1992 y 2012, el incremento de la fuerza laboral para las mujeres afroamericanas será de 39.6%, para las asiático-americanas, 75.7%, y para las latinoamericanas, 109.8%. ⁷
• Los factores que impactan la composición y el crecimiento de la fuerza laboral en los próximos 50 años incluirán la generación de baby-boom, la estabilización de la fuerza laboral de las mujeres y el aumento de la diversidad racial y étnica en la fuerza laboral. ⁸
• El aumento de las tasas de inmigración diversificará aún más la población y la fuerza laboral de Estados ⁹
• El Censo de Estados Unidos de 2010 estima que “la población minoritaria de la nación está aumentando constantemente y ahora constituye el 35 por ciento de Estados Unidos, avanzando una tendencia inconfundible que podría convertir a las minorías en la nueva mayoría estadounidense a mediados de siglo”. ¹⁰

Toda esta información, junto con la migración internacional, la reestructuración de empleos y organizaciones, y la expansión del mercado internacional, significa que “a medida que bajan las fronteras económicas, las barreras culturales suben presentando nuevos retos y oportunidades en los negocios; cuando las culturas entran en contacto, pueden convergen en algunos aspectos, pero sus idiosincrasias probablemente se amplificarán”. ¹¹ Tomemos por ejemplo lo siguiente:

Joan es la presidenta de una Cámara de Comercio ubicada en el Medio Oeste. Como parte de su trabajo continuo, necesitan asociarse con empresas locales para discutir un proyecto multimillonario de revitalización comercial propuesto por la ciudad. Muchos de los dueños de negocios locales en el distrito son hispanos, y sus negocios se verían severamente afectados por los cambios. La asociación de Joan se ha asociado en el pasado con algunos de los negocios para eventos de asociación, pero no se ha producido mucha colaboración entre la Cámara y los empresarios hispanos. Es esencial que la Cámara se reúna y discuta las posibles barreras al proyecto con la comunidad hispana.

Joan identifica a dueños de negocios hispanos específicos con los que asociarse con la esperanza de que ayuden a atraer a otros miembros de su comunidad. Al principio de la asociación Joan encuentra problemas. Le lleva varias veces asegurar una reunión con cuatro dueños de negocios en el distrito. Cuando está programada la primera reunión, dos de los tres llegaron tarde y uno nunca se presentó.

Debido a que la reunión comenzó tarde, Joan facilita rápidamente las presentaciones, y luego pasa a discutir los cambios propuestos de la ciudad y el impacto que podría tener en los dueños de negocios. Ella avanza rápidamente a través de los puntos del orden del día, ayudando al grupo a mantenerse en la tarea y enfocada en el propósito de la reunión. Al final, el grupo decide reunirse de nuevo para discutir la propuesta. Cuando llega el momento de nuevo para su segundo encuentro, nadie se presenta.

Para Joan, el tiempo se está acabando. La ciudad quiere escuchar cómo la Cámara ayudará a los empresarios hispanos con la nueva propuesta. Después de varios intentos de conectar con los dueños de negocios, Joan descubre por otras fuentes que los dueños de negocios no confían en la Cámara. Los dueños no sienten que la Cámara sepa lo que es importante para la comunidad hispana. Joan se sorprende. El propósito del primer encuentro fue establecer confianza y construir una relación con la comunidad, lo que ella pensó que sí. Joan no entiende cómo una reunión podría desencadenar una cadena de reacciones como esta.

Tanto Joan como los empresarios hispanos acuden a una reunión para discutir un proyecto de revitalización comercial. Si bien tener una reunión para discutir negocios es estándar en ambas culturas, cómo se lleva a cabo una reunión, qué se discute, y quién habla primero en una reunión son todas idiosincrasias de la cultura. Debido a que Joan no es consciente de las idiosincrasias culturales, le resulta difícil entender y corregir la situación. Incluso si no conocía los hechos culturales específicos de cómo conducir e interactuar en reuniones con empresarios hispanos, aún podría adaptarse a la situación estando presente en el momento y notando las señales verbales y no verbales de sus colegas. Todo esto apunta a la necesidad de que los líderes sean culturalmente inteligentes a la hora de trabajar unos con otros, ya sea a nivel local, regional, nacional o internacional.

Los líderes no pueden darse el lujo de cometer errores en los negocios debido a las diferencias culturales. El error de Joan fue desconocer las diferencias culturales entre ella y sus colegas hispanos. Esta falta de conciencia y comprensión la llevó a comportarse de una manera culturalmente inapropiada, dando lugar a consecuencias que afectarían a su organización. Incluso con Betsy y su equipo multicultural, las barreras culturales como el lenguaje pueden desempeñar un papel importante en el éxito o fracaso de su equipo global. El reconocimiento de los retos culturales es esencial incluso cuando un grupo parece ser homogéneo. Prestar atención a las idiosincrasias probablemente permitirá a un líder tomar diferentes decisiones que contribuyan a la efectividad de un equipo y organización. No considerar las diferencias culturales puede llevar a la pérdida de ventas y contratos, reputaciones dañadas, y alianzas rotas, como en el ejemplo de Joan y la Cámara de Comercio. Estas son solo algunas de las consecuencias de los malentendidos interculturales.

Trabajar en una comunidad global significa que los líderes deben aprender a superar las diferencias culturales de las siguientes maneras:

1. Comprender las diferencias culturales y sus manifestaciones. A lo largo de mi trabajo en diversidad y liderazgo, me encuentro con líderes que encuentran retos, grandes y pequeños, relacionados con las diferencias culturales. Los que encontré que condujeron efectivamente a través de las diferencias fueron aquellos que tomaron la iniciativa de entender las diferencias y cómo se desarrollaron entre individuos, miembros del equipo y organizaciones. Por ejemplo, John, el jefe de policía de una ciudad de Alabama, me dijo que una cosa que ayuda a sus empleados a entender es la omnipresencia de la cultura. Constantemente les recuerda que la cultura individual de una persona puede impactar en toda la cultura de un equipo y organización. Dijo: “Lo que un día le pase a una persona puede cambiar la perspectiva y la creencia de esa persona. Si esta persona entra en esta organización e interactúa con sus compañeros y esta persona está en una posición de liderazgo, es mejor que creas que el resto de sus compañeros empezarán a creer lo que él cree. Ese es mi reto. Todos los días les digo a mis directores que necesitan liderar los desafíos”.
2. Ser capaz de transferir el conocimiento cultural de una cultura a otra. Descubrí que los líderes culturalmente inteligentes son aquellos que se toman el tiempo para conocer una cultura. Buscan oportunidades para conocer los hechos culturales, la música, la historia, el idioma y los comportamientos de las personas dentro de la cultura. Cuentan a los demás lo que han aprendido, ayudándoles así a recordar la información y verbalizar sus experiencias. Lo más importante es que utilizan la información obtenida para ayudarles a comprenderse a sí mismos y a su propia educación cultural. Al hacer esto, son capaces de adaptarse de una cultura a otra.
3. Reconocer sus sesgos, suposiciones y marcos culturales. Cuando los líderes son capaces de identificar y reconocer sus prejuicios y suposiciones culturales, les ayuda a dejar de lado las ideas preconcebidas. La capacidad de hacer esto ayuda a los líderes a identificar los elementos de su pensamiento que se interponen en el camino de comportamientos culturalmente inteligentes. Aprendí que los líderes culturalmente inteligentes se toman el tiempo para reflexionar sobre sus sesgos y suposiciones; utilizan los errores y fracasos como oportunidades para mejorar. Una vez consulté con un director senior que me dijo que cuanto más practicaba pensando en su pensamiento, más le permitía aprender sobre sí misma y sus reacciones ante situaciones.
4. Estar motivado y comprometido a trabajar a través de conflictos culturales. Los conflictos interculturales son extremadamente desafiantes pero no imposibles de resolver. Las veces que encontré éxito en la resolución de conflictos entre los miembros del equipo o un gerente y empleado fueron cuando ambas partes estaban dispuestas y motivadas a discutir el conflicto, incluso cuando parecía que el proceso estaba paralizado. Como ejemplo, trabajé con una directora y su empleada para ayudarles a comprender el estilo de trabajo de cada uno para permitirles trabajar mejor juntos. Al término de una sesión cargada emocionalmente la directora se comprometió a continuar el diálogo. Adicionalmente, comprometió recursos para ayudarlos a ambos a aprender más el uno del otro. La expresión de su compromiso por parte de la directora modeló el camino para que la empleada hiciera lo mismo.
5. Estar dispuesto a adaptarse y aprender a vivir y trabajar con diferentes culturas. Siempre me sorprende la capacidad de los sistemas humanos y organizacionales para ser adaptativos y resilientes. La actitud positiva de un líder hacia el cambio y la flexibilidad lo impulsa más a lo largo del continuo de inteligencia cultural que en uno negativo. Por ejemplo, cuando trabajé con Susan y Megan, ambas directoras buscando mi ayuda para implementar talleres de diversidad, me di cuenta de que Susan siempre tuvo un enfoque positivo para pensar en la cultura, y se mostró en las palabras que usó. Ella diría: “Soy optimista” o “Será un reto pero sé que podemos hacer que esto funcione”. Mientras que Megan parecía optimista sobre la obra, pero se podían escuchar semillas de duda en sus palabras. Ella diría: “Es un reto y no estoy segura de cómo podemos hacer que funcione”. En un momento Susan estaba bastante frustrada y le dijo a Megan que si no intentaban hacer un cambio, permanecerían en la situación con los mismos problemas. Lo que dio la vuelta a Megan fue su disposición para avanzar hacia la adaptación; su actitud cambió y como resultado, ambos directores se convirtieron en modelos de trabajar con el cambio.

En una economía de innovación, los líderes deberán ser culturalmente inteligentes. Los cambios demográficos de las sociedades, incluyendo la composición de la fuerza laboral, requieren que los líderes adquieran nuevas habilidades y conocimientos que les ayuden a mantener una ideología de cambio y adaptación. Ser competentes en las culturas globales ya no es la norma; es un requisito para que los líderes cultiven su competencia hacia la inteligencia cultural. Es más que competencia, que es tener las habilidades para funcionar o desarrollarse de formas específicas. Se trata de saber usar las habilidades y darle sentido a ellas en situaciones culturales. CI se puede utilizar para ayudar a los líderes a trabajar a través de dilemas interculturales y crear comprensión y conciencia entre culturas y entre ellas. En la nueva economía de la innovación, los líderes deben estar familiarizados con los principios básicos de la interacción y comunicación intercultural, y deben ser capaces de enseñar y transmitir este conocimiento a quienes lideran. De esta manera, los líderes abrazan y realizan inteligencia cultural en su vida cotidiana.