15.3: Lanzamiento de tu Venture
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- Explicar la importancia de crear y discutir la declaración de visión
- Determinar los documentos necesarios para la gestión de riesgos
- Describir la cultura de la empresa y el propósito de un código de conducta
- Resumir cómo esbozar y programar los pasos operativos del lanzamiento
El gran día ha llegado. Su proceso de reconocimiento de oportunidades señaló que su idea resuelve un problema o necesidad importante, verificó dos veces que el mercado objetivo es lo suficientemente grande para una rentabilidad potencial, tiene un método para llegar a este mercado objetivo, tiene pasión por iniciar esta empresa y encontró recursos para apoyar el puesta en marcha. Sabiendo que analizaste y abordaste estos temas, ahora necesitas considerar algunos de los temas más sensibles respecto a los acuerdos dentro de tu equipo. Muchos empresarios pasan por alto los temas aquí discutidos o actúan sobre ellos de manera genérica en lugar de adecuarlos a las necesidades específicas de la empresa. Esta falta de diligencia debida puede ser perjudicial para el éxito del negocio. Los consejos que aquí se presentan pueden ayudarte a evitar esos mismos errores.
Para proteger los intereses de todas las partes involucradas en el lanzamiento, el equipo debe desarrollar varios documentos importantes, como un acuerdo de fundadores, formularios de no divulgación y no competencia, y un código de conducta. Antes de que estos sean redactados, el equipo debe asegurarse de que se acuerde la declaración de visión de la empresa. (Consulte Visión y metas empresariales para una discusión sobre la creación de una declaración de visión.) El equipo de emprendimiento necesita estar completamente de acuerdo sobre la visión del emprendimiento antes de que pueda crear con éxito el acuerdo de los fundadores. Si algunos miembros del equipo tienen interés en crear un negocio de estilo de vida (una empresa que proporciona un ingreso que reemplaza a otros tipos de empleo), mientras que otros miembros del equipo quieren cosechar la empresa con rendimientos significativos, hay un choque entre estas expectativas. Un inversionista ángel también tendrá una fuerte opinión sobre la visión de la empresa.
Acuerdo del Fundador, Acuerdo de No Divulgación y Acuerdo de No Competencia
Las discusiones honestas y abiertas entre los miembros del equipo emprendedor, incluido tu inversionista ángel si un inversionista ángel es parte de tu financiamiento inicial, deben tener lugar antes de abrir la empresa. Estas discusiones francas necesitan incluir un acuerdo de fundadores así como la visión identificada para la empresa. El acuerdo de fundadores debe describir cómo se valoran las contribuciones individuales y encajan en el plan de compensación y debe considerar y responder estas preguntas:
- ¿Los integrantes del equipo emprendedor recibirán una compensación mensual?
- ¿Existe un plan de investidura con plazos definidos alineados con porcentajes de patrimonio?
- ¿Qué sucede si un miembro del equipo decide abandonar la empresa antes de un evento de salida? ¿Cómo se compensará a ese miembro del equipo, si acaso?
Discutir las expectativas de los miembros del equipo emprendedor evita el problema de que un miembro del equipo emprendedor espere una gran participación en la empresa para un compromiso a corto plazo con la empresa, y otras expectativas equivocadas. Tales problemas pueden evitarse abordando las siguientes preguntas:
- ¿Qué actividades y responsabilidades se esperan de cada miembro del equipo y cuál es el proceso o acción cuando el individuo sobrepasa su autoridad?
- ¿Existe un periodo de evaluación durante el cual los miembros del equipo discutan el desempeño de los demás? Si es así, ¿cómo se maneja esa discusión y hay un proceso formal?
- ¿Qué sucede si un miembro del equipo no cumple con las acciones esperadas o si ocurre un evento inesperado en la vida?
El acuerdo de los fundadores también debe esbozar planes de contingencia si el negocio no continúa. Las siguientes preguntas ayudan a definir esos próximos pasos y deben ser respondidas antes de abrir la empresa:
- Si la empresa no tiene éxito, ¿cómo se llevará a cabo la disolución de la misma?
- ¿Qué sucede con los activos y cómo se pagan los pasivos?
- ¿Cómo se toma la decisión de liquidar el emprendimiento?
- ¿Qué sucede con la oportunidad originalmente identificada? ¿Un miembro del equipo tiene acceso a esa idea, pero con un equipo diferente, o implementado usando un modelo de negocio diferente?
Una vez que se abre la aventura, discutir estos temas se vuelve más complicado porque el equipo emprendedor está inmerso en diversas actividades de puesta en marcha, y la nueva información afecta sus pensamientos sobre estos temas. Junto a estos temas, el acuerdo de los fundadores también debe establecer la forma legal de propiedad, división de la propiedad (esto se refiere a la división del patrimonio en la siguiente ronda de financiamiento, o cosecha de la empresa), así como la cláusula de recompra o recompra. (Consulte Viaje y caminos empresariales para una discusión sobre las etapas del ciclo de vida de una empresa, incluidas las etapas finales de cosecha, transición y reencarnación del negocio).
La cláusula de recompra aborda las situaciones en las que un miembro del equipo abandona la empresa antes de la siguiente ronda de financiamiento o cosecha debido a disputas internas con miembros del equipo, enfermedad, muerte u otras circunstancias, indicando claramente la compensación y distribución de ganancias (teniendo en cuenta lo que es reinvertido en el emprendimiento). Discutir estos temas proporciona un acuerdo entre todos los miembros del equipo sobre cómo abordar este tipo de situaciones. La cláusula de recompra también debe incluir un proceso de resolución de disputas con acuerdo sobre cómo se implementa la solución de controversias. Identificar exactamente cómo se manejan estos artículos dentro del acuerdo de los fundadores evita futuros conflictos e incluso disputas legales.
Si el equipo de emprendimiento incluye a un inversionista ángel, el inversionista ángel suele tener la última palabra en estas preguntas. En el mejor escenario posible, el inversor ángel tiene experiencia en la creación de un acuerdo de fundadores y puede proporcionar información valiosa para trabajar a través de este documento. Un enfoque común para crear este documento, dado el tiempo disponible del inversor ángel, es que el equipo de emprendimiento discuta y acuerde el documento final, luego haga que el inversionista ángel revise el documento para su aprobación final. Tomar decisiones comerciales difíciles en respuesta a desafíos ayudará a finalizar el acuerdo de sus fundadores.
Después de completar la declaración formal de visión y el acuerdo de los fundadores, es posible que desee que un abogado evalúe los documentos. Este punto de control puede identificar brechas o decisiones que no fueron declaradas con claridad. Después de recibir de vuelta los documentos examinados, el equipo deberá revisar nuevamente los documentos para su acuerdo. Si todos están satisfechos con los documentos, cada miembro del equipo emprendedor debe firmar el documento y recibir una copia. Si, posteriormente, el equipo emprendedor decide que es necesario hacer un cambio ya sea en la declaración de visión o en el acuerdo de los fundadores, se podrá crear una adenda, nuevamente con todas las partes acordando cualquier cambio.
Otros dos documentos formales que su equipo podría querer considerar incluyen un acuerdo de confidencialidad y un acuerdo de no competencia. Estos documentos se pueden aplicar a todos los empleados, incluido el equipo de inicio, con la consideración de extenderse a otros contribuyentes como el personal contractual. Un acuerdo de confidencialidad acuerda abstenerse de divulgar información sobre la empresa. Los temas que podrían incluirse en este documento incluyen secretos comerciales, cuentas clave o cualquier otra información de alto valor para la empresa o potencialmente útil para un competidor. Un acuerdo de no competencia establece que la persona que firma el acuerdo no trabajará para una organización competidora mientras trabaja para la empresa, y generalmente por un período de tiempo establecido después de abandonar la empresa. A menudo, este período de tiempo es de un año, pero puede ser más largo dependiendo del know-how o propiedad intelectual que tenga el miembro del equipo que sale.
Cultura de la empresa y código de conducta
En conjunto con estos documentos formales, el equipo fundador debe determinar la cultura que les gustaría construir para su emprendimiento. Idealmente, la cultura empresarial de la organización se compone de los comportamientos y creencias que apoyan el éxito de la organización. Por ejemplo, cuando entras en un negocio, ¿hay un bullicio de ruido y actividad, o el negocio está tranquilo y restringido? Esta impresión es el resultado de la cultura de la organización. Podríamos comparar la diferencia entre entrar en una joyería de alta gama y entrar en un restaurante de comida rápida. Ambos negocios tienen culturas claramente diferentes. Si el emprendimiento es altamente dinámico con decisiones aceleradas y cambios constantes, entonces la cultura debería apoyar este tipo de emprendimientos. Quizás el equipo quiera crear una cultura de trabajo duro, jugar duro. En ese caso, deberían fomentarse estándares que apoyen la creación de equipos ad hoc para discusiones improvisadas, en lugar de establecer una cultura burocrática que requiera la aprobación de todas las reuniones y deliberación de decisiones previas a la acción. Muchas empresas de tecnología apoyan una cultura de trabajo duro, jugar duro. Esta cultura se refuerza con espacios de oficina abiertos que brindan oportunidades para colaborar con colegas. O tal vez se proporcionan mesas de ping pong y cocinas para fomentar la interacción. Incluso las horas de operación contribuyen a la creación de cultura ya sea alentando a los empleados a establecer sus propias horas o restringiendo las horas de trabajo a través de la entrada regulada. En contraste, un entorno más burocráticamente estructurado puede encajar en una empresa cuyo éxito se basa en el cumplimiento de regulaciones externas y el uso de información altamente sensible o privada. Un ejemplo de cultura burocrática se alinea con muchas instituciones financieras. La cultura dentro de un banco transmite seguridad de nuestros fondos depositados; queremos que un banco cuente con procesos y sistemas que refuercen que podamos confiar en el banco nuestras finanzas.
El proceso de definición de la cultura debe incluir la creación de un código de conducta por parte del equipo emprendedor. Algunas organizaciones desarrollan un código de conducta que incluye principios rectores, mientras que otras crean descripciones detalladas de lo que es aceptable y lo que no es aceptable. El código de conducta de su empresa debe encajar con la visión de su empresa, la cultura deseada y los valores del equipo de emprendimiento. Se deben crear códigos de conducta como documentos que incluyan una sensibilidad a las personas dentro de la empresa así como a la comunidad en general. Un código de conducta aborda los valores que apoya la organización, así como consideraciones éticas. El propósito de un código de conducta es ayudar a guiar las acciones de los empleados para alinearse con el comportamiento deseado. Incluir ejemplos específicos únicos que se alineen con la empresa específica, puede comunicar aún más los comportamientos deseados. Existen muchas variedades de códigos de conducta; el punto principal es crear un código que apoye los valores y comportamientos que quieres avanzar en toda tu organización. La Figura 15.2 y la Figura 15.3 muestran dos enfoques para desarrollar un código de conducta que se ajuste a la cultura y visión de la empresa. El primer ejemplo podría ser utilizado por una empresa basada en la defensa que desea un enfoque basado en principios para guiar los comportamientos de los empleados a través de un código de conducta que proporcione pautas generales, en lugar de un enfoque más basado en reglas como se presenta en el segundo ejemplo. Estos dos ejemplos resaltan la importancia de crear un código de conducta que se ajuste a las creencias y cultura que quieres fomentar dentro de tu emprendimiento.
Anteriormente, discutimos la importancia de que el emprendedor líder tome la iniciativa de descubrir el conocimiento empresarial del inversionista y conocer la experiencia previa del inversionista en la financiación de un emprendimiento emprendedor. El código de conducta es otra área que los equipos emprendedores suelen omitir al aceptar un código de conducta genérico en lugar de reconocer que hay una multitud de temas, frases y principios que deben diseñarse de manera única para adaptarse a la empresa. Estos dos ejemplos demuestran los temas muy diferentes abordados dentro de un código de conducta como evidencia de por qué su código de conducta debe ajustarse a sus intenciones sobre cómo conducirá los negocios y apoyará el éxito de su empresa.
Estos documentos preparatorios deben ser personalizados para alinearse con el equipo emprendedor y comportamientos deseados que apoyen el éxito de la empresa. Aunque el lenguaje estándar y los formularios que abordan estos temas están disponibles en línea, estos modelos genéricos no están destinados a satisfacer las necesidades de su empresa única o las necesidades del equipo emprendedor. Tomarse el tiempo para discutir y preparar estos documentos vale la pena en documentos bien elaborados y alinea la visión, metas y sueños de los equipos de emprendimiento para su aventura.
Código de conducta de Google
Revisa el código de conducta de Google mientras piensas en desarrollar tu propio código de conducta. ¿Qué te gusta del código de conducta de Google? ¿Qué cambiarías? ¿Cómo te ayuda este ejemplo a crear un código de conducta para tu emprendimiento?
Pasos operativos para lanzar
La siguiente acción es delinear los pasos operativos en el proceso de creación de emprendimientos. Un buen enfoque es crear un gráfico que identifique cómo debe proceder. El objetivo al crear este gráfico es reconocer qué acciones deben tomarse primero. Por ejemplo, si necesitas un horno de convección para tu negocio, ¿cuál es el cronograma entre ordenar y recibir el horno? Si necesitas diez empleados para preparar y empacar manualmente tu producto, ¿cuánto tiempo tardará en entrevistar y contratar a cada persona? Según Glassdoor, el proceso de contratación tomó 23 días en 2014 y parece alargarse en el tiempo a medida que las organizaciones toman más conciencia de la importancia de contratar a la persona adecuada. 2 ¿Qué pasa con el entrenamiento? ¿Tus empleados necesitarán capacitación sobre tu producto o procesos antes de iniciar el emprendimiento? Estos resultados necesarios deben identificarse y luego rastrearse hacia atrás desde la fecha de inicio deseada para incluir las acciones preparatorias que respalden el éxito del negocio. Probablemente hayas escuchado la frase de que el tiempo lo es todo. No solo los emprendedores necesitan preocuparse por encontrar el momento adecuado para iniciar la empresa, sino que también necesitan el momento adecuado para orquestar la puesta en marcha de la empresa.
A continuación se muestra un diagrama de Gantt de muestra, un método para rastrear una lista de tareas o actividades alineadas con intervalos de tiempo. Puede utilizar esta herramienta para ayudar a identificar y programar los pasos operativos que deben completarse para lanzar la empresa. Un enfoque para crear un diagrama de Gantt es que cada miembro del equipo cree de forma independiente una lista de actividades operativas o tareas requeridas para iniciar la empresa que caen dentro de su área de participación. Entonces el equipo puede crear una lista maestra de actividades para discutir: Esto ayuda a aclarar quién está contribuyendo o siendo dueño de cada tarea. A continuación, haga que todos los miembros del equipo creen su propio diagrama de Gantt en función de su lista de tareas: Es decir, se debe detallar el tiempo requerido para cada tarea, incluidos los pasos que deben ocurrir secuencialmente (cuando una tarea no se puede iniciar hasta que se complete otro paso). Una vez más, reúne a todos los miembros del equipo para crear un diagrama maestro de Gantt. Esto ayudará a garantizar que las dependencias de miembro a miembro se tengan en cuenta en la planeación. Estas contingencias y dependencias deben ser identificadas y acomodadas en el horario maestro. Por ejemplo, en la Figura 15.4, vemos que Mike Smith no puede realizar pruebas del sistema hasta que Sam Watson haya desarrollado los módulos del sistema, y a su vez, esa tarea no se puede hacer hasta que Mike Smith haya documentado los sistemas actuales. Después de completar la tabla, acordar las asignaciones de responsabilidad a seguir a través de las actividades, con base en los cronogramas del diagrama de Gantt.
Consulte los Recursos sugeridos para obtener más información sobre cómo usar un diagrama de Gantt para ayudar a rastrear las acciones necesarias para apoyar la puesta en marcha de su empresa y organizar cada acción en función de sus líneas de tiempo necesarias. Es posible que desee comunicarse con otras fuentes para encontrar ejemplos de cómo otros emprendedores trabajaron a través de sus pasos operativos de puesta en marcha.
Esta Charla TED presenta a Paul Tasner compartiendo cómo se encontró cambiando su carrera a los 66 años, reforzando la idea de que el mundo del emprendimiento está abierto a todas las personas independientemente de su edad, raza, antecedentes, salud o ubicación geográfica. En esta presentación, hace referencia a una variedad de actividades que necesitaba experimentar para entender el proceso de inicio de su emprendimiento. Independientemente de lo que aprendimos en nuestras experiencias pasadas, lanzar una nueva aventura incluye nuevas experiencias y decisiones.
Después de ver este video, ¿tienes algunas ideas con respecto a iniciar una nueva aventura en torno a la idea de los emprendedores senior? ¿Cómo podrías apoyar a este grupo o construir una red que cree una comunidad de apoyo para esta gran población?
Consideraciones de lanzamiento
El sabio consejo en el lanzamiento de la nueva empresa es reconocer rápidamente cuándo no tienes la respuesta o la información para tomar las mejores decisiones. En la etapa inicial del lanzamiento de la empresa, el nivel de incertidumbre es alto, al igual que la necesidad de agilidad y espontaneidad. Incluso identificar el momento real en que la empresa se convierte en una nueva empresa puede ser difícil de determinar. ¿Debe reconocerse el emprendimiento como nuevo emprendimiento después de recibir las licencias o número de identificación fiscal necesarios, o cuando se produce la primera venta, o cuando se invierten fondos por primera vez, o por algún otro método?
También es importante tener en cuenta el objetivo final de la empresa, a menudo referido como “comenzar con el fin en mente”. Por ejemplo, muchas empresas de gran éxito nunca ganan un dólar en ventas. Dependiendo de la visión del equipo emprendedor y del modelo de negocio seleccionado, la empresa podría ser muy valiosa desde una perspectiva de cosecha, o venta del emprendimiento. Con frecuencia, esta decisión es dictada por el inversionista ángel. Estas personas frecuentemente iniciaron su propio emprendimiento, cosecharon el emprendimiento y, como resultado, tienen fondos disponibles para invertir en otros nuevos emprendimientos. En la mayoría de los casos, el inversionista ángel espera sacar efectivo de la empresa en algún momento en el futuro. Se trata de inversionistas que no están interesados en mantener una posición de renta variable a largo plazo sino que esperan hacer crecer la empresa a una posición en la que otra compañía compre la empresa. Esta compra también se conoce como la cosecha del emprendimiento y el punto en el que el inversionista ángel recibe un porcentaje de la venta en dólares cosechados para cubrir la participación de capital en el nuevo emprendimiento. Debido a este patrón, a menudo se aconseja a los empresarios que “comiencen con el fin en mente” al lanzar una nueva empresa. Si el objetivo es vender la empresa a otra compañía, queremos identificarla antes de lanzarla. Por supuesto, en este punto, esto es solo un deseo o esperanza, ya que no puedes requerir ni esperar que otra compañía tenga interés en tu nueva aventura. Pero puedes diseñar la nueva empresa para que se alinee con este objetivo final tomando decisiones que respalden este objetivo final.
Consideremos el ejemplo de YouTube, una startup con cero dólares en ventas pero con un precio de cosecha de mil 650 millones de dólares en stock de Google. El equipo de startups, ex colegas de PayPal, entendió que la tecnología se estaba desarrollando para la búsqueda de videos y reconoció que crear una plataforma para albergar el intercambio de videos sería deseado por empresas como Google en algún momento en el futuro. Considera la apretada línea de tiempo entre 2005 cuando YouTube comenzó a apoyar el intercambio de videos, y la cosecha de YouTube a Google en 2006, 21 meses después. Este ejemplo señala claramente la importancia de comenzar con el fin en mente.
Un nuevo concepto de tarjeta de felicitación
¿Existe una conexión entre la arquitectura del barco y las tarjetas de felicitación? La mayoría de la gente diría rápidamente que no hay ninguna conexión entre estas dos ideas dispares. Sin embargo, Wombi Rose y John Wise estudiaron arquitectura de barcos, con Wise pasando a una start-up de construcción de barcos en Louisiana cuando se volvieron a conectar y decidieron iniciar una nueva aventura. Mientras viajaban por Vietnam, los dos arquitectos de barcos se encontraron con el proceso de corte de papel del kirigami, similar al origami, pero en lugar de doblar papel, el papel se corta. Los dos ingenieros se dieron cuenta de que el mismo software de diseño utilizado en la construcción de barcos también podría usarse para crear estos objetos de papel tridimensionales. A pesar de la disminución de las ventas de la industria de tarjetas de felicitación, estos dos empresarios decidieron ingresar a la industria de tarjetas de felicitación con un nuevo enfoque de las tarjetas de felicitación El arte emergente de kirigami se pliega hasta que se abre el sobre y aparece un objeto kirigami. Lovepop, el nombre de su línea de tarjetas de felicitación, ha crecido a 30 empleados y $6.7 millones en ingresos. 3
¿Qué pruebas hay de que Rose y Wise siguieron el concepto de “comenzar con el fin en mente”? Si Rose y Wise siguieron este consejo, y tú formaste parte de este equipo, ¿en qué momento empezarías a buscar un comprador para esta empresa? ¿Qué hitos podría seleccionar para cosechar la empresa? Considera qué acciones realizarías para aumentar el monto de la venta al monto máximo.
Lanzar tu emprendimiento es una experiencia única para cada equipo emprendedor y para cada emprendimiento. Estas situaciones e incertidumbres novedosas crean retos y nuevas oportunidades de aprendizaje. Aceptar que existe multitud de posibilidades y reconocer la importancia de investigar y discutir acciones son valiosos para el éxito del equipo. Los inversionistas ángeles tienen una gran cantidad de conocimiento, y con una participación de capital en la empresa, estos inversionistas deben ser incluidos en todas las discusiones. Si tienes un inversionista ángel en tu equipo, tienes una ventaja adicional para aprovechar la experiencia disponible para apoyar la empresa. En conjunto con un inversor ángel bien alineado, realizar investigaciones para explorar decisiones mejorará el éxito de su empresa. Si bien estas decisiones pueden parecer difíciles, la siguiente sección aborda cómo abordar las decisiones difíciles y el papel que juegan las conexiones emocionales para la empresa y su equipo en esas decisiones.