11: Motivar a los empleados
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- Definir la motivación, y entender por qué es importante en el lugar de trabajo.
- Comprender la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca.
- Explicar las principales teorías de la motivación:
- Teoría de la Jerarquía de Necesidades
- La teoría de los dos factores
- Teoría de la expectativa
- Teoría de la equidad
La motivación se refiere a un impulso generado internamente para lograr una meta o seguir un curso de acción particular. Los empleados altamente motivados enfocan sus esfuerzos en lograr metas específicas. Es el trabajo del gerente, por lo tanto, motivar a los empleados, para que intenten hacer el mejor trabajo que puedan. Los empleados motivados llaman enfermos con menos frecuencia, son más productivos y tienen menos probabilidades de transmitir malas actitudes a los clientes y compañeros de trabajo. También tienden a permanecer más tiempo en sus trabajos, reduciendo la rotación y el costo de contratar y capacitar a los empleados. Pero, ¿qué motiva a los empleados a hacerlo bien? ¿Cómo alienta un gerente a los empleados a presentarse al trabajo todos los días y hacer un buen trabajo? Pagarlos ayuda, pero muchos otros factores influyen en el deseo de una persona (o la falta de él) de sobresalir en el lugar de trabajo. ¿Cuáles son estos factores, son iguales para todos y cambian con el tiempo? Para abordar estas preguntas, examinaremos cuatro de las teorías de motivación más influyentes: la teoría de la jerarquía de necesidades, la teoría de dos factores, la teoría de la expectativa y la teoría de la equidad.
Motivación intrínseca y extrínseca
Antes de comenzar nuestra discusión sobre las diversas teorías de la motivación, es importante establecer la distinción entre motivación intrínseca y extrínseca. En pocas palabras, la motivación intrínseca viene de dentro: el disfrute de una tarea, la satisfacción de un trabajo bien hecho y el deseo de lograr son todas fuentes de motivación intrínseca. Por otro lado, la motivación extrínseca se produce por factores externos como un bono u otra forma de recompensa. Evitar el castigo o un mal resultado también puede ser una fuente de motivación extrínseca; el miedo, se dice, puede ser un gran motivador.
Teoría de Jerarquía de Necesidades
La teoría de la jerarquía de necesidades del psicólogo Abraham Maslow propuso que estamos motivados por seis necesidades inicialmente insatisfechas, dispuestas en el orden jerárquico mostrado en la Figura 11, que también enumera ejemplos específicos de cada tipo de necesidad tanto en la esfera personal como laboral de la vida. Mira, por ejemplo, la lista de necesidades personales en la columna central. En la parte inferior se encuentran las necesidades fisiológicas (como las necesidades de sustento vital como la alimentación y el refugio). Trabajando la jerarquía experimentamos sa necesidades fety (estabilidad financiera, libertad de daño físico), necesidades sociales (la necesidad de pertenecer y tener amigos), necesidades de estima (la necesidad de autoestima y estatus), y las necesidades de autorrealización (la necesidad de alcanzar su máximo potencial o lograr algún éxito creativo). Al final de su vida, Maslow agregó la autotrascendencia a su modelo, la necesidad de promover una causa más allá del yo. 1 Hay dos cosas clave para recordar sobre el modelo de Maslow:
- Debemos satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de tratar de satisfacer las necesidades de nivel superior.
- Una vez que hemos satisfecho una necesidad, ya no nos motiva; la siguiente necesidad superior toma su lugar.
| Jerarquía de Necesidades de Maslow | Cumplimiento Personal | Cumplimiento Profesional |
|---|---|---|
| Lo más alto: Autotrascendencia | Devoción a una causa | Servicio a los demás |
| Auto-realización | Éxito creativo y logro | Desafiando el trabajo, liderazgo, logro profesional |
| Estima | Estatus y respeto | Autoridad, títulos, reconocimiento |
| Social | Familia y amistades | Membresía de equipo y actividades sociales |
| Seguridad | Estabilidad financiera | Antigüedad/Seguridad laboral |
| Menor: Fisiológico | Alimentación y refugio | Sueldo |
Digamos, por ejemplo, que por una variedad de razones que no son tu culpa, estás quebrado, hambriento y sin hogar. Debido a que probablemente tomarás casi cualquier trabajo que pague por alimentos y vivienda (necesidades fisiológicas), vas a trabajar recuperando autos. Afortunadamente, tu préstamo estudiantil finalmente llega a través, y con suficiente dinero para alimentarte, puedes regresar a la escuela y buscar un trabajo que no sea tan arriesgado (una necesidad de seguridad). Encuentras trabajo como conserje nocturno en la biblioteca, y aunque te sientas seguro, empiezas a sentirte aislado de tus amigos, que están activos durante las horas del día. Se quiere trabajar entre personas, no libros (una necesidad social). Por lo que ahora te unes a varios de tus amigos vendiendo pizza en el centro estudiantil. Este trabajo mejora tu vida social, pero a pesar de que eres muy bueno haciendo pizzas, no es terriblemente satisfactorio. Te gustaría algo que tus amigos respetaran lo suficiente como para dejar de burlarte de ti por el trabajo de la pizza (una necesidad de estima). Entonces estudias mucho y consigues un trabajo como pasante en la oficina del gobernador. Al graduarse, se avanza a través de una serie de nombramientos de gobierno y finalmente se postula para senador estatal. Al jurar el cargo, te das cuenta de que has alcanzado todo tu potencial (una necesidad de autorrealización) y te comentas a ti mismo: “No hay nada mejor que esto”.
Teoría de las necesidades y el lugar de trabajo
¿Qué implicaciones tiene la teoría de Maslow para los gerentes de negocios? Hay dos puntos clave: (1) No todos los empleados son impulsados por las mismas necesidades, y (2) las necesidades que motivan a las personas pueden cambiar con el tiempo. Los gerentes deben considerar qué necesidades están tratando de satisfacer los diferentes empleados y deben estructurar las recompensas y otras formas de reconocimiento en consecuencia. Por ejemplo, cuando obtuviste tu primer empleo recogiendo autos, estabas motivado por la necesidad de dinero para comprar comida. Si te hubieran dado la opción entre un aumento o una placa reconociendo tus logros, sin duda habrías optado por el dinero. Como senador estatal, por el contrario, puede preferir el reconocimiento público del trabajo bien hecho (digamos, la elección a un cargo superior) a un aumento salarial.
La versión original de este capítulo contenía contenido H5P. Es posible que desee eliminar o reemplazar este elemento.
Teoría de dos factores
Otro psicólogo, Frederick Herzberg, se propuso determinar qué factores laborales (como los salarios, la seguridad laboral o el avance) hacían que las personas se sintieran bien con sus trabajos y qué factores las hacían sentir mal por sus trabajos. Encuestó a trabajadores, analizó los resultados y concluyó que para entender la satisfacción (o insatisfacción) de los empleados, tenía que dividir los factores laborales en dos categorías:
Factores de motivación. Esos factores que son fuertes contribuyentes a la satisfacción laboral
Factores de higiene. Aquellos factores que no son fuertes contribuyentes a la satisfacción pero que deben estar presentes para cumplir con las expectativas de un trabajador y evitar la insatisfacción laboral
La Figura 11.2 ilustra la teoría de dos factores de Herzberg. Tenga en cuenta que los factores de motivación (como las oportunidades de promoción) se relacionan con la naturaleza del trabajo en sí y la forma en que el empleado lo realiza. Los factores de higiene (como las condiciones físicas de trabajo) se relacionan con el entorno en el que se realiza.
Teoría de dos factores y el lugar de trabajo
Haremos la misma pregunta sobre el modelo de Herzberg que sobre el de Maslow: ¿Qué significa para los gerentes? Supongamos que eres un gerente senior en una firma de contabilidad, donde supervisas a un equipo de contadores, cada uno de los cuales lleva cinco años con la firma. ¿Cómo usarías el modelo de Herzberg para motivar a los empleados que te reportan? Empecemos con factores de higiene. ¿Los salarios son razonables? ¿Qué pasa con las condiciones de trabajo? ¿Cada contador tiene su propio espacio de trabajo o están abarrotados en diminutas salas de trabajo? ¿Están siendo supervisados adecuadamente o se les deja solos para hundirse o nadar? Si factores de higiene como estos no cumplen con las expectativas de los empleados, pueden estar insatisfechos con sus trabajos.
Solucionar problemas relacionados con factores de higiene puede aliviar la insatisfacción laboral, pero no necesariamente mejorará la satisfacción laboral de nadie. Para aumentar la satisfacción (y motivar a alguien a desempeñarse mejor), debes abordar los factores de motivación. ¿La obra en sí es desafiante y estimulante? ¿Los empleados reciben reconocimiento por trabajos bien hechos? ¿El trabajo que se le ha asignado a un contador le ayudará a avanzar en la firma? Según Herzberg, la motivación requiere un enfoque doble: eliminar a los “insatisfechos” y potenciar a los satisfactores.
Teoría de Expectativas
Si fueras gerente, ¿no te gustaría saber cómo deciden tus empleados si trabajan duro o tonterías? ¿No sería bueno saber si un programa de recompensas planificado tendrá el efecto deseado, es decir, motivarlos a desempeñarse mejor en sus trabajos? Estos son los temas considerados por el psicólogo Victor Vroom en su teoría de la expectativa, que propone que los empleados trabajarán duro para obtener recompensas que valoran y que consideren “alcanzables”.
Como puede ver en la Figura 11.3, Vroom argumenta que un empleado estará motivado a ejercer un alto nivel de esfuerzo para obtener una recompensa bajo tres condiciones: el empleado:
- considera que sus esfuerzos resultarán en un desempeño aceptable.
- cree que un desempeño aceptable conducirá a la recompensa deseada.
- valora la recompensa.
Teoría de la expectativa y el lugar de trabajo
Para aplicar la teoría de la expectativa a una situación del mundo real, analicemos una compañía de seguros automotrices con cien agentes que trabajan desde un call center. Supongamos que la firma paga un salario base de $2,000 mensuales, más una comisión de $200 por cada póliza vendida por encima de diez pólizas al mes. En cuanto a la teoría de la expectativa, ¿bajo qué condiciones estaría motivado un agente para vender más de diez pólizas al mes?
- El agente tendría que creer que sus esfuerzos resultarían en ventas de pólizas (que, en otras palabras, hay un vínculo positivo entre esfuerzo y desempeño).
- El agente tendría que estar seguro de que si vendía más de diez pólizas en un mes determinado, efectivamente habría un bono (un vínculo positivo entre rendimiento y recompensa).
- El bono por póliza —200 dólares— tendría que ser de valor para el agente.
Ahora vamos a alterar ligeramente el escenario. Decir que la compañía sube los precios, dificultando así la venta de las pólizas. ¿Cómo se verá afectada la motivación de los agentes? Según la teoría de la expectativa, la motivación sufrirá. ¿Por qué? Porque los agentes pueden estar menos seguros de que sus esfuerzos conducirán a un desempeño satisfactorio. ¿Y si la compañía introduce una política mediante la cual los agentes obtienen bonos solo si los compradores no cancelan las pólizas dentro de los noventa días? Ahora los agentes pueden estar menos seguros de que obtendrán bonos aunque vendan más de diez pólizas. La motivación disminuirá porque se ha debilitado el vínculo entre rendimiento y recompensa. Por último, ¿qué pasará si los bonos se recortan de $200 a $25? Obviamente, la recompensa sería de menor valor para los agentes, y, nuevamente, la motivación va a sufrir. El mensaje de la teoría de la expectativa, entonces, es bastante claro: los gerentes deben ofrecer recompensas que los empleados valoran, establecer niveles de desempeño que puedan alcanzar y asegurar un fuerte vínculo entre el desempeño y la recompensa.
Teoría de la Equidad
Y si pasaras treinta horas trabajando en un reporte de clase, hicieras todo lo que se suponía que debías hacer y entregaras una excelente tarea (en tu opinión). Tu compañero de cuarto, por otro lado, pasó unas cinco horas y armó todo a última hora. Sabes, además, que ignoró la mitad de los requisitos y ni siquiera ejecutó su tarea a través de un corrector ortográfico. Una semana después, tu profesor devuelve los informes. Obtienes una C y tu compañero de cuarto obtiene una B+. Con toda probabilidad, sentirás que te han tratado injustamente en relación con tu compañero de cuarto.
Tu reacción tiene sentido de acuerdo con la teoría de la motivación de la equidad, que se centra en nuestras percepciones de lo justo que nos tratan en relación con los demás. Aplicada al ambiente laboral, esta teoría propone que los empleados analicen sus aportaciones o insumos laborales (horas trabajadas, educación, experiencia, desempeño laboral) y sus recompensas o resultados laborales (salario, aguinaldo, promoción, reconocimiento). Después crean una relación contribuciones/recompensas y la comparan con las de otras personas. La base de comparación puede ser cualquiera de las siguientes:
- Alguien en una posición similar
- Alguien que ocupe una posición diferente en la misma organización
- Alguien con una ocupación similar
- Alguien que comparte ciertas características (como edad, educación o nivel de experiencia)
- Uno mismo en otro punto en el tiempo
Cuando los individuos perciben que la proporción de sus contribuciones a recompensas es comparable a la de los demás, perciben que están siendo tratados de manera justa o equitativa; cuando perciben que la proporción está desbalanceada, perciben inequidad. Ocasionalmente, las personas percibirán que están siendo tratadas mejor que otras. Más a menudo, sin embargo, concluyen que otros están siendo tratados mejor (y que ellos mismos están siendo tratados peor). Esto es lo que concluyó cuando vio su calificación en el ejemplo anterior. Has calculado tu proporción de contribuciones (horas trabajadas, habilidades de investigación y escritura) a recompensas (grado del proyecto), la comparaste con la proporción de tu compañero de cuarto y concluyes que las dos proporciones están desbalanceadas.
¿Qué hará un empleado si percibe una inequidad? El individuo podría intentar equilibrar la relación, ya sea disminuyendo los insumos (trabajando menos horas, no asumiendo tareas adicionales) o aumentando los resultados (pidiendo un aumento). Si esta estrategia falla, un empleado podría quejarse a un supervisor, trasladarse a otro trabajo, abandonar la organización o racionalizar la situación (por ejemplo, decidir que la situación no es tan mala después de todo). La teoría de la equidad aconseja a los directivos enfocarse en tratar a los trabajadores de manera justa, especialmente en la determinación de la compensación, que es, naturalmente, una base común de comparación.
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Claves para llevar
- La motivación describe un impulso generado internamente que impulsa a las personas a alcanzar metas o perseguir cursos de acción particulares.
- Existen cuatro teorías influyentes de la motivación: teoría de la jerarquía de necesidades, teoría de dos factores, teoría de la expectativa y teoría de la equidad:
- La teoría de la jerarquía de necesidades propone que estamos motivados por cinco necesidades insatisfechas —fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización— y debemos satisfacer necesidades de nivel inferior antes de tratar de satisfacer las necesidades de nivel superior.
- La teoría de dos factores divide los factores de trabajo en factores de motivación (aquellos que son fuertes contribuyentes a la satisfacción laboral) y factores de higiene (aquellos que, aunque no son grandes contribuyentes a la satisfacción, deben estar presentes para evitar la insatisfacción laboral).
- La teoría de la expectativa propone que los empleados trabajen más duro para obtener una recompensa cuando valoran la recompensa, creen que sus esfuerzos resultarán en un desempeño aceptable y creen que un desempeño aceptable conducirá a un resultado o recompensa deseados.
- La teoría de la equidad se centra en nuestras percepciones de lo justo que nos tratan en relación con los demás. Esta teoría propone que los empleados creen proporciones de recompensas que comparen con las de los demás y estarán menos motivados cuando perciban un desequilibrio en el tratamiento.
Capítulo 11 Referencias de texto y créditos de imagen
Créditos de imagen: Capítulo 11
Figura 11.4: Dibujo a escala, dominio público. Origen: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=72186&picture=scales-of-justice