6.7: El entorno de mercadotecnia internacional

El entorno social/cultural

El entorno cultural consiste en la influencia de los sistemas religiosos, familiares, educativos y sociales en el sistema de comercialización. Los vendedores que pretenden comercializar sus productos en el extranjero pueden ser muy sensibles a las culturas extranjeras. Si bien las diferencias entre nuestro trasfondo cultural en Estados Unidos y los de naciones extranjeras pueden parecer pequeñas, los especialistas en marketing que ignoran estas diferencias corren el riesgo de fracasar en la implementación de programas de marketing. No considerar las diferencias culturales es una de las principales razones de las fallas de comercialización en el extranjero. La Tabla 6 proporciona algunas ilustraciones de la diferencia cultural en todo el mundo.

Esta tarea no es tan fácil como parece ya que diversas características de una cultura pueden crear una ilusión de similitud. Incluso un lenguaje común no garantiza similitud de interpretación. Por ejemplo, en EU compramos “latas” de diversos productos de abarrotes, pero los británicos compran “latas”. Una serie de diferencias culturales pueden causar problemas a los vendedores al intentar comercializar sus productos en el extranjero. Estos incluyen: a) lenguaje, (b) color, (c) costumbres y tabúes, (d) valores, (e) estética, (f) tiempo, (g) normas empresariales, (h) religión, e (i) estructuras sociales. Cada uno se discute en las siguientes secciones.

Idioma

No se puede exagerar la importancia de las diferencias lingüísticas, ya que hay casi 3 mil idiomas en el mundo. Las diferencias de idioma causan muchos problemas a los especialistas en marketing en el diseño de campañas publicitarias y etiquetas de productos. Los problemas lingüísticos se vuelven aún más graves una vez que la gente de un país habla varios idiomas. Por ejemplo, en Canadá, las etiquetas deben estar tanto en inglés como en francés. En la India, hay más de 200 dialectos diferentes, y una situación similar existe en China.

Colores

Los colores también tienen diferentes significados en diferentes culturas. Por ejemplo, en Egipto, el color verde nacional del país se considera inaceptable para los empaques, porque los líderes religiosos alguna vez lo usaron. En Japón, el blanco y negro son colores de luto y no deben usarse en el paquete de un producto. De igual manera, el púrpura es inaceptable en las naciones hispanas porque está asociado con la muerte.

Aduanas y tabúes

Todas las culturas tienen su propio conjunto único de costumbres y tabúes. Es importante que los especialistas en marketing conozcan estas costumbres y tabúes para que sepan qué es aceptable y qué no para sus programas de mercadotecnia.

Tabla 6: Ilustraciones de posibles áreas de malentendido por diferencias en las normas culturales

En Irlanda, la cena se llama té, no cena. En Asia, cuando una persona se inclina ante ti, inclina la cabeza hacia adelante igual o más baja que la de ellos. Un asentimiento significa “no” en Bulgaria y sacudir la cabeza de lado a lado significa “sí”. El número 7 se considera mala suerte en Kenia, buena suerte en la República Checa, y tiene connotaciones mágicas en Benín. La pasta de dientes pepsodent no tuvo éxito en el sudeste asiático porque prometía dientes blancos a una cultura donde los dientes negros o amarillos son símbolos de prestigio. En Quebec, un fabricante de conservas de pescado intentó promocionar un producto mostrando a una mujer vestida con pantalones cortos, jugando al golf con su esposo y planeando servir pescado enlatado para la cena. Estas actividades violaron las normas culturales. Maxwell House se anunciaba como el “gran café americano” en Alemania. Se enteró que los alemanes tienen poco respeto por el café americano. El eslogan “Body by Fisher” de General Motors' se convirtió en “Corpse by Fisher” cuando se tradujo al japonés. En alemán, “Deja que Hertz te ponga en el asiento del conductor” significa “Deja que Hertz te haga chofer”. En cantonés, el nombre de Philip Morris sonaba igual que una frase que significa no suerte. En Hong Kong, Corea y Taiwán, las formas triangulares tienen una connotación negativa. En Tailandia, se considera inaceptable tocar la cabeza de una persona, o pasar algo por encima de ella. El rojo es un color positivo en Dinamarca, pero representa la brujería y la muerte en muchos países africanos. Los estadounidenses suelen sonreír mientras se dan la mano. Algunos alemanes consideran que las sonrisas son demasiado familiares de nuevos conocidos de negocios. Los estadounidenses no deberían decir “¿Wie gehts?” (“¿Cómo va?”) También es demasiado informal para las primeras reuniones. Si le ofreces un cumplido a una persona de habla china, él o ella lo declinará, porque no estar de acuerdo es la forma educada de aceptar los elogios. No digas “Merci” (“Gracias”) al cumplido de un francés. Podría ser malinterpretado como burlándose. Los italianos se despiden mientras los estadounidenses hacen señas a alguien —con la palma hacia arriba y los dedos moviéndose hacia adelante y hacia atrás; pero en Asia, saludar con la palma hacia abajo no se interpreta como un adiós, sino más bien, “ven aquí”. Ofrecer regalos cuando visitas una casa se espera en Japón, pero en la Unión Soviética puede considerarse un soborno. En Brasil y Portugal, a los empresarios les gusta entretener a los extranjeros en sus hogares. A la hora de irse, el anfitrión puede sentirse obligado a insistir en que el extranjero se quede. Los extranjeros deben tomar su licencia cortésmente.

Considere cómo se podrían utilizar los siguientes ejemplos en el desarrollo de programas de mercadotecnia internacional:

• En Rusia, es aceptable que los hombres se saluden con un beso, pero esta costumbre no es aceptable en EU.

• Los alemanes prefieren su aderezo para ensaladas en tubo, mientras que los estadounidenses lo prefieren en botella.

• En Francia, el vino se sirve con la mayoría de las comidas, pero en América, la leche, el té, el agua y los refrescos son populares.

McDonald's Corporation ha abierto 20 restaurantes en India. Dado que el 80 por ciento de los indios son hindúes, McDonald's utilizará un sustituto de carne que no sea de res para su hamburguesa tradicional. El probable sustituto de la carne de res será el cordero, una carne muy popular en la India. Anticipándose a la apertura de sus restaurantes, McDonald's realizó una extensa investigación de mercado, estudios de selección de sitios y desarrolló una relación con el proveedor de pollo más grande de la India. McDonald's ha optado por comercializar su producto en la India, en gran parte porque la población de la India de más de 900 millones representa una sexta parte de la población mundial.

Valores

Los valores de un individuo surgen de sus creencias morales o religiosas y se aprenden a través de experiencias. Por ejemplo, en Estados Unidos le damos un valor muy alto al bienestar material, y es mucho más probable que compren símbolos de estatus que las personas en la India. De igual manera, en la India, la religión hindú prohíbe el consumo de carne de res, y los restaurantes de comida rápida como McDonald's y Burger King encontrarían tremendas dificultades sin modificación del producto. Los estadounidenses gastan grandes cantidades de dinero en jabón, desodorante y enjuague bucal debido al valor que se le da a la limpieza personal. En Italia, los vendedores llaman a las mujeres sólo si sus maridos están en casa.

Estética

El término estética se emplea para referirse a los conceptos de belleza y buen gusto. La frase, “La belleza está en el ojo del observador” es una descripción muy apropiada para las diferencias en la estética que existen entre culturas. Por ejemplo, los estadounidenses creen que los bronceadores son atractivos, juveniles y saludables. Sin embargo, los japoneses no.

Tiempo

Los estadounidenses parecen ser fanáticos del tiempo en comparación con otras culturas. La puntualidad y los plazos son prácticas comerciales rutinarias en Estados Unidos. Sin embargo, los vendedores que fijen citas definitivas para las llamadas de ventas en Medio Oriente y América Latina tendrán mucho tiempo libre, ya que los empresarios de ambas culturas están mucho menos limitados por limitaciones de tiempo. Para muchas de estas culturas, fijar un plazo como “tengo que saber la semana que viene” se considera incipiente y grosero.

Normas empresariales

Las normas de conducción de negocios también varían de un país a otro. Aquí hay varios ejemplos de comportamiento de negocios extranjeros que difieren del comportamiento comercial de Estados Unidos:

• En Francia, a los mayoristas no les gusta promocionar productos. Están interesados principalmente en abastecer a los minoristas con los productos que necesitan.

• En Rusia, los planes de cualquier tipo deben ser aprobados por una serie aparentemente interminable de comités. En consecuencia, las negociaciones comerciales pueden llevar años.

• A los sudamericanos les gusta hablar de negocios “nariz a nariz”. Este deseo de proximidad física cercana hace que los empresarios estadounidenses se alejen de los sudamericanos que avanzan constantemente.

• En Japón, los empresarios han dominado la táctica del silencio en las negociaciones. Los estadounidenses no están preparados para esto, y entran en pánico porque piensan que algo ha salido mal. El resultado es que los estadounidenses se impacientan, presionan por un cierre y, a menudo, hacen concesiones comerciales de las que luego lamentan.

Estas normas se reflejan en la dificultad de introducir la Web en Europa (ver el siguiente “Marketing integrado”).

Creencias religiosas

Las creencias religiosas de una persona pueden afectar los patrones de compra y los productos comprados además de sus valores, como se discutió anteriormente. En Estados Unidos y otras naciones cristianas, la época navideña es un periodo de ventas importante. Pero para otras religiones, las fiestas religiosas no sirven como tiempos populares para comprar productos. Las mujeres no participan en las decisiones de compra de hogares en países en los que la religión sirve como oposición a los movimientos por los derechos de las mujeres.

Toda cultura tiene una estructura social, pero algunas parecen menos definidas que otras. Es decir, es más difícil avanzar hacia arriba en una estructura social que es rígida. Por ejemplo, en Estados Unidos, la familia de dos asalariados ha llevado al desarrollo de un conjunto de consumidores más ricos. Pero en otras culturas, se considera inaceptable que las mujeres trabajen fuera del hogar.

Comercialización integrada

Enganchar en Europa Todos en Europa vacacionan en agosto, y los negocios están en auge en Internet Train, la cadena quizás inapropiadamente nombrada de cibercafés en Florencia, Italia. Justo sobre el Ponte Vechio, el viejo puente que une la galería de arte de los Uffizi con el Pallazo Pitti, hay una pequeña tienda con 20 computadoras personales. En el interior, personas de todo el mundo picotean su correo electrónico, comunicándose con amigos y conocidos de más de cien países, por solo 6.000 ITL (unos 3 USD) por media hora. A miles de kilómetros de distancia en Londres, cerca de la estación Victoria, la escena es casi la misma. Haij-Joannu de Stelio, magnate del transporte marítimo griego y empresario de Internet, ha creado Easy Everything, que según él son los cibercafés más grandes del mundo. Haij-Joannu cuenta con nueve cibercafés con 3,900 PCs listos y disponibles. “Easy Everything (easyeverything.com) es maravilloso”, informa Reade Fahs, CEO de First Tuesday con sede en Londres, una organización global de redes de Internet. “Lo llamas un cibercafé, pero es mucho más. La mayoría de los cibercafés son sobre el café con computadoras a un lado. Se trata de unas 400 computadoras de pantalla delgada en este ambiente tan genial con un poco de café al costado”. Por supuesto, la historia en Europa va mucho más allá del correo electrónico y los cibercafés. Ellos son solo la cima de la revolución de la innovación que barre Europa del Norte al Sur. Considera EasyGroup, que posee EasyEveryThing: EasyGroup incluye EasyJet.com y EasyRentacar.com (todas las propiedades controladas por Haij-Joannu). EasyJet.com se anuncia a sí misma como la “aerolínea favorita de la Web” y se comercializa a sí misma como aerolínea de descuento con fuertes incentivos para que los compradores realicen transacciones en línea. EasyRentacar.com es “la primera compañía de alquiler de autos solo en Internet del mundo”, agrega. También planea iniciar EasyMoney.com, ofreciendo hipotecas de descuento en línea. Aún así, los retos del marketing en Internet europeo son legión. Poner un sitio B2C (business-to-consumer) o B2B (business-to-business) en Europa es mucho más difícil que en Estados Unidos. Entre las muchas complejidades que enfrentan los sitios web paneuropeos se encuentran las siguientes: (a) desarrollo de un sitio para múltiples idiomas b) desarrollo de un sitio para múltiples monedas (c) proporcionar atención al cliente multilingüe d) transporte transfronterizo en Europa e) manejo del impuesto al valor agregado (IVA) f) hacer frente a cuestiones normativas gubernamentales estrictas g) reclutar y retener a personas en mercados que prohíban o reduzcan las opciones sobre acciones y otros incentivos económicos [1]

El entorno político/legal

El entorno político/legal en el extranjero es bastante diferente al de Estados Unidos. La mayoría de las naciones desean volverse autosuficientes y elevar su estatus ante los ojos del resto del mundo. Esta es la esencia del nacionalismo. El espíritu nacionalista que existe en muchas naciones los ha llevado a dedicarse a prácticas que han sido muy dañinas para las organizaciones de mercadotecnia de otros países.

Por ejemplo, los gobiernos extranjeros pueden intervenir en los programas de mercadotecnia de las siguientes maneras:

• contratos de suministro y entrega de bienes y servicios

• el registro y aplicación de marcas, nombres de marca y etiquetado

• patentes

• comunicaciones de mercadotecnia

• precios

• seguridad del producto, aceptabilidad y cuestiones ambientales

Estabilidad política

La actividad empresarial tiende a crecer y prosperar cuando una nación es políticamente estable. Cuando una nación es políticamente inestable, las empresas multinacionales aún pueden realizar negocios de manera rentable. Sin embargo, sus estrategias se verán afectadas. La mayoría de las empresas probablemente prefieren dedicarse al negocio de exportación en lugar de invertir sumas considerables de dinero en inversiones en filiales extranjeras. Los inventarios serán bajos y la moneda se convertirá rápidamente. El resultado es que los consumidores en el extranjero pagan precios altos, obtienen productos menos satisfactorios y tienen menos empleos.

Las circunstancias monetarias

El tipo de cambio de la moneda de una nación en particular representa el valor de esa moneda en relación con el de otro país. Los gobiernos fijan algunos tipos de cambio independientemente de las fuerzas de la oferta y la demanda. Las fuerzas de la oferta y la demanda establecen otras. Si el tipo de cambio de un país es bajo en comparación con otros países, los consumidores de ese país deben pagar precios más altos en los bienes importados. Si bien el concepto de tipos de cambio parece relativamente simple, estos tipos fluctúan ampliamente y a menudo, creando así altos riesgos para los exportadores e importadores.

Acuerdos y bloques de negociación

Las empresas estadounidenses obtienen un tercio de sus ingresos por productos comercializados en el extranjero, en lugares como Asia y América Latina. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) impulsa aún más las ventas de exportación al permitir que las empresas vendan bienes a precios más bajos debido a la reducción de los aranceles.

Los bloques comerciales regionales representan a un grupo de naciones que se unen y acuerdan formalmente reducir las barreras comerciales entre ellas. La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) es un ejemplo de bloque comercial regional. La organización está comprometida con 10 naciones miembros independientes, entre ellas Indonesia, Malasia, Tailandia y Filipinas. Un tratado de libre comercio dentro de la nación miembro de la ASEAN permite el libre intercambio de comercio, servicio, mano de obra y capital. No obstante, se prevé una implementación universal de estas normas para 2020. Además, la ASEAN promueve la integración regional de la infraestructura de transporte y energía.

Uno de los resultados potencialmente interesantes de acuerdos comerciales como la ASEAN o el TLCAN es que muchos productos previamente restringidos por las leyes de dumping, leyes diseñadas para mantener fuera a los productos extranjeros, podrían ser comercializados. La práctica del dumping involucra a una empresa que vende productos en mercados extranjeros a precios muy bajos, una intención es robar negocios a competidores locales. Estas leyes fueron diseñadas para evitar prácticas de precios que pudieran perjudicar gravemente a la competencia local. Las leyes fueron diseñadas para evitar que los grandes productores inundaran los mercados. En 2007, alrededor de 60 naciones contaban con legislación antidumping. Quienes están a favor de los acuerdos argumentan que las leyes antidumping penalizan a aquellas empresas que son capaces de competir a favor de aquellas empresas que no son competitivas.

Casi todos los países del hemisferio occidental han suscrito uno o varios acuerdos comerciales regionales. Dichos acuerdos están diseñados para facilitar el comercio mediante el establecimiento de una zona de libre comercio, unión aduanera o mercado aduanero. Las zonas de libre comercio y las uniones aduaneras eliminan las barreras comerciales entre los países miembros al tiempo que mantienen las barreras comerciales con terceros países. Las uniones aduaneras mantienen aranceles y tarifas comunes para países no miembros. Un mercado común prevé políticas fiscales y monetarias armoniosas mientras que las zonas de libre comercio y las uniones aduaneras no lo hacen. Los acuerdos comerciales se están convirtiendo en una fuerza creciente para la liberalización del comercio; el desarrollo de tales acuerdos brinda enormes oportunidades para las empresas con operaciones globales.

Se esperaba que la creación del mercado único europeo en 1992 cambiara la forma en que se realiza el marketing a nivel mundial. Significó el nacimiento de un mercado que era más grande que Estados Unidos, y la introducción de Unidades Monetarias Europeas (Euros) en lugar de las monedas individuales de las naciones miembros. La experiencia en marketing multilingüe ayudaría a las empresas no europeas a tener éxito en este gigantesco mercado. Con nuevas tecnologías como los programas de procesamiento multilingües, sería posible dirigirse a clientes potenciales en cualquier lugar de Europa, en cualquier idioma, y en la misma campaña de marketing.

El avance hacia la unificación europea ha sido lento, muchos dudan de que alguna vez se logrará la unificación completa. Sin embargo, el 1 de enero de 1999, 11 de las 15 naciones miembros dieron un paso significativo hacia la unificación al adoptar el euro como moneda común. Estas 11 naciones representan 290 millones de personas y un mercado de 6.5 billones de dólares. Aún así, con 14 idiomas diferentes y costumbres nacionales distintivas, es poco probable que la Unión Europea (UE) alguna vez se convierta en los “Estados Unidos de Europa”.

Tarifas

La mayoría de las naciones fomentan el libre comercio invitando a las empresas a invertir y realizar negocios allí, al tiempo que alientan a las empresas nacionales a dedicarse a negocios Estas naciones no suelen tratar de regular estrictamente las importaciones ni discriminar a las empresas con sede en el extranjero. Hay, sin embargo, algunos gobiernos que se oponen abiertamente al libre comercio. Por ejemplo, muchas naciones comunistas desean autosuficiencia. Por lo tanto, restringen el comercio con naciones no comunistas. Pero estas restricciones varían con las relaciones Este-Oeste.

La forma más común de restricción del comercio es el arancel, un impuesto que se aplica a las mercancías importadas. Se establecen tarifas de protección con el fin de proteger a los fabricantes nacionales frente a los competidores al elevar los precios de los bienes importados. No es sorprendente que las empresas estadounidenses con una fuerte tradición empresarial en un país extranjero puedan apoyar los aranceles para desalentar la entrada de otros competidores estadounidenses.

Expropiación

Todas las empresas multinacionales enfrentan el riesgo de expropiación. Es decir, el gobierno extranjero toma posesión de las plantas, a veces sin compensar a los propietarios. Sin embargo, en muchas expropiaciones ha habido pago, y muchas veces es equitativo. Muchas de estas instalaciones terminan siendo privadas en lugar de organizaciones gubernamentales. Debido al riesgo de expropiación, las empresas multinacionales están a merced de gobiernos extranjeros, que a veces son inestables, y que pueden cambiar las leyes que imponen en cualquier momento para satisfacer sus necesidades.

El entorno tecnológico

El nivel de desarrollo tecnológico de una nación afecta el atractivo de hacer negocios ahí, así como el tipo de operaciones que son posibles. Los especialistas en marketing en las naciones desarrolladas no pueden dar por sentado muchos avances tecnológicos. Es posible que no estén disponibles en naciones menos desarrolladas. Considere algunos de los siguientes problemas tecnológicamente relacionados que las empresas pueden encontrar al hacer negocios en el extranjero:

• Los trabajadores extranjeros deben estar capacitados para operar equipos desconocidos.

• Los sistemas de transporte deficientes aumentan los costos de producción y distribución física.

• Los estándares de mantenimiento varían de una nación a otra.

• Las malas instalaciones de comunicación dificultan la publicidad a través de los medios de comunicación.

• La falta de instalaciones de procesamiento de datos dificulta las tareas de planeación, implementación y control de la estrategia de marketing.

El entorno económico

La situación económica de una nación representa su capacidad actual y potencial para producir bienes y servicios. La clave para comprender las oportunidades de mercado radica en la evaluación de la etapa de crecimiento económico de una nación.

Una manera de clasificar el crecimiento económico de los países es dividirlos en tres grupos: a) industrializados, b) países en desarrollo y c) naciones menos desarrolladas. Generalmente se considera que las naciones industrializadas son Estados Unidos, Japón, Canadá, Rusia, Australia y la mayor parte de Europa Occidental Las economías de estas naciones se caracterizan por la empresa privada y una orientación al consumidor. Tienen alta alfabetización, tecnología moderna y mayores ingresos per cápita.

Las naciones en desarrollo son las que están haciendo la transición de economías basadas en la producción agrícola y de materias primas a economías industriales. Muchas naciones latinoamericanas encajan en esta categoría y exhiben niveles crecientes de educación, tecnología e ingresos per cápita,

Por último, hay muchas naciones menos desarrolladas en el mundo actual. Estas naciones tienen bajos niveles de vida, las tasas de alfabetización son bajas y la tecnología es muy limitada.

Por lo general, las oportunidades de comercialización más significativas existen entre las naciones industrializadas, ya que tienen altos niveles de ingresos, uno de los ingredientes necesarios para la formación de mercados. Sin embargo, la mayoría de las naciones industrializadas también tienen bases poblacionales estables, y la saturación del mercado para muchos productos ya existe. Las naciones en desarrollo, por otra parte, tienen bases poblacionales crecientes, y aunque actualmente importan bienes y servicios limitados, existe el potencial de crecimiento a largo plazo en estas naciones. Las sociedades dependientes buscan productos que satisfagan las necesidades básicas: alimentos, ropa, vivienda, atención médica y educación. Los especialistas en marketing en tales naciones deben ser educadores, enfatizando la información en sus programas de mercado. A medida que aumenta el grado de desarrollo económico, también lo hace la sofisticación del esfuerzo de comercialización enfocado a los países.

El entorno competitivo

Entrar en un mercado internacional es similar a hacerlo en un mercado nacional, en el sentido de que una firma busca obtener una ventaja diferencial invirtiendo recursos en ese mercado. A menudo las firmas locales adoptarán estrategias de imitación, a veces con éxito. Cuando tienen éxito, la economía de su propia nación recibe un buen impulso. Cuando no tienen éxito, la firma multinacional suele comprarlos.

Los especialistas en marketing japoneses han desarrollado un enfoque para administrar los costos de los productos que les ha dado una ventaja competitiva sobre los competidores estadounidenses. Una compañía típica estadounidense diseñará un nuevo producto, luego calculará el costo. Si el costo estimado es demasiado alto, el producto será devuelto al tablero de dibujo. En Japón, una empresa suele comenzar con un costo objetivo basado en el precio que estima que el mercado está más dispuesto a aceptar. Luego, los diseñadores e ingenieros de productos son dirigidos a cumplir con el objetivo de costos. Este enfoque también alienta a los gerentes a preocuparse menos por los costos de los productos y más por el papel que debería desempeñar en ganar participación de mercado. Brevemente, en empresas japonesas como Nippon Electric Company (NEC), Nissan, Sharp y Toyota, un equipo encargado de llevar una idea de producto al mercado estima el precio al que es más probable que el producto atraiga al mercado. De este primer juicio importante, todo lo demás sigue. Después de deducir el margen de beneficio requerido del precio de venta, los planificadores desarrollan estimaciones de cada elemento que conforman el costo del producto: ingeniería, ventas de manufactura y marketing. Las firmas estadounidenses tienden a construir productos, calcular cuánto cuesta construir el producto y luego preguntar si el producto se puede vender a un precio rentable. Las empresas estadounidenses tienden a no evaluar lo que el mercado estará dispuesto a pagar.

Objetivos de Mercadotecnia

Habiendo identificado las expectativas de los stakeholders, realizado un análisis detallado de la situación y realizado una evaluación de las capacidades de la empresa, se pueden establecer los objetivos generales de marketing. Es importante recalcar que hay necesidad de realismo en esto, ya que con demasiada frecuencia los planes corporativos están determinados más por el deseo de credibilidad a corto plazo con los accionistas que por la probabilidad de que se logren.

El proceso adoptado para determinar objetivos a largo y corto plazo es importante y varía significativamente, dependiendo del tamaño del negocio, la naturaleza del mercado y las habilidades y motivación de los gerentes en diferentes mercados. A nivel operativo, los directivos nacionales necesitan contar con un plan alcanzable y detallado para cada país, que tome en cuenta la situación local, explique qué se espera de ellos y cómo se medirá su desempeño. Ejemplos de objetivos podrían ser:

• desempeño financiero, incluyendo retorno de la inversión y rentabilidad;

• penetración en el mercado, incluyendo ventas (por volumen y valor), participación de mercado por categoría de producto;

• crecimiento de clientes, por volumen y rentabilidad;

• distribución, incluyendo fuerza en la cadena de suministro, número de puntos de venta;

• conocimiento de marca y valor;

• introducción y difusión de nuevos productos;

• imagen de la empresa, incluyendo calidad y valor agregado (o servicio).

El diario de Wall Street (wsj.com)

En la práctica Los mercados internacionales ofrecen a las organizaciones oportunidades de expansión de mercado y ganancias. Sin embargo, ingresar a los mercados internacionales plantea riesgos y razones válidas para evitar ingresar a estos mercados. Los planes de mercadotecnia internacional deben identificar los beneficios y riesgos que conlleva la expansión internacional, y detallar las opciones de entrada al mercado exterior. Decidir si ajustar o no su programa de marketing nacional es un tema crítico para cualquier organización que planee expandirse internacionalmente. Las organizaciones deben comprender los diversos factores ambientales que afectan el marketing internacional para determinar si una mezcla de marketing estandarizada o personalizada será la mejor estrategia. El Diario Interactivo proporciona amplia información sobre los negocios mundiales. En la sección frontal, seleccione Mundialmente en la página principal. Mundialmente se enfoca en noticias y eventos internacionales. Encontrará información sobre acuerdos comerciales, organizaciones internacionales de gobierno y conflictos regionales en esta sección. Bajo los títulos de Asia, Europa y América, encontrará información específica de estas regiones. Las noticias generales, la actividad de los mercados financieros y los temas tecnológicos se discuten en lo que respecta a la región específica. Para información específica del país, página abajo a Noticias del país en cualquiera de las secciones regionales. Usando el menú desplegable, encontrará enlaces a noticias recientes y artículos comerciales. En la sección Economía, encontrarás un Calendario Internacional de Eventos Económicos. En la sección frontal, seleccione Economía en el menú de la izquierda. En esta sección también encontrarás artículos sobre desarrollos económicos notables en diversos países. Las noticias de viajes se encuentran en la sección Business Fare de Marketplace. Aquí encontrará un convertidor de divisas así como artículos de negocios relacionados con viajes. Entregable Seleccione un titular importante en las secciones de Asia, Europa y América. Utiliza el menú País Noticias para seleccionar los países específicos discutidos y para buscar información adicional sobre los artículos que has elegido. Revisar los artículos y escribir una sinopsis de un párrafo de cada uno.

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1. [1] Fuentes: Henry Heilbrunn, “Interactive Marketing in Europe”, Direct Marketing, marzo de 1998, pp. 98-101 Michael Krauss, “Europe Forges Ahead with Web Innovations”, Marketing News, 14 de agosto de 2000, p. 8; Michael Plogell y Felix Hofer, “No-nos en Europa”, Promo, abril de 2000, pp. 23-24.