9.11: Resumen

El capítulo comienza definiendo el precio desde la perspectiva del consumidor, la sociedad y el negocio. Cada uno contribuye a nuestra comprensión del precio y lo posiciona como una ventaja competitiva.

Los objetivos del precio son cinco: (a) supervivencia, (b) ganancia, (c) ventas, (d) participación de mercado y (e) imagen. Además, una estrategia de precios puede apuntar a: cumplir con la competencia, el precio por encima de la competencia y el precio por debajo de la competencia.

Se discutieron varias tácticas de precios. Incluyen precios de nuevos productos, revestimiento de precios, flexibilidad de precios, agrupación de precios y los aspectos psicológicos de los precios. El capítulo concluye con una descripción de los tres enfoques alternativos a la fijación de precios: orientado al costo, orientado a la demanda y basado en el valor.

Términos clave

Curva de demanda Cantidad demandada a varios niveles de precios.

Competencia sin precio La organización utiliza estrategias distintas al precio para atraer clientes.

Guerra de precios Precios significativamente más bajos que la competencia.

Precios de penetración Aceptando un margen de beneficio menor durante la introducción de un producto.

Precio desnatado Precio establecido relativamente alto para generar un alto margen de beneficio.

Forro de precios Vendiendo un producto con varios puntos de precio.

Descuentos por cantidad Reducción en el precio base dado como resultado de que un comprador adquiera alguna cantidad predeterminada de mercancía.

Descuentos por temporada Descuento de precio dado en mercancía fuera de temporada.

Descuentos en efectivo Reducción del precio base dado a los clientes por pagar en efectivo o pagar en un corto período de tiempo.

Descuento comercial Reducciones de precios otorgadas a los intermediarios para incentivarlos a abastecerse y dar un trato preferente al producto de una organización.

Spiffs Prize dinero entregado a los minoristas para pasar al personal de ventas del minorista por vender ciertos artículos.

Agrupación de precios Agrupar productos complementarios similares y cobrar un precio total que es menor que si se vendieran por separado.

Diferencia de margen entre el costo promedio y el precio de un producto.

Precio de equilibrio Precio que producirá ingresos suficientes para cubrir todos los costos en un nivel de producción determinado. Precios basados en el valor Lo que ese producto vale para ese cliente en ese momento.

Preguntas

➢ ¿Por qué el precio es una parte importante de la mezcla de marketing?

➢ ¿Quién suele tener la responsabilidad de fijar precios en la mayoría de las organizaciones? ¿Por qué?

➢ Discutir los objetivos que las políticas de precios se pueden establecer para lograr.

➢ ¿Qué condiciones son necesarias para que una estrategia de “precios por encima de la competencia” sea exitosa?

➢ Discutir las estrategias alternativas que se pueden adoptar en los precios de nuevos productos. ¿Bajo qué condiciones se debe utilizar cada uno?

➢ Enumere algunas ventajas de los precios psicológicos. ¿Cuáles son algunos de los riesgos?

➢ ¿Cuáles son algunos de los tipos más comunes de descuentos y asignaciones y el propósito de cada uno?

➢ ¿Qué es el revestimiento de precios? ¿Qué beneficios tiene el revestimiento de precios para los clientes?

➢ ¿Qué ventaja podría tener un precio uniforme de entrega para un vendedor?

➢ ¿Cómo deciden las organizaciones si el precio para cumplir, el precio por encima o el precio por debajo de la competencia? ¿Cómo miden las organizaciones el éxito o el fracaso de su estrategia elegida?

➢ ¿Eres sensible al precio de algún producto? ¿Se dedica a compras comparativas, buscando el “mejor trato”?

➢ ¿Cómo ha afectado Internet a las estrategias de precios? ¿Cómo compiten las empresas de Internet con las empresas tradicionales de “ladrillo y mortero” en precios?

➢ ¿Deberían usarse los precios de penetración o sería mejor el skimming?

➢ ¿Cuál debería ser el precio base del nuevo producto?

Proyecto

Entrevistar a una persona de marketing responsable de fijar precios en su organización. Evaluar el tipo de estrategia de precios que utilizan y por qué. Escribe un reporte de tres a cinco páginas.

Aplicaciones de casos

United Techtronics

United Techtronics enfrentó una importante decisión de precios con respecto a su nuevo televisor con pantalla de video. “Estamos muy emocionados aquí en United Techtronics”, exclamó Roy Cowing, fundador y presidente de United Techtronics. “Hemos logrado un avance tecnológico muy significativo en los sistemas de televisión de video en pantalla grande”. Continuó explicando que el plan de marketing para este producto era ahora su principal área de preocupación y que qué precio cobrar era la cuestión de comercialización que le estaba dando la mayor dificultad.

Cowing fundó United Techtronics (UT) en Boston en 1959. Antes de esa época, Cowing había sido profesor asociado de ingeniería eléctrica en el MIT. Cowing fundó UT para fabricar y comercializar productos haciendo uso de algunos de los inventos electrónicos que había desarrollado mientras estaba en el MIT. Las ventas se hicieron mayormente al programa espacial y a los militares.

Durante varios años, Cowing había estado tratando de reducir la dependencia de la compañía de las ventas gubernamentales. Uno de los proyectos de diversificación a los que había comprometido dinero de investigación y desarrollo era el llamado proyecto de pantalla de video. El objetivo de este proyecto fue desarrollar un sistema mediante el cual una imagen de televisión pudiera mostrarse en una pantalla de entre ocho y diez pies en diagonal. Uno de los ingenieros de UT hizo el avance necesario y desarrolló prototipos de trabajo. Hasta ese punto, UT había invertido USD 600,000 en el proyecto.

Los sistemas de televisión extra grandes no eran nuevos. Había una serie de empresas que vendían dichos sistemas tanto a los mercados de consumo como comerciales (restaurantes de taberna, etc.). La mayoría de los sistemas actuales hicieron uso de una lupa especial. El resultado de este proceso es que la imagen final carecía de gran parte del brillo de la pequeña pantalla original. En consecuencia, la imagen tuvo que verse en una habitación oscurecida. Había algunos otros sistemas de video que no utilizaban el proceso de aumento. Estos sistemas utilizaban tubos especiales, pero también sufrían de falta de brillo.

UT había desarrollado un sistema que era lo suficientemente brillante como para ser visto a la luz del día regular en una pantalla de hasta 10 pies en diagonal. Cowing no estaba dispuesto a discutir cómo se logró esto. Sólo diría que una patente protegía el proceso y que pensaba que tardaría al menos de dos a tres años para que cualquier competidor duplicara los resultados del sistema.

Varias empresas grandes y pequeñas estuvieron activas en esta área. Se pensaba que Almirante, General Electric, RCA, Zenith y Sony estaban trabajando en el desarrollo de sistemas de pantalla grande dirigidos al mercado de consumo. Se rumoreaba que Sony estaba listo para introducir un sistema de pantalla diagonal de 60 pulgadas o 152.4 centímetros que se vendería por unos 2.500 dólares. Varias pequeñas empresas ya estaban produciendo sistemas. Advent Corporation, una pequeña compañía de Nueva Inglaterra, afirmó haber vendido 4 mil unidades de 84 pulgadas o 203.2 centímetros en diagonal a precios de USD 1,500 a USD 2,500. Cowing insistió en que ninguno de estos sistemas daba una imagen tan brillante como la de UT, estimó que en 1996 se vendieron alrededor de 10 mil sistemas de pantalla grande.

Cowing esperaba que alrededor del 50 por ciento del precio sugerido de venta al por menor fuera para los márgenes de mayorista y minorista. Esperaba que los costos directos de fabricación de UT variaran dependiendo del volumen producido. Esperaba que los costos directos de mano de obra bajaran a mayores volúmenes de producción debido a la mayor automatización del proceso y la mejora de las habilidades de los trabajadores.

Se esperaba que los costos de materiales cayeran debido a la menor cantidad de desechos por la automatización. Los costos de equipo necesarios para automatizar el proceso del producto fueron de USD 70,000 para producir en el rango de 0-5,000 unidades; un adicional de USD 50,000 para producir en el rango de 5,001-10,000 unidades; y un adicional de USD 40,000 para producir en el rango de 10,001-20,000 unidades. La vida útil de este equipo se puso en cinco años. Cowing estaba seguro de que los costos de producción estaban sustancialmente por debajo de los de los competidores actuales, incluido Sony. Tal fue la magnitud del avance tecnológico de UT. Cowing no estaba dispuesto a producir más de 20,000 unidades al año en los primeros años debido a los limitados recursos de efectivo de la compañía para respaldar inventarios, etc.

Cowing quería establecer una posición en el mercado de consumo para su producto. Consideró que el potencial a largo plazo era mayor ahí que en el mercado comercial. Con este fin en mente, contrató a una pequeña firma de investigación y consultoría económica para realizar un estudio de consumo para determinar la probable reacción a los precios minoristas alternativos para el sistema. Estos consultores tomaron un amplio historial de precios de productos competitivos. Concluyeron que: “El sistema de pantalla de video de UT sería altamente elástico en cuanto a precios en un rango de precios de USD 500 a USD 5,000 tanto en un sentido de demanda primaria como secundaria”. Pasaron a estimar la elasticidad de precio de la demanda en este rango para estar entre 4.0 y 6.5.

El señor Cowing estaba considerando un número o alternativa de precios al por menor sugeridos. Dijo: “Puedo ver argumentos para fijar precios en cualquier lugar desde arriba de Adviento hasta sustancialmente por debajo del precio más bajo de Muntz” Pronto se necesitó una decisión sobre los precios.

Referencias

1. Thomas Nagle, “Los precios como horizontes empresariales de marketing creativo, julio-agosto de 1983, pp.14-19.

2. Robert A. Robicheaux, “¿Qué importancia tienen los precios en la estrategia competitiva?” Actas de la Southern Marketing Association 1975, pp. 55-57.

3. Bernard F. Whalen, “La mezcla estratégica de precios impares, impares puede conducir a ganancias minoristas”, Noticias de Mercadotecnia marzo de 1976, p. 24.

4. Peter Coy, “El poder del marketing inteligente”, Business Week, 10 de abril de 2000, pp. 160-162.

AD 1: Un anuncio minorista tradicional